E. Proses Pengendalian Strategi dan Pengukuran Kinerja
Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana langkah-langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol memastikan agar korporasi mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan.
Evalusai dan Kontrol membandingkan performance (prestasi kerja) dengan hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik (feedback) terpenting kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan perbaikan sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima langkkah (five- step feedback model):
a. Menentukan apa yang hendak diukur.
Para manajer puncak (top managers) dan Manajer operasional (operational manager) perlu menentukan apa saja proses-proses dan hasil- hasil implementasi yang akan dimonitor serta dievaluasi. Proses dan hasil implementasi harus mampu diukur dengan cara yang objektif dan konsisten. Fokus harus pada elemen-elemen yang paling signifikan dalam satu propses – elem-elemen yang menyebabkan proporsi pengerluaran tertinggi atau jumlah masalah yang paling besar. Pengukuran harus dibuat untuk semua bidang penting, apapun kesulitannya.
b. Menetapkan standar performa.
Standar yang digunakan untuk mengukur performance adalah bermacam-macam rumusan, sasaran strategik yang mendetil. Standard performance merupakan tolok ukur hasil performance yang dapat diterima.
Msing-masing standar biasanya mencakup batas toleransi (tolerance range), yang menentukan aneka deviasi atau penyimpangan yang dapat diterima.
Standar dapat ditentukan tidak hanya untuk output final, tetapi juiga untuk tahap-tahap awal output produksi.
c. Mengukur actual performance.
Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
d. Membandingkan actual performance dengan standar.
Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini.
e. Mengambil tindakan korektif.
Jika hasil-hasil aktual berada di luar batas toleransi yang dikehandaki, harus diambil tindakan untuk mengkoreksi deviiasi atau penyimpangan.
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini harus dijawab:
a. Deviasi hanyalah fluktuasi peluang ? b. Proses-proses dilaksanakan tidak tepat ?
c. Proses tepat untuk mencapai standar yang dikehendaki? Tindakan yang harus diambil tidak hanya mengkoreksi penyimpangan, tetapi juga mencegah agar penyimpangan yang sama tidak terulang kembali.
Manajemen puncak (Top management) sering lebih baik dari pada dua langkah model kontrol pertama dari pada dalam tiga langkah susulan terakhir. Top manager cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian menugaskan impelemtasi pada manajer-manajer lain. Ini dapat memberikan hasil-hasil yang tidak menguntungkan, ada empat jenis dasar pengendalian strategi antara lain:
1) Pengendalian premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri.
2) Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi di masa depan.
3) Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.
4) Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil- hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.
Ada 4 jenis pengendalian strategis, menurut Pearce & Robinson, seperti telah disinggung di atas, yaitu:
1. Pengendalian premis 2. Pengamatan strategis
3. Pengendalian berupa peringatan khusus 4. Pengendalian atas implementasi 42
Pengendalian premis (premis control) dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan terus menerus apakah prinsip yang mendasari strategis masih berlaku. Jika sebuah premis utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu mungkin harus dirubah. Lebih cepat suatu premis yang tidak sah dikenali dan ditolak, maka semakin baik peluang suatu perubahan yang dapat diterima dalam strategi yang dapat digunakan. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri. Dengan kata lain
42John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr, Manajemen Strategis..., 399.
premis control mengecek secara sistematis dan kontinyu, apakah premis, asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid.
Berdasarkan pada sifatnya, pengendalian premis merupakan pengendalian terfokus, tetapi pengamatan strategis bersifat tidak terfokus.
Pengamatan strategis (strategic surveilance) dirancang untuk memantau secara luas berbagai peristiwa didalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalan strateginya. Ide dasar di balik pengamatan strategi begitu penting, namun informasi yang tidak diantisipasi mungkin ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber informasi yang banyak. Pengamatan strategis harus dipertahankan agar tetap tidak terfocus dan harus merupakan sebuah “pemindai lingkungan” yang fleksibel. Strategic surveilance memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar organisasi yang mempengaruhi tindakan strategi organisasi.
Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control) adalah pemikiran kembali yang teliti dan kebanyakan cepat dari strategi organisasi karena sebuah peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Dalam banyak organisasi, tim krisis menangani tanggapan awal organisasi terhadap peristiwa-peristiwa tak terduga yang menimbulkan efek segera pada strateginya. Misalnya pada masa penerimaan siswa baru, sedikit sekali jumlah siswa yang mendaftar atau sedikitjumlah lulusan SMA yang diterima di PTN dan lulus SMBPTN.
Pengendalian atas implementasi (implementation control) adalah usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah
Pemantauan daya dorong; Usaha khusus yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang luas, biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik yang ditentukan diawal akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan mengejar strategis adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar,
Pemeriksaan peristiwa penting; Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manajer telah menetapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan “lanjuttidak lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan dengan strategi yang lebih besar.
2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja ditujukan untuk memastikan organisasi dapat beradaptasi dengan baik dengan lingkungannya dalam jangka waktu panjang, Dengan kata lain pengukuran kinerja adalah langkah terakhir dari proses manajemen strategik yang dilakukan oleh manajer yang terhubung dengan strategi yang dipilih oleh organisasi.
Secara teori, kualitas organisasi dalam beradaptasi dapat dievaluasi melalui beberapa dimensi, Chakravarthy dalam artikelnya menyimpulkan sebagai berikut: a) Strategi organisasi sesuai dengan struktur industri dan suasana, b)Struktur organisasi sesuai dengan lingkungannya dan strategi, c) Sistem manajemen sesuai dengan strategi dan struktur organisasi, d) Gaya manajemen disesuikan dengan kontek strategi.
Organisasi yang beradaptasi dengan baik (well-adapted firm) adalah organisasi yang mampu menyesuaikan kekuatan yang dipunyai dengan kesempatan yang ada di lingkungannya dan menyelaraskan berbagai sistem
administratifnya dengan strategi yang dipilih. Kravchuk dan Shack memberikan beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam merumuskan ukuran kinerja:
a. Memformulasikan tujuan, strategi dan misi yang koheren dan jelas b. Mengembangkan strategi pengukuran yang eksplisit.
c. Melibatkan pengguna-pengguna kunci pada fase perancangan dan pengembangan sistem pengukuran kinerja
d. Merasionalisasi struktur rencana sebagai awal dari pengukuran kinerja e. Mengembangkan beberapa ukuran untuk pengguna yang beragam sesuai
dengan yang dibutuhkan
f. Menyediakan sebuah gambaran jelas dari kinerja pengguna
g. Adanya review dan revisi terhadap sistem pengukuran secara periodik h. Take accounts of upstream, downstream, dan lateral complexities i. Menghindari aggregasi informasi yang berlebihan.43
Konsep pengukuran kinerja mengacu pada konsep value for money (VFM). Konsep value for money terdiri dari tiga elemen utama yaitu:
a. Ekonomi terkait dengan pengkonversian input primer berupa sumber daya keuangan (Uang/kas) menjadi input sekunder berupa tenaga kerja, bahan, infrakstruktur dan barang modal yang dikonsumsi untuk kegiatan operasi organisasi. Organisasi harus memastikan bahwa dalam perolehan sumber daya input tidak terjadi pemborosan.
b. Efisiensi terkait dengan hubungan antara output berupa pelayanan yang dihasilkan dengan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output c. Efektivitas terkait dengan hubungan antara hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sesungguhnya tercapai. Efektivitas merupakan hubungan antara
43 Taufiqurokhman, “Mengenal Manajemen Strategik “Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Prof.”95-96
output dengan tujuan. Semakin besar kontribusi output terhadap pencapaian tujuan, maka semakin efektif organisasi, program, atau kegiatan.
Pengukuran/penilaian kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian manajemen. Menurut De Bruijn dan Mahmudi, tujuan pengukuran/penilaian kinerja antara lain:
a) Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi.
Pengukuran kinerja pada organisasi digunakan untuk mengetahui ketercapaian tujuan organisasi. Ditinjau dari perspektif pengendalian internal, sistem pengukuran kinerja didesain untuk memonitor implementasi rencana-rencana organisasi, menentukan kapan rencana tersebut berhasil dan bagaimana cara memperbaikinya. Sistem pengukuran kinerja untuk memfokuskan perhatian pada pencapaian tujuan organisasi, mengukur dan melaporkan kinerja, serta untuk memahami bagaimana proses kinerja mempengaruhi pembelajaran organisasi.
b) Menyediakan sarana pembelajaran organisasi.
Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk memperbaiki hasil dari usaha yang dilakukan oleh pegawai tentang bagaimana seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik.
c) Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya.
Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi. Budaya kinerja atau budaya berprestasi dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi. Atmosfir tersebut dapat terwujud
dengan perbaikan kinerja yang dilakukan secara terus menerus. Kinerja saat ini harus lebih baik dari kinerja sebelumnya, dan kinerja yang akan datang harus lebih baik daripada sekarang.
d) Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian reward dan punishment.
Pengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi manajer untuk memberikan reward (kenaikan gaji, tunjangan, promosi) atau punishment (pemutusan kerja, penundaan promosi, teguran). Sistem manajemen kinerja modern diperlukan untuk mendukung system gaji berbasis kinerja. Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan reward, insentif dan gaji yang memiliki hubungan yang jelas dengan knowledge, skill, dan kontribusi individu terhadap kinerja organisasi.
e) Memotivasi pegawai.
Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh reward. Reward tersebut memberikan motivasi pegawai untuk berkinerja lebih tinggi dengan harapan kinerja yang tinggi akan memperoleh kompensasi yang tinggi.
f) Menciptakan akuntabilitas publik.
Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja finansial organisasi, dan kinerja lainnya.44
Era informasi dalam globalisasi membuat banyak Perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang kompleks dan kompetitif. Situasi bisnis yang dinamis menuntut para pimpinan dan jajaran manajemen Perusahaan melakukan
44 Taufiqurokhman, “Mengenal Manajemen Strategik “Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Prof.”97-97
pengukuran kinerja yang dapat mengetahui keadaan dan posisi Perusahaan, juga sistem yang mampu memberikan gambaran secara komprehensif perihal kinerja Perusahaan dan dapat menjembatani strategi dan implementasi strategi Perusahaan. Karenanya, dibutuhkan alat eksekusi strategi yang mampu menjawab tantangan-tantangan tersebut. Pendekatan Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan sasaran strategis Perusahaan ke dalam serangkaian aktivitas kerja yang saling terkait dan memiliki hubungan sebab-akibat, yang dapat diukur dan dipantau untuk memastikan tujuan strategis Perusahaan dapat tercapai.
Konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, terdiri dari dua indikator utama, yaitu Lagging indicator dan Leading indicator. Lagging indicator adalah indikator akibat, merupakan ukuran yang teridentifikasi setelah sesuatu terjadi, yang memberikan informasi mengenai posisi Perusahaan dan apa yang harus dilakukan. Sedangkan Leading indicator adalah indikator sebab, berisi inisiatif-inisiatif atau aktivitas yang harus dilakukan untuk mendukung pencapaian Lagging indicator.
Melalui dua indikator inilah, Balance Scorecard memungkinkan Perusahaan menyeimbangkan hasil dengan penggerak kinerja. Komponen perspektif dalam Lagging indicator meliputi aspek Financial dan Customer, sedangkan Leading indicator meliputi Internal Business Process dan Learning and Growth. Berikut ini adalah paparan mengenai keempat persepektif tersebut:
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Prespektif keuangan memberikan gambaran apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan dampak terhadap tujuan utama Perusahaan. Bagi Profits Organisation, indikator yang digunakan dalam
melakukan penilaian dalam perspektif Financial adalah indikator seperti:
keuntungan, pendapatan, biaya, utilisasi asset, dsb.
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Perspektif ini memberikan gambaran kepada Perusahaan atas pentingnya aspek Pelanggan sebagai kontributor untuk mendorong pencapaian financial Perusahaan. Dalam perspektif ini, BSC mengukur aspek-aspek seperti: ukuran pangsa pasar (market share), retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dsb.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)
Perspektif ini berisi rangkaian proses atau aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan oleh Perusahaan, dalam usahanya untuk mencapai sasaran- sasaran pada perspektif Pelanggan dan perspektif Keuangan, seperti:
mengembangankan produk baru, meningkatankan kapasitas produksi, membangun jaringan usaha baru, meningkatkan kerjasama dengan pihak ketiga, dsb.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
Perspektif ini mengidentifikasi hal-hal yang harus dipersiapkan oleh Perusahaan, agar dapat menjalankan aktivitas proses bisnis secara optimal, seperti: mempersiapkan Sumber Daya Manusia yang kompeten, membangun infrastruktur penunjang yang diperlukan (teknologi, informasi, dsb), membangun Budaya Organisasi, dsb.
Dengan menggunakan metode Balanced Scorecard di atas, maka pimpinan dan jajaran manajemen dapat merumuskan strategi yang tepat bagi Perusahaan, sekaligus menggunakan sistem pengukuran kinerja yang seimbang, antara aspek keuangan dan aspek non keuangan.