BAB 3 INISIASI DAN PERENCANAAN PROYEK
3.9 Menilai Kecenderungan Perubahan Dan Dampaknya
Manajemen Perubahan (DR. Agus Wibowo)
3.9 Menilai Kecenderungan Perubahan Dan Dampaknya
Manajemen Perubahan (DR. Agus Wibowo)
Lamanya waktu tugas atau aktivitas telah dilakukan dengan cara yang sama.
Waktu adalah indikator stabilitas. Apa yang selalu berhasil di masa lalu menciptakan persepsi bahwa itu tidak boleh diubah. Manajer perubahan sering mendengar ungkapan, “Tetapi saya telah melakukan ini selama 20 tahun, dan selalu berhasil ” Cara terbaik untuk menghadapi pernyataan semacam ini adalah dengan bertanya pertanyaan yang memerlukan refleksi dari individu yang membuat pernyataan, misalnya:
Apakah dunia saat ini sama dengan 20 tahun yang lalu?
Apakah Anda hidup hari ini dengan cara yang sama seperti Anda hidup 20 tahun lalu?
Apakah Anda melakukan hal yang sama dan memiliki kebiasaan yang sama?
Ketahanan organisasi. Pemimpin organisasi yang menjunjung tinggi sejarah dan tradisi mereka, memuja pahlawan mereka sebagai model yang harus diikuti dan memegang keyakinan mereka sebagai kebenaran mutlak, cenderung kurang fleksibel. Perubahan dianggap sebagai kritik mendalam terhadap situasi yang ada dan bukan sebagai peluang untuk berkembang. Biasanya dibutuhkan waktu lebih lama untuk memproses perubahan, dan asimilasinya membutuhkan usaha yang lebih besar. Organisasi yang dipimpin oleh para pemimpin yang menilai terlalu tinggi budaya stabilitas di dunia yang sangat tidak stabil cenderung memiliki pandangan biner tentang kehidupan—tetap apa adanya, atau semuanya berbeda. Para pemimpin ini gagal menyadari bahwa perubahan itu berkesinambungan dan perlu agar organisasi tidak menjadi usang dan hilang dari pasar. Para pemimpin ini akan membutuhkan pelatihan kepemimpinan perubahan yang signifikan untuk meningkatkan ketahanan mereka. Ketaatan yang kuat dari para pemimpin terhadap paradigma saat ini memberikan penilaian awal tentang tingkat ketahanan organisasi. Mempersiapkan para pemimpin organisasi agar lebih tahan terhadap perubahan akan mendorong transformasi organisasi apa pun: Perusahaan akan belajar untuk hidup dengan perubahan yang sering terjadi tanpa hambatan yang signifikan, dan jumlah perubahan simultan dapat ditingkatkan karena orang akan menyerapnya lebih cepat, menghasilkan lebih sedikit dampak pada produktivitas. Membangun ketahanan organisasi, dengan sendirinya, merupakan proyek yang akan meningkatkan budaya organisasi dan menciptakan perusahaan yang tangguh dan berkinerja tinggi.
Riwayat kerugian sebelumnya. Tim yang mengalami kerugian yang tidak dikelola dengan baik membawa persepsi bahwa setiap perubahan adalah ancaman.
Kredibilitas organisasi membutuhkan waktu untuk menjadi kokoh, tetapi dapat runtuh hanya dengan satu peristiwa yang salah urus.
Manajemen Perubahan (DR. Agus Wibowo)
Faktor Individu yang Mempengaruhi Kedewasaan untuk Menghadapi Kerugian Sejumlah faktor dapat mempengaruhi maturitas untuk menghadapi kerugian di tingkat individu. Faktor-faktor ini diidentifikasi dan dijelaskan di bawah ini.
Generasi dimana individu tersebut berasal. Kaum muda lebih terbuka terhadap tantangan perubahan. Secara khusus, generasi Y dan Z terdiri dari orang-orang yang tumbuh di dunia yang mengalami transisi cepat. Perubahan selalu menjadi bagian dari kehidupan mereka, dan, secara umum, mereka kurang terikat pada status quo. Hubungan lebih dangkal dan dinamis. Di sisi lain, loyalitasnya kurang.
Risiko perwakilan generasi Y atau Z pergi sebelum akhir proyek perubahan selama beberapa bulan adalah tinggi. Dia mungkin bosan dengan aktivitas jangka panjang dan membutuhkan perhatian khusus untuk mempertahankan energi dan antusiasme.
Koneksi dengan apa yang akan berubah. Tim atau individu yang mengakui
“paternitas” dari apa yang akan diubah merasa kehilangan sebagai sesuatu yang hampir pribadi. Perubahan akan dipersepsikan sebagai “anak” yang tidak akan ada lagi. Perasaan ini bisa berubah menjadi positif. Mirip dengan seorang ayah yang mengirim anaknya untuk belajar di luar negeri: Akan ada rasa sakit dalam perubahan, tetapi juga prospek bahwa anak akan memiliki kesempatan besar untuk tumbuh. Bagi orang-orang yang sangat terhubung dengan apa yang akan diubah, manajemen perubahan dapat menyalurkan hubungan ini ke aspek positif dari perubahan, menciptakan cara yang cocok bagi orang-orang ini untuk mengekspresikan emosi mereka dan berkolaborasi dalam membentuk yang baru.
Gaya pribadi. Manusia terus-menerus berusaha untuk mempertahankan kendali atas situasi dalam kehidupan mereka untuk menjaga stabilitas mereka dan tetap berada di zona nyaman mereka. Perubahan yang mempengaruhi situasi yang berkaitan dengan kekuasaan dan status lebih sulit bagi orang yang lebih sombong dan egois. Orang-orang di bawah kesan yang salah bahwa mereka mengendalikan situasi cenderung menolak yang baru, baik karena pengetahuan teknis mereka atau umur panjang dalam posisi mereka. Orang-orang yang sama ini dapat menjadi agen penting jika mereka menemukan makna dalam perubahan, ruang untuk mengekspresikan emosi mereka, dan berpartisipasi secara aktif dalam transformasi organisasi.
Gaya kepemimpinan. Cara para pemimpin menerima dan mengomunikasikan perubahan akan berdampak besar pada keterlibatan tim. Para pemimpin konservatif, yang mempertahankan penguasaan teknis mereka, cenderung merasa kehilangan otoritas yang seharusnya mereka miliki dan lebih banyak menolak. Tindakan mereka dapat mengkhianati pendapat mereka yang sebenarnya, bahkan jika mereka menyampaikan pidato tentang pertunangan; di sisi lain, para pemimpin dengan kredibilitas tinggi yang terlibat dalam perubahan
Manajemen Perubahan (DR. Agus Wibowo)
mampu menginspirasi tim mereka dan mengubah persepsi kehilangan menjadi keyakinan akan peluang. Teladan mereka akan menjadi agen pengaruh utama pada tingkat kedewasaan tim untuk menghadapi perubahan.
Kegiatan
Menilai kematangan untuk menghadapi kerugian di tingkat organisasi, daftar bukti yang mencontohkan persepsi ini.
Diskusikan dan buat daftar tindakan, serta orang-orang yang bertanggung jawab atas tindakan tersebut, untuk memperluas kematangan organisasi dalam menghadapi kerugian.
Menilai kematangan untuk menghadapi kerugian pada tingkat individu, membuat daftar bukti yang menunjukkan persepsi ini dan, bila perlu, memperbarui peta pemangku kepentingan.
3.9.2 Tingkat Keyakinan Tim
Kepercayaan tim terhadap para pemimpin dan organisasi merupakan salah satu fondasi yang mendorong keterlibatan para pemangku kepentingan. Perhatikan bahwa kepercayaan ini harus dievaluasi secara komprehensif, dengan mempertimbangkan semua tingkat kepemimpinan proyek, dari sponsor hingga pemimpin tim. Tim yang tidak mempercayai pemimpin mereka berperilaku dengan ketidakpastian, seolah-olah mereka selalu curiga tentang sesuatu.
Selain kapasitas pemimpin untuk memberikan contoh dan memastikan konsistensi antara ucapan dan sikap, sejarah perusahaan atau area tertentu dapat memengaruhi tingkat kepercayaan tim. Dalam sebuah proyek, tingkat kepercayaan umumnya tinggi, tetapi bisa jadi rendah dalam tim tertentu karena sejarahnya atau sikap pemimpinnya. Membangun kepercayaan membutuhkan waktu, konsistensi, dan transparansi. Melemahnya kepercayaan mudah terjadi dan terjadi melalui peristiwa-peristiwa kecil yang menunjukkan kontradiksi antara kata-kata dan tindakan oleh pemimpin atau organisasi. Menghancurkannya bisa sangat mudah—
yang diperlukan hanyalah satu peristiwa yang menyedihkan.
Kegiatan
Proyek besar harus menggunakan survei untuk menilai tingkat kepercayaan tim, yang dilakukan oleh manajemen perubahan atau tim SDM.
Dalam proyek kecil, wawancara yang dilakukan oleh tim manajemen perubahan cukup untuk mengungkapkan tingkat kepercayaan tim.
Dalam kasus di mana tim menunjukkan kepercayaan rendah pada pemimpin mereka, diskusikan kemungkinan mengganti pemimpin. Mendapatkan kembali kepercayaan tim adalah kegiatan yang membutuhkan banyak waktu dan tidak
Manajemen Perubahan (DR. Agus Wibowo)
mungkin dicapai dalam proyek di mana tingkat stres terus-menerus lebih tinggi daripada di sebagian besar kegiatan sehari-hari.