Teori ini menempatkan tim manajemen sebagai titik awal proses motivasi.
Teori ini tidak mengkaji perkembangan dan penurunan kebutuhan individu (seperti pada teori Maslow dan teori Alderfer), akan tetapi pada kebutuhan/motivasi yang secara signifikan berpengaruh terhadap produktivitas dan efisiensi individu dalam bekerja. Kebutuhan tersebut terdiri dari tiga yakni:
1. Achievement needs, yakni kebutuhan untuk mendapatkan prestasi yang tinggi dan mampu menyelesaikan tugas yang sulit dan kompleks;
2. Power needs, yakni kebutuhan untuk mendapatkan tanggung jawab, mendapat peran, memperoleh pengaruh, dan keinginan untuk berbeda dibanding individu lain. Yang dimaksud power disini adalah social power needs (kebutuhan menunjukkan kinerja yang baik terhadap orang lain atau organisasi), bukan personal power needs (kebutuhan untuk menghasilkan prestasi pribadi);
29
3. Affiliation needs, yakni kebutuhan untuk mendapatkan interaksi sosial serta menciptakan dan menjaga persahabatan.
Menurut McClelland setiap individu memiliki komposisi yang berbeda terhadap kebutuhan tersebut (ada yang lebih dominan achievement atau power dibanding yan lainnya).
Teori ini juga mendapat kritik sama dengan teori Maslow dan Alderfer yakni tidak dapat diterapkan pada budaya kerja yang berbeda-beda misalnya pada budaya kerja di Eropa. Namun demikian, teori Alderfer masih merupakan teori yang paling digunakan dalam mengukur motivasi, khususnya pada achievement needs.
Implikasi teori ini bagi manajemen dan organisasi adalah:
a. Karyawan dengan kebutuhan prestasi (achievement needs) yang tinggi cenderung bekerja berdasarkan tujuan dan berusaha mencapai prestasi dengan setinggi-tingginya, namun dengan tujuan yang kadang tidak realistik. Karakteristik karyawan demikian adalah: a) ingin memiliki pengaruh/otonomi yang tinggi untuk memecahkan masalah dalam tugasnya; b) memiliki energi yang tinggi dan pekerja keras; c) membutuhkan umpan balik yang cepat dan padat serta apresiasi dari manajemen dan dalam bentuk pembayaran/gaji tinggi; dan d) memiliki pendekatan yang proaktif.
b. Karyawan dengan kebutuhan social power yang tinggi sebaiknya ditempatkan pada posisi yang memungkinkan dirinya dapat mempraktikkan social control yaitu perilaku yang cenderung mengawasi hubungan antar manusia;
c. Karyawan dengan kebutuhan afiliasi tinggi membutuhkan kedekatan dengan orang lain dan umumnya lebih menyukasi interaksi yang antar karyawan yang intensif. Sementara itu pada karyawan dengan
30
kebutuhan afiliasi yang rendah tidak memiliki permasalahan jika bekerja sendiri untuk waktu yang lama;
d. Pada manajer lini bawah dan menengah, umumnya memiliki kombinasi kebutuhan kekuasaan yang menengah sampai tinggi dengan kebutuhan afiliasi yang rendah;
e. Pada manajer lini atas/tinggi umumnya memilki kemampuan tinggi dalam hubungan antar personal, dengan demikian pada organisasi level atas (pimpinan) sebaiknya memiliki kebutuhan social power yang tinggi dan kebutuhan afiliasi yang tinggi.
Bahasan selanjutnya menerangkan tentang teori motivasi berdasarkan outer motivation menggunakan kajian dasar desain kerja (job design), yang terdiri dari: Herzberg’s 2 factors, dan Hackman & Oldham model.
Meskipun job design mengkaji pengaturan antara desain kerja dan isi dari pekerjaan, namun pada waktu teori ini berkembang tidak begitu banyak studi tentang motivasi dan kepuasan kerja dihasilkan. Seperti diketahui bahwa Job design memberi kontribusi terhadap kajian tentang motivasi, yakni dengan kenyataan sebagai berikut:
1. Job design terbukti memegang peranan penting terhadap peningkatan kepuasan dan efektifitas dalam bekerja;
2. Sebagian besar pekerjaan manajer saat itu adalah mengembangkan desain kerja yang sudah ada;
3. Struktur pekerjaan secara signifikat berpengaruh terhadap individu dalam menyelesaikan pekerjaannya; dan
4. Penambahan konsep dan pengetahuan dari teori ini menghasilkan kajian yang mendalam terhadap hubungan yang bersifat motivasional.
31 G. Herzberg Theory
Teori Herzberg atau yang secara lengkap disebut “Herzberg’s 2 Factors Hygiene and Motivation Theory” merupakan teori yang mengkaji faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sehingga akhirnya menimbulkan motivasi kerja. Teori ini terbentuk berdasarkan studi pada 11 perusahaan di Amerika, dan tentunya harus dipahami dalam konteks tersebut.
Pokok-pokok dari teori Herzberg adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor pekerjaan, yang bisa menyebabkan: 1) indivdu menjadi lebih atau kurang terpuaskan; atau 2) individu menjadi lebih atau kurang tidak terpuaskan;
b. Herzberg menemukan bahwa individu tidak mengevaluasi apa yang menjadi kepuasannya dengan skala mulai dari “puas” hingga “tidak puas”, melainkan dengan dua skala yang terpisah yaitu: 1) dengan skala mulai dari “puas” hingga “tidak puas”; dan 2) dengan skala mulai dari “tidak puas” hingga “puas”;
c. Sehingga faktor pekerjaan penyebab kepuasaan dapat dibagi menjadi dua yaitu 1) faktor-faktor yang dapat menyebabkan derajat kepuasan, disebut motivational factors; dan 2) faktor-faktor yang dapat menyebabkan derajat ketidakpuasan, disebut dengan aintenance factors (lihat gambar 5)
32
Gambar 5. Teori Kepuasan Kerja Herzberg
Kelemahan dari teori ini adalah: a) Tidak mempertimbangkan keputusan individu dalam jangka panjang karena beberapa faktor memiliki efek motivasi yang lama. Demikian pula dengan pendapatan/gaji, yang menurut kenyataan bahwa gaji pokok (basic pay) memiliki efek motivasi jangka pendek artinya dapat memiliki skala yang bertentangan dengan Herzberg pada jangka pendek. Hal ini disebabkan Herzberg tidak membedakan antara gaji pokok (basic pay) dengan gaji berdasarkan kinerja; b) tidak mempertimbangkan bahwa setiap orang memiliki struktur motivasi individu yang berbeda, atau setiap kelompok pekerja memiliki orientasi kebutuhan yang berbeda; dan c) tidak dapat diaplikasikan pada rekrutmen karyawan yang menjanjikan pembayaran berdasarkan hasil.
Implikasi teori ini bagi manajemen dan organisasi adalah:
SKALA KEPUASAN:
TIDAK PUAS ....sampai dengan.... PUAS
Satisfaction or Motivational factors
• Kinerja
• Pekerjaan yang berarti
• Tanggung jawab
• Pengaruh
• Pertumbuhan
• Pengembangan
• Pengakuan
Maintenance and hygiene factors
• Gaji/pendapatan
• Keberlangsungan kerja
• Kondisi kerja (fisik & psikis)
• Hubungan antar personal
• Pengawasan manajemen
• Kemanfaatan
• Aturan individu
SKALA KEPUASAN:
PUAS ....sampai dengan.... TIDAK PUAS
33
1. Motivasi kerja karyawan hanya akan dipengaruhi oleh motivational factors, sedangkan ketidakpuasan kerja dapat dihilangkan dengan hygiene factors. Terhadap hygiene factors, manajer dapat meningkatkakan kepuasan dengan memberikan penambahan pada faktor tersebut, misalnya dengan memberikan pendapatan tambahan (bonus);
2. Meski kedua faktor di atas penting bagi peningkatan kepuasan kerja, namun salah satunya ada yang lebih penting dibanding yang lain.
Dalam jangka panjang, kedua faktor saling melengkapi namun tidak dapat saling menggantikan.
Dengan demikian standar pekerjaan yang baik menurut Herzberg (disebut dengan Job Enrichment model) adalah:
a. Terdapat kebebasan berkomunikasi dengan orang lain b. Terdapat tanggung jawab pribadi
c. Terdapat umpan balik langsung dari pihak yang menerima hasi kerja d. Terdapat pengembangan pribadi, termasuk kemungkinan mempelajari
hal-hal baru
e. Terdapat pembagian sumberdaya pribadi f. Terdapat perencanaan pribadi
g. Terdapat hubungan langsung dengan klien (hubungan yang dekat dengan pelanggan)
h. Terdapat Spesialisasi pribadi (pekerjaan memberikan kesempatan kepada individu untuk mengembangkan kemampuan khusus).