SEMUANYA BERUBAH SEMUANYA BERLALU
Era Baru Dalam Pengelolahan Faktor Manusia Dalam Proyek
Maka dimulailah generasi ketiga struktur manajemen perubahan organisasi yang terorganisir dengan baik, yang diprakarsai oleh perusahaan konsultan besar, yang menyumbangkan sejumlah besar pengetahuan profesional. Disiplin manajemen proyek telah berkembang secara signifikan selama tiga dekade terakhir, tetapi baru belakangan ini manajemen faktor manusia mulai dipandang sebagai bidang pengetahuan penting yang tidak dapat dibatasi hanya pada profesional manajemen perubahan organisasi.
Apakah Perubahan Begitu Sulit?
Menurut kami, pengaruh hubungan sosial yang lebih dangkal pada generasi Y (juga dikenal sebagai generasi milenial) dan generasi Z di dunia saat ini berdampak negatif terhadap nilai-nilai. Namun tantangan untuk mendorong perubahan organisasi masih merupakan tugas yang sulit dan kompleks yang harus dilakukan oleh masyarakat untuk mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi.
Pengaruh Perubahan Pada Tenaga Kerja
Ketika kesedihan organisasi antisipatif dikelola dengan baik, seperti dalam psikologi rumah sakit, banyak tindakan yang dapat diterapkan untuk menyalurkan persepsi negatif terhadap perubahan ke dalam situasi yang lebih positif melalui peluang yang lebih baik untuk memproses kehilangan dan menyesuaikan perilaku yang diperlukan untuk beradaptasi dengan situasi di masa depan. Memahami perlunya perubahan organisasi tidak serta merta menghilangkan penderitaan yang disebabkan oleh perubahan, namun bagi banyak orang hal ini membuat situasi menjadi lebih transparan, memberi makna pada berbagai hal, menghilangkan persepsi yang menyimpang terhadap realitas dan mempercepat proses adaptasi. pengelolaan perubahan yang efektif Untuk keadaan organisasi di masa depan Gambar 1.2 sekali lagi membandingkan perubahan pada tingkat pribadi dan profesional.
Apa Yang Berubah Dalam Proses Perubahan?
Diskusikan kasus khusus ini dengan tim manajemen proyek dan, jika perlu, perbarui Peta Pemangku Kepentingan. Waspadai apa yang tidak dikomunikasikan oleh tim manajemen proyek tetapi diedarkan di antara para pemangku kepentingan.
Mengubah Strategi
- Perubahan Yang Dikenakan
- Perubahan Partisipatif
Pemain Yang Terlibat Dalam Perubahan
Pemangku kepentingan adalah entitas, individu atau kelompok individu yang akan terkena dampak langsung atau tidak langsung dari perubahan tersebut. Dalam pandangan yang disederhanakan, pemangku kepentingan sering kali diposisikan dalam dua cara, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.3.
Model Kinerja Manajer Perubahan
Untuk perubahan besar, manajer proyek akan memiliki tim pendukung yang terdiri dari para ahli yang berspesialisasi dalam berbagai bidang proyek, termasuk manajemen perubahan organisasi. Kesimpulannya, apakah seorang manajer perubahan mengelola semua aspek proyek sendirian atau dengan dukungan tim berdedikasi yang khusus menangani isu-isu manusia, menguasai manajemen perubahan organisasi adalah keterampilan penting yang akan menjadi bagian dari latar belakang pendidikan para profesional yang sukses saat ini dan di masa depan. masa depan.
Tujuan Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan bukanlah aktivitas operasional, namun aktivitas strategis, dan harus menjadi bagian dari proyek sejak tahap perencanaan awal. Dalam organisasi dengan tingkat kematangan yang tinggi di bidang ini, manajemen perubahan diterapkan dengan benar.
Pentingnya Pendekatan Strategis Untuk Manajemen Perubahan
Tanpa kehilangan fokus pada manfaat yang direncanakan dari pengurangan biaya, tujuan proyek diperluas hingga mencakup konsep "perusahaan ramah lingkungan", yang berkomitmen untuk mengelola volume pencetakan dan mengurangi biaya serta dampak lingkungan - tujuan yang dapat memobilisasi seluruh organisasi. Ini adalah contoh yang sangat baik tentang pentingnya mempertimbangkan manajemen perubahan sejak tahap perencanaan awal suatu proyek.
Manajemen Proyek Atau Transformasi Organisasi?
HCMBOK® BADAN PENGETAHUAN MANAJEMEN PERUBAHAN MANUSIA
Struktur HCMBOK®
INISIASI DAN PERENCANAAN PROYEK
Tentukan Dan Siapkan Sponsor Proyek
Meskipun demikian, sponsor harus bertanggung jawab atas komunikasi awal mengenai visi masa depan organisasi setelah perubahan dilakukan. Kita dapat mengatakan bahwa, kecuali dalam kasus luar biasa, sebuah proyek hanya boleh mempunyai satu sponsor.
Mengadakan Pelatihan Untuk Menyelaraskan Dan Memobilisasi Pemimpin
Sesi kerja ini juga berfungsi untuk menyelaraskan harapan para manajer dan dengan jelas mendefinisikan metrik dan tujuan yang ingin dicapai dengan proyek perubahan. Sesi kerja yang sukses adalah sesi yang tidak hanya menghasilkan keselarasan, namun terutama memobilisasi para pemimpin untuk mendorong proyek perubahan ke depan.
Tentukan Tujuan Dan Identitas Proyek
Inisiatif perubahan tanpa tujuan yang jelas dan mudah dipahami oleh pemangku kepentingan akan menghasilkan komitmen yang rendah, akan menyebabkan kesulitan organisasi yang besar atau bahkan kegagalan. Pendekatan partisipatif ini membantu bahwa, dalam hal ini, keterlibatan langsung para pemangku kepentingan dalam definisi identitas akan berdampak positif pada rasa memiliki dan keterlibatan dalam proyek perubahan.
Pemetaan Dan Klasifikasi Pemangku Kepentingan
Mendorong interaksi reguler dengan pemangku kepentingan dan menilai harapan, perilaku, dan tingkat keterlibatan mereka. Pemangku kepentingan yang tidak stabil Klasifikasi ini biasanya terjadi pada awal proyek, ketika posisi pemangku kepentingan belum jelas.
Menilai Karakteristik Budaya Organisasi Dan Pengaruhnya
Perilaku khas pemangku kepentingan jenis ini adalah mencoba membangun kembali zona nyamannya dengan kembali ke proses, alat. Elemen budaya organisasi dapat digunakan untuk mendukung perubahan, namun elemen tersebut juga dapat mempersulit keterlibatan pemangku kepentingan. Seperti yang telah kami katakan sebelumnya, ketika Anda mengidentifikasi elemen budaya organisasi selama aktivitas ini, nilai dampaknya terhadap rencana perubahan dan jelaskan tindakan yang harus dikembangkan untuk mencapai tujuan tersebut. mempertahankan perubahan atau mengatasi potensi dampak negatif yang dapat memperkuat antagonisme.
Tentukan Peran Dan Tanggung Jawab Tim Proyek
- Siapkan Matriks RACI
- Tentukan Bagan Organisasi Proyek
Para pemangku kepentingan ini tidak bertanggung jawab atas hasil akhir dari kegiatan tersebut, namun bertanggung jawab untuk memastikan pelaksanaannya. Ketika mereka sangat dihormati dalam organisasi, dukungan mereka dapat mempengaruhi keterlibatan pemangku kepentingan lainnya.
Sesuaikan Lingkungan Fisik Dengan Kebutuhan Proyek
Ketika berkomunikasi dengan anggota struktur manajemen proyek, pastikan untuk mengkomunikasikan kriteria yang digunakan, tidak hanya kepada anggota, tetapi juga kepada mereka yang tidak akan berpartisipasi. Jarak fisik antara proyek dan area kerja perusahaan dapat meningkatkan isolasi ini, namun juga dapat terjadi jika tim manajemen proyek tidak berkomunikasi secara rutin dengan anggota tenaga kerja non-proyek.
Rencanakan Penugasan Dan Pengembangan Tim
- Penugasan Tim Dan Penugasan Pascaproyek
- Penetapan dan Penerapan Pelatihan
Masa depan mereka yang berpartisipasi penuh waktu dalam sebuah proyek bisa jadi sama tidak pastinya dengan mereka yang tidak berpartisipasi. Sebuah proyek yang mengakibatkan pengurangan staf kemungkinan besar akan berdampak lebih besar pada mereka yang tidak secara langsung mengerjakan proyek tersebut.
Menilai Kecenderungan Perubahan Dan Dampaknya
- Kedewasaan Untuk Menghadapi Kerugian
- Tingkat Keyakinan Tim
Ketaatan yang kuat dari para pemimpin terhadap paradigma saat ini memberikan penilaian awal terhadap tingkat ketahanan organisasi. Kepercayaan tim terhadap pemimpin dan organisasi merupakan salah satu landasan yang mendorong keterlibatan pemangku kepentingan.
Identifikasi Alternatif Untuk Manajemen Pengetahuan
Formalisasikan peta manajer pengetahuan di tingkat departemen dan gabungkan aktivitas ini ke dalam uraian tugas mereka dan proses manajemen sumber daya manusia terkait lainnya jika memungkinkan.
Menetapkan Rencana Aksi Manajemen Perubahan
Beberapa perusahaan sering kali membuat rencana tunjangan dan bonus khusus sebagai bagian dari pengakuan atas upaya tim proyek. Jika penghargaan ini bukan bagian dari budaya, tim proyek dapat mulai dilihat sebagai kelompok eksklusif dengan hak istimewa yang tidak dimiliki oleh kelompok lain.
Rencanakan Kick-Off Proyek
Pastikan semua pemangku kepentingan yang terlibat langsung dalam proyek puas dengan rencana akhir. Pertimbangkan tidak hanya tim yang terlibat langsung dalam proyek, namun juga kebutuhan para pemangku kepentingan yang akan terkena dampak perubahan.
AKUISISI
Rencanakan Aspek Manusia Dari Proses Akuisisi
Terserah vendor Anda untuk memastikan kualitas layanan; sebagian besar kualitas tersebut pada akhirnya akan datang dari anggota tim vendor yang akan bekerja dengan organisasi Anda selama proyek berlangsung. Tanpa rencana retensi (yang mungkin mencakup rencana karier atau bonus bagi mereka yang bertahan hingga proyek berakhir), Anda mungkin kehilangan anggota penting tim vendor saat proyek hampir selesai.
Menilai Risiko Benturan Budaya Antara Vendor Dan Tim
Vendor juga merupakan pemangku kepentingan, dan orang-orang mereka akan terpengaruh oleh kekhawatiran yang sama yang biasa terjadi pada tim yang sepenuhnya berdedikasi pada suatu proyek - semua orang di tim vendor akan memperhatikan pekerjaan dan posisi mereka di perusahaan, begitu pula anggota perusahaan. . tim proyek. Baca papan buletin untuk memahami gaya dan tema komunikasi yang merupakan bagian dari agenda organisasi.
Tentukan Kebutuhan Pelatihan Teknis Tambahan Tim
Setelah vendor dipilih, penting untuk memperlakukan mereka sebagai bagian dari proyek dan bukan sebagai pihak luar bagi perusahaan kontraktor. Memasukkan pelatihan tim proyek sebagai bagian dari pernyataan kerja dalam kontrak dan RFP (permintaan proposal).
Memetakan Gaya Kepemimpinan Vendor
Manajer vendor yang baik kepada Anda dan kasar kepada tim dapat mempermalukan Anda hingga mencemari proyek dengan iklim negatif. Diskusikan persepsi Anda dengan manajer vendor dan diskusikan kekhawatiran Anda serta penyesuaian yang diperlukan.
Validasi Peran Dan Tanggung Jawab (Matriks Raci) Dengan Vendor
Dilema ini juga terjadi sebaliknya, yaitu ketika pemimpin penjualan merasa tidak nyaman dengan gaya rekan pelanggannya. Saat Anda memvalidasi Matriks RACI dengan vendor, Anda tidak hanya dapat memperbaikinya, namun juga meningkatkan ikatan kepercayaan dengan vendor.
Merencanakan Integrasi Vendor Ke Dalam Budaya Organisasi
Manfaatkan kesempatan ini untuk merinci peran dan tanggung jawab para pemangku kepentingan yang terlibat dalam mempertahankan perubahan melalui pelembagaan perubahan dalam organisasi. Identifikasi potensi antagonis dan hambatan yang tidak masuk akal, lalu perbarui peta pemangku kepentingan.
EKSEKUSI
Melaksanakan Acara Pembukaan Proyek
Segala sesuatu yang dihasilkan di awal dapat digunakan dalam proyek seperti poster, screensaver, panel foto, koran, dll. Hal ini akan memberikan umur panjang yang lebih besar pada pesan yang diberikan di awal.
Menilai Dampak Organisasi
Identifikasi semua pengetahuan dan keterampilan baru yang diperlukan untuk keberhasilan perubahan dan target audiens untuk setiap kelompok pemangku kepentingan yang memerlukan pelatihan. Libatkan sponsor dalam proses partisipatif ketika ada tiga konflik besar yang mungkin terjadi di antara para pemangku kepentingan pengambil keputusan.
Perencanaan dan Pengembangan Manajemen Perubahan
Pemetaan Risiko Proyek
Risiko yang terkait dengan faktor manusia dapat mempunyai banyak sumber dan jenis, dan tim manajemen proyek harus siap untuk mengidentifikasinya, terutama pada aktivitas yang berlangsung tanpa kehadiran tim manajemen perubahan. Pilih risiko-risiko yang akan menjadi bagian dari Peta Risiko proyek dan klasifikasikan risiko-risiko tersebut berdasarkan potensi dampak dan kemungkinan terjadinya.
Konfirmasi Masa Depan Pemanku Kepentingan Di Fase Pasca Proyek
Kembangkan tindakan untuk memitigasi atau menghilangkan risiko dan mengidentifikasi siapa yang akan bertanggung jawab untuk memiliki risiko tersebut. Hal ini membantu mengelola ekspektasi, mengurangi kecemasan mereka yang akan tetap berada pada posisi dan fungsi yang sama.
Rencanakan Demobilisasi Bertahap Dari Tim Proyek
Identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi yang akan memberikan dampak positif pada pemangku kepentingan lainnya ketika mereka kembali beraktivitas seperti biasa.
Tentukan Peran Dan Tanggung Jawab Untuk Tahap Produksi
Definisi yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab selama fase implementasi mengurangi kecemasan pemangku kepentingan dan kemungkinan konflik di masa depan. Komunikasikan Matriks RACI dan bagikan keputusan dengan Sumber Daya Manusia sehingga proses SDM seperti deskripsi pekerjaan, evaluasi kinerja, sasaran, dan rencana bonus diperbarui.
Tentukan Indikator Untuk Mengevaluasi Kesiapan Untuk Perubahan
Laporkan kepada tim manajemen proyek dan jamin kesiapan umum yang ditunjukkan oleh responden, kemudian perbarui Peta Pemangku Kepentingan. Agenda pribadi mempunyai dampak yang luar biasa, terutama pada perubahan yang mempengaruhi kepentingan banyak pemangku kepentingan yang tidak diumumkan.
IMPLEMENTASI
Kesiapan Dalam Realisasi Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan (DR. Agus Wibowo). dalam tes pemahaman konten, dll.), harus yakin bahwa mereka dapat berhasil menerapkan proses atau teknologi baru yang diperkenalkan oleh proyek. Memastikan pemangku kepentingan yang terkena dampak perubahan berpartisipasi dalam pelatihan sesuai rencana dan telah menguasai proses atau komponen teknologi baru.
Pastikan Komitmen Semua Pemimpin Untuk Implementasi
Membahas hasil evaluasi awal dengan anggota tim manajemen proyek dan sponsor, serta menentukan strategi yang akan diterapkan dalam rapat keputusan implementasi. Hasil kesiapan dan keyakinan pemangku kepentingan dalam melaksanakan perubahan serta observasi dari pertemuan evaluasi awal dengan pemangku kepentingan pengambil keputusan;
Mengadakan Rapat Keputusan Pelaksanaan
Jika kesiapan untuk berubah konsisten, mulailah pertemuan dengan pemangku kepentingan yang diklasifikasikan sebagai penjual perubahan. Proses pengambilan keputusan harus dilakukan oleh komite pengarah, dengan mempertimbangkan pendapat para pemangku kepentingan pengambilan keputusan.
Mengkomunikasikan Hasil Rapat Keputusan Pelaksanaan
Untuk meningkatkan peluang partisipasi seluruh pemangku kepentingan yang perlu menjadi bagian dalam pengambilan keputusan penting, mintalah sponsor untuk mengirimkan undangan pertemuan. Dalam proyek yang sangat besar dan berdampak besar, pemantauan terhadap pemangku kepentingan yang berjumlah banyak mungkin tidak dapat dilakukan.
PENUTUP
Jalankan Demobilisasi Bertahap Dari Tim Proyek
Jika kontrak psikologis tertulis dikembangkan di awal atau dalam kegiatan motivasi lainnya, sekarang saatnya mengembalikan kontrak tersebut kepada setiap peserta sebagai bagian dari ritual penutupan partisipasinya dalam proyek. Lakukan ritual untuk memulihkan kontrak psikologis yang disiapkan pada Project Kick-off atau aktivitas motivasi lainnya.
Kenali Kinerja Tim Dan Individu
Tinjau Dan Dokumentasikan Pelajaran Yang Dipetik
Pastikan Persiapan Pengguna Untuk Melatih Kolaborator Baru
Pastikan Persiapan Tim Pemeliharaan Dan Dukungan Di Fase Pasca Proyek
Pastikan Penugasan Kembali Anggota Proyek Yang Memadai
Rayakan Kemenangan Dan Target Yang Dicapai
Proses untuk melibatkan pemangku kepentingan dalam visi masa depan organisasi dimulai dengan komunikasi yang jelas dan langsung dari sponsor. Namun, konflik psikologis yang sering terjadi yang melibatkan pemangku kepentingan yang sama mungkin mengindikasikan ketidaknyamanan dan penolakan terhadap perubahan.
PRODUKSI (PASCA IMPLEMENTASI)
Pastikan Perubahan Keberlanjutan
Pemangku kepentingan akan dilibatkan dalam maksud, tujuan, perencanaan dan pelaksanaan peran dan tanggung jawabnya. Hanya pendekatan mendalam terhadap akar permasalahan yang dapat membantu memahami apakah perilaku tidak pantas para pemangku kepentingan benar-benar terkait dengan ketidaknyamanan yang disebabkan oleh perubahan tersebut.
MENGULANGI KEMBALI KEGIATAN DI SEMUA FASE PROYEK
MERENCANAKAN DAN MENGELOLA KOMUNIKASI
Dimensi Komunikasi
Kemungkinan interaksinya akan sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali, dan Anda akan mengumpulkan lebih sedikit informasi tentang bagaimana pesan tersebut memengaruhi pemangku kepentingan. Apabila mereka aktif namun tidak bertatap muka seperti email, maka perlu mendorong pemangku kepentingan untuk berpartisipasi agar feedback diterima.
Elemen Yang Diperlu Dipertimbangkan Saat Berkomunikasi
Budaya organisasi merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan ketika memutuskan media terbaik untuk digunakan dalam setiap kasus. Pemimpin perubahan harus memberi tahu peserta tentang saluran umpan balik yang akan digunakan untuk setiap pesan yang dikirimkannya.
Jenis Komunikasi Proyek
- Komunikasi Biasa
- Komunikasi Luar Biasa
Komunikasi yang luar biasa (tidak terencana) didasarkan pada kebutuhan yang spesifik dan tidak terencana; Sensitivitas diperlukan untuk menentukan waktu penggunaan yang tepat. Dalam situasi seperti ini, intervensi segera diperlukan agar kurangnya komunikasi tidak berdampak pada lingkungan proyek dan menimbulkan konflik yang tidak perlu.
Gaya Dominasi Otak Dan Implikasi Komunikasi
Seringkali keputusan tidak diambil dengan suara bulat (hal ini biasa terjadi), namun keputusan akan mempertimbangkan perspektif berbeda yang dibawa oleh para pemangku kepentingan. Perbarui Peta Pemangku Kepentingan dan garis besar tindakan untuk mengelola penolakan atau menemukan akar penyebab perilaku yang tidak terduga.
MENGELOLA LINGKUNGAN— KONFLIK, MOTIVASI, STRES, DAN PERILAKU
Manajemen Konflik
Jika konflik tidak terselesaikan, pertimbangkan kemungkinan bahwa konflik tersebut adalah konflik “logis palsu”, yang sebenarnya merupakan konflik psikologis yang menyamar sebagai konflik logis. Praktik yang baik untuk menangani konflik yang ada adalah dengan mencari kepentingan sebenarnya yang mendasari diskusi tersebut.
Manajemen Motivasi
Penting untuk menemukan orang-orang yang selaras dengan proyek dan melihatnya sebagai peluang untuk mencapai harga diri dan realisasi diri sehingga merangsang motivasi intrinsik. Tingkatkan kontak individu dengan orang-orang yang menunjukkan motivasi rendah, untuk mencoba memahami akar permasalahan dari situasi tersebut.
Manajemen Stres
Menariknya, proyek yang lambat, dimana keputusan tidak tepat waktu dan tidak ada tantangan, juga berdampak pada tim, terutama generasi muda Y (milenial) dan Z. Seimbangkan momen percepatan dan stres yang intens dengan perlambatan, perayaan, dan acara sosial yang menghentikan rutinitas yang sulit. dari proyek yang lebih kompleks.
Manajemen Perilaku
Meningkatkan persepsi 'memiliki'. milik), melibatkan dan melibatkan pemangku kepentingan utama melalui bagan organisasi proyek. Kegiatan lain memungkinkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor antagonis dan berfungsi untuk memantau kemungkinan tingkat penerimaan para pemangku kepentingan terhadap perubahan yang diusulkan.
MENDORONG KREATIVITAS DAN INOVASI
Teknik untuk Menghasilkan Solusi Kreatif
- Mendefinisikan Masalah yang Akan Dipecahkan
- Menghasilkan Ide
- Pengelompokan, Seleksi, dan Peningkatan
Agar efektif, Anda harus mengembangkan hubungan saling percaya dengan pemangku kepentingan dan memupuk profil kredibilitas tinggi. Gunakan aktivitas makro yang berulang sebagai sumber informasi tentang perilaku pemangku kepentingan dan tingkat penerimaan mereka terhadap perubahan.
MENGELOLA KETERLIBATAN PEMANGKU KEPENTINGAN
CMO — KANTOR MANAJEMEN PERUBAHAN
Mengubah Strategi Menjadi Hasil
Banyak perusahaan menginvestasikan waktu manajemen senior yang berharga dalam mengembangkan rencana strategis, namun hanya sedikit yang berhasil menerapkannya dengan benar. Fungsi organisasi baru ini tidak sama dengan mengkoordinasikan penyusunan rencana strategis, melainkan sebagai pelengkap yang fokus pada pengelolaan implementasi strategi, yang akan mencakup proses, teknologi, dan manusia.
Konsep CMO
Ketika manajemen perubahan diterapkan, fokusnya terbatas pada komunikasi dan pelatihan spesifik proyek tanpa integrasi dengan metode manajemen proyek. Organisasi pada tingkat kematangan ini umumnya memiliki PMO terstruktur dengan peran bisnis yang menyertakan konsep manajemen perubahan dalam metodologinya.
Peran CMO
Dampak awal dapat diantisipasi, memungkinkan organisasi untuk memprediksi upaya dalam hal manajemen perubahan dan inisiatif strategis yang diprioritaskan. CMO yang melakukan manajemen perubahan taktis telah mengambil langkah maju yang besar bagi sebuah organisasi.
Dimana Mendirikan CMO
Bekerja dengan HR untuk menilai peluang yang dihadirkan setiap proyek untuk memperkuat atau menanamkan nilai-nilai ke dalam budaya organisasi. Budaya organisasi baru saja berkembang secara organik dari serangkaian keyakinan, nilai-nilai yang mapan, mitos, gaya kepemimpinan, dan model manajemen sumber daya manusia—aspek-aspek yang belum secara sadar diartikulasikan atau diterapkan.
Contoh Struktur CMO
HR, sedangkan PMO merupakan bagian dari fungsi IT (PMO bisa di PI atau fungsi lainnya). Dalam gambar ini kita dapat melihat bahwa meskipun CMO dan PMO mempunyai fungsi yang berbeda, hal ini mengasumsikan bahwa manajemen perubahan melapor kepada manajer proyek dan, menurut matriks organisasi, kepada CMO.
Penerapan CMO
Visi strategis adalah kemampuan yang memungkinkan manajer perubahan untuk memahami pengaturan yang berbeda dan, sebelum membantu menetapkan tujuan, memahami strategi yang lebih besar di balik tujuan yang ingin dicapai. Karena komunikasi adalah jalan dua arah, manajer perubahan harus menjadi pendengar yang baik, dan juga dianggap sebagai pendengar yang baik.
KOMPETENSI DIBUTUHKAN UNTUK PEMIMPIN PERUBAHAN
Definisi Kompetensi
Ketika kita memikirkan kompetensi, kita harus mempertimbangkan model KAA (Rabaglio, 2008), dimana K, untuk Pengetahuan, mengacu pada pembelajaran teknis yang diperoleh sepanjang hidup, di sekolah, universitas, kursus dan sumber pembelajaran lainnya (domain kognitif); A, untuk kemampuan, mengacu pada pengetahuan bagaimana melakukan, yaitu kemampuan untuk melakukan tugas tertentu, baik fisik maupun intelektual (ranah psikomotorik); dan A, untuk Sikap, mengacu pada keinginan untuk melakukan, yang mengacu pada perilaku kita dalam situasi dan tugas dalam kehidupan sehari-hari (domain afektif). Dalam konteks ini, pemimpin dan manajer harus menyerupai konduktor yang mempersiapkan dan mengadakan konser—.
Kompetensi Untuk Pemimpin Perubahan
- Sikap Empati Individu
- Memfasilitasi, Menginspirasi, dan Mendorong Upaya Tim
- Fokus pada Hasil, Sasaran, dan Produktivitas
- Kemampuan untuk Merencanakan dan Bernegosiasi
- Kemampuan untuk Mengelola Konflik, Krisis, dan Peluang
- Kreativitas Dalam Mendobrak Paradigma
- Efektivitas Sebagai Komunikator; Pendengar Yang Baik
- Transparansi, Kredibilitas, dan Integritas
Kemampuan manajer perubahan untuk mengembangkan posisi yang mampu meyakinkan pihak-pihak yang terlibat akan menjadi dasar negosiasi yang adil dan menghasilkan keuntungan, mendamaikan berbagai kepentingan yang dipertaruhkan. Manajer perubahan harus terampil dalam menangani masalah-masalah tersebut, mampu memahami berbagai perspektif yang mengarah pada konflik atau krisis agar dapat mengelolanya.
