Hãy phân loại thực tế thành ba loại chính: một là nhân viên và đồng sự, hai là khách hàng, ba là những phân khúc dịch vụ và sản phẩm. Với mỗi loại, hãy tìm ra những số ít sinh lợi quan trọng: 20% đem đến cho bạn 80% lợi nhuận.
Ai là số ít nhân viên quan trọng?
Hãy nhận định những nhân viên siêu hiệu quả và siêu rẻ, cùng những đặc điểm chung của họ.
Trong công ty tư vấn của tôi, việc này khá dễ dàng:
Những người ở dưới cùng trong hệ thống cấp bậc chuyên môn không chỉ là những người rẻ nhất, họ cũng chính là những người hiệu quả nhất.
Nhóm chuyên gia của chúng tôi được chia thành ba cấp.
Trên cùng là các đối tác và đồng sự. Kế đến là các nhà tư vấn, thường vào khoảng trên dưới 30 tuổi và có bằng cấp cao. Lớp dưới cùng gồm các trợ lý tư vấn hay các nhà nghiên cứu. Những người này khoảng từ 21-25 tuổi, phần lớn chưa tốt nghiệp và hầu hết công việc của họ là xử lý dữ liệu và thực hiện phân tích trên máy tính.
Nhóm các đồng sự khá đắt giá; vì chúng ta sở hữu công ty nên chúng ta sẽ muốn như vậy. Chi phí cho các chuyên viên tư vấn thì ít hơn một chút. Ngày nay, họ bắt đầu với khoảng 100.000 đôla và nhiều người còn cao hơn thế. Bọn trẻ - xin lỗi, các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một 90 giờ một tuần. Nếu tính theo giờ thì các trợ lý tư vấn còn rẻ hơn cả thư ký.
Trong một công ty tư vấn, cũng như với các công ty luật, bạn ra hóa đơn dựa trên số giờ mà bạn bỏ ra cho khách hàng. Các trợ lý tư vấn rất hiệu quả về mặt này vì hai lý do. Thứ nhất, chúng ta có thể ra hóa đơn cho họ dựa trên một mức lương cao hơn nhiều lần (trên cơ bản 8 giờ một ngày) so với những bộ phận khác – một dấu hiệu rõ ràng cho thấy họ phát sinh nhiều tài sản hơn so với chi phí của họ. Và thứ hai, họ làm việc nhiều giờ hơn. Bọn trẻ chính là số-ít-quan-trọng của chúng tôi.
Hầu hết các công ty tư vấn đều phình ra ở đoạn giữa: có một số đối tác ở lớp trên, rất đông nhà tư vấn ở giữa, và
một số ít trợ lý trẻ dưới cùng. Khi chúng tôi nhận ra những người trợ lý tư vấn chính là số-ít-quan-trọng của mình, chúng tôi đã biến họ thành số-nhiều-quan-trọng, lần đầu tiên trong lĩnh vực của chúng tôi, xây dựng một kim tự tháp thật sự với một số lớn nhân viên trẻ ở lớp dưới. Bọn trẻ trở thành nhóm chuyên gia lớn nhất. Mức lợi nhuận của chúng tôi cũng cất cánh vút lên.
Ai là số ít khách hàng quan trọng?
Như chúng ta đã biết ở trên, trong một công ty tư vấn, những khách hàng đem đến lợi nhuận nhiều nhất chính là những khách hàng cũ. Thường thì đây là một thực tế với bất cứ ngành nghề nào. Đó là lý do tại sao những công ty có tỷ lệ cân đối khách hàng cao thường đạt được mức lợi nhuận cao hơn nhiều.
Trong một doanh nghiệp dịch vụ, lợi nhuận không phải là điều kiện duy nhất để lựa chọn khách hàng. Sự hài lòng và thỏa mãn chuyên môn của các đồng sự và các nhân viên khác cũng rất quan trọng: Các công ty chuyên môn cạnh tranh nhau về trình độ nhân viên cũng như về khách hàng. Một công ty kế toán tại New Zealand mà tôi biết phân loại khách hàng của họ theo những tiêu chí sau:
Nhân viên có thích khách hàng đó không _
_Nhân viên có tôn trọng khách hàng đó không _Khách
hàng có tôn trọng nhân viên không
_Khách hàng có phàn nàn về chi phí không _Khách hàng có thanh toán đúng hạn không _Khách hàng có cơ hội tăng thêm hóa đơn không
1. Xác định những số ít khách hàng siêu lợi nhuận
Nếu bạn định bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới trong một lĩnh vực đặc biệt nào đó – và bạn có thể muốn nghĩ đến một số lĩnh vực tiềm năng mà bạn có thể làm – bạn sẽ muốn có loại khách hàng nào? Khi xác định một số- ít-quan-trọng những khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất, bạn có thể có được một số manh mối giá trị để định hình cho cuộc kinh doanh tương lai của mình.
Hãy tưởng tượng xem ai có thể nằm trong số ít khách hàng siêu lợi nhuận của bạn theo những định hướng sau:
_Kích thước khách hàng (theo mức lợi nhuận đem đến cho bạn)
_ Độ lâu dài của khách hàng
_Số lượng mua trên từng đơn đặt hàng (những khách hàng mua nhiều món một lúc, mặc dù không thường xuyên, cũng thường đem lại lợi nhuận nhiều hơn)
_Sản phẩm hay dịch vụ chính mà họ mua (một số sản phẩm sinh lợi cao hơn các sản phẩm khác)
_Độ phóng khoáng khi mua hàng. Có khi những người
chỉ mua một sản phẩm đem đến lợi nhuận cao hơn vì bạn có một khách hàng trung thành với sản phẩm đó, hoặc vì bản thân sản phẩm đó sinh lợi nhiều; nhưng cũng có khi những khách hàng mua “đủ thứ” lại có lợi nhuận cao hơn vì họ trả tiền nhiều hơn cho những món ít quan trọng.
_Khách hàng thông minh hay khờ khạo? Lười biếng hay siêng năng? Những khách hàng thông minh đôi khi là những khách hàng tốt nhất vì họ góp ý phát triển sản phẩm của bạn và giúp bạn vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Nhưng những khách hàng lười biếng đôi khi cũng rất tuyệt vì họ không quá nhạy cảm với giá cả. Nhiều ngân hàng kiếm lợi khá nhiều từ các khách hàng lười biếng, chẳng hạn như có những người gởi những khoản tiền lớn vào sổ tiết kiệm dù lãi suất rất thấp.
_Cấp cao hay cấp thấp? Với những sản phẩm hay dịch vụ bán cho các tập đoàn khác, nhìn chung những khách hàng sinh lợi nhiều nhất là những người cao cấp nhất trong tổ chức. Các chủ tịch hội đồng quản trị thường là những khách hàng tốt nhất.
_Cá tính khách hàng đôi khi cũng rất quan trọng. Một công ty tư vấn mà tôi biết đã thận trọng nhắm đến những khách hàng “hoang tưởng” vì họ sẽ đến tư vấn rất nhiều nếu họ cảm thấy được an toàn, kể cả an toàn trước những đồng nghiệp của họ!
_Với hàng tiêu dùng, hãy thử phân loại theo nhân khẩu học bình thường (chẳng hạn như mức thu nhập) và tiêu chuẩn sống (chẳng hạn như những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro so với những người tránh né rủi ro, hay những người đam mê công nghệ kỹ thuật với những người ghét các thứ cải tiến). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, những tiêu chuẩn “đóng hộp” như vậy (đo lường bằng quảng cáo và các bộ phận tiếp thị) hiếm khi tương quan với số-ít-quantrọng. Số-ít-quan-trọng thường nằm ở mỗi nơi một ít theo cách phân loại này – điều đó khiến chúng trở nên quan trọng nhưng lại khó phát hiện đối với các nhà tiếp thị.
Một lý do khiến số ít này trở nên rất quan trọng là vì các nhà cung cấp không thẳng thừng nhắm đến họ. Nếu một sốít-quan-trọng trở nên hiển nhiên và liên tục bị quyến dụ bởi hầu hết các nhà cung cấp thì họ sẽ không thể là những người đem đến siêu lợi nhuận cho bạn về lâu dài được.
2. Xác định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí
Cùng một sản phẩm hay dịch vụ có thể có những giá trị rất khác nhau với những khách hàng khác nhau. Đôi khi, những nhánh sản phẩm dịch vụ nhỏ và rẻ tiền có thể được bán cho những khách hàng cấp cao với một cái giá cao hơn rất nhiều.
Một trong những trường hợp dễ thấy nhất là chiến lược của các nhà tư vấn Bain & Co. Như chúng ta đã thấy trong Chương 4, Bain được thành lập vào năm 1970 khi Bill Bain, một quan chức cấp cao của The Boston Consulting Group, từ chức để thành lập công ty riêng.
Bain đã tái lập gần như y nguyên khuôn mẫu ở BCG – sản phẩm, hay dịch vụ, hoàn toàn giống nhau – nhưng đối tượng khách hàng mà ông nhắm đến là những nhân vật hàng đầu ở bất cứ một tổ chức nào, các CEO, nhất là những người mới lên. Thay vì bán các dự án cá nhân cho những người đứng đầu một phòng ban hay các nhà quản lý cấp cao khác, Bain bán các mối quan hệ đặc biệt xung quanh nhiều dự án, tất cả đều được hỗ trợ bởi CEO.
Chương trình tư vấn của Bain thường trở thành một biện pháp mà một vị chủ tịch mới lên sử dụng để ghi dấu ấn của mình lên cả nhóm. Các dự án Bain cung cấp thông tin và kiến thức xuyên suốt, cho phép một chủ tịch hội đồng quản trị có thể nhanh chóng thực hiện những thay đổi triệt để. Hầu hết các chủ tịch mới lên làm việc với Bain đều có thể gây ấn tượng với thị trường tài chính và những cổ phiếu của họ dâng trào.
Những dịch vụ mà họ cung cấp không ngừng biến đổi; giá cả cũng vậy. Tuy nhiên, sản phẩm của họ - quá trình tư vấn thật sự, việc phân tích chi phí, khách hàng
và đối thủ cạnh tranh
– vẫn không bị ảnh hưởng; chi phí đơn vị của chúng không hề tăng lên. Lợi nhuận biên sai tăng và công ty phát triển.
Ngay từ khi bắt đầu, Bain đã trở thành một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới, bằng cách nhận định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí.
Bain từ chối làm việc với phần lớn những khách hàng mà hầu hết các công ty tư vấn khác luôn muốn có được;
họ sẽ không làm việc cho các giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, hay thậm chí là những giám đốc điều hành bộ phận, cho dù những công ty này có lớn đến mức nào đi nữa. Một chiến lược phát triển loại bỏ hầu hết những khách hàng tư vấn tiềm năng có thể thật kỳ quặc, nhưng nó minh chứng cho sức mạnh của việc vứt bỏ tất cả và chỉ giữ lại một số-ít-quan-trọng mà thôi.
Với công ty kế toán New Zealand mà tôi nói trên, khi tập trung vào những khách hàng sinh lợi nhiều nhất và
“dễ thương” nhất, họ đã thu hẹp phạm vi khách hàng của mình chỉ còn một nửa. Song tầm mức hoạt động trên những khách hàng còn lại này tăng lên gấp đôi và mức lợi nhuận thu được tăng gấp bốn lần. Tinh thần nhân viên cũng phấn khích gấp bội.
Có vẻ thật quái gở khi bỗng dưng tình nguyện cắt
đứt phân nửa khách hàng của mình. Tuy nhiên, những sức mạnh sinh lợi thật sự quan trọng đến mức chúng áp đảo toàn bộ sốnhiều-vụn-vặt còn lại.
Đâu là số ít hoạt động, sản phẩm và dịch vụ quan trọng?
Bên cạnh việc nhận định số ít khách hàng quan trọng, hãy nhận định một số ít giá trị khác mà những khách hàng này đánh giá cao. Sau đó hãy xem xét hạn chế các hoạt động của bạn trong một số ít này.
Khi tìm kiếm một số-ít-quan-trọng những hoạt động, sản phẩm và dịch vụ, bạn có thể nhìn thấy một vài dấu hiệu của chúng từ những đối thủ phát triển mạnh mẽ nhất. Họ đã làm điều gì khác?
Tuy nhiên, nếu chỉ bắt chước thì vẫn không đủ. Hãy nhớ, những con người 80/20 phải tạo ra một cái gì mới và duy nhất. Để kích thích sự sáng tạo của bạn, hãy áp dụng 7 yếu tố sau cho 80/20 đỉnh năng lực của bạn và lĩnh vực kinh doanh mà bạn hiểu biết rõ nhất. Hãy pha trộn và kết hợp chúng nếu cần.
1. Suy nghĩ nhỏ
Đây là một phân khúc cổ điển, chỉ tập trung vào một phần của một thị trường đang tồn tại.
Thị trường xe mô-tô ba bánh ở Mỹ và châu Âu từng là một thị trường rất lớn, thống trị bởi những nhà sản xuất
xe mô-tô lớn như Harley-Davidson, Norton, và Triumph.
Vào những năm 1960, hãng Honda giới thiệu một loại xe máy 2 bánh nhỏ hơn nhiều vào thị trường Mỹ, tạo ra một thị trường hoàn toàn mới và hấp dẫn đối với nhiều người không quen xe mô-tô 3 bánh. Sau đó BMW tạo ra một phân khúc khác, với những chiếc xe rộng và thoải mái dành cho những người có đôi bàn tọa quá khổ.
2. Suy nghĩ lớn
Phân khúc lại, tạo ra một thị trường lớn hơn, hoặc bằng cách kết hợp nhiều hơn một sản phẩm hay công nghệ hiện tại, hoặc bằng cách đưa một sản phẩm hay công nghệ vào những ứng dụng mới. Đây là một số ví dụ:
Vào năm 1980, hãng sản xuất bán dẫn NEC của Mỹ quyết _
định tạo nên một phân khúc mới dựa trên sự hội tụ của máy tính và viễn thông. Trong vòng 8 năm, lợi nhuận của họ đã tăng từ 10 tỷ đôla lên 22 tỷ đôla.
_ Honda đã không đặt chiến lược của mình trên những phân lớp thị trường truyền thống như xe mô-tô, máy cắt cỏ, xe hơi, hay những thiết bị phát điện. Họ bước vào tất cả những thị trường này với quyết tâm có được những bộ máy nhỏ tốt nhất thế giới. Số-ít-quan- trọng mà Honda tập trung vào chính là tay nghề không đối thủ của họ với những bộ máy nhỏ nói chính xác hơn
là với những ống trụ đa cấp với van tự điều chỉnh.
_ Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thành công nhất thế giới bằng cách mở rộng định nghĩa của thị trường này. Họ không chỉ đánh giá và tài trợ cho các giao dịch mà còn đặt chiến lược cho các công ty đầu tư và giám sát việc quản lý của họ. Trong 15 năm, Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới, tăng gấp đôi giá trị đầu tư của họ mỗi năm.
_ Bánh pizza giao tận nhà từng là một thị trường địa phương. Việc mở rộng trong lĩnh vực này phụ thuộc vào giới hạn bạn có thể đem cái bánh pizza đi bao xa mà nó vẫn còn nóng. Domino’s Pizza đã thành lập một doanh nghiệp quốc tế dựa trên một công thức kinh doanh đặc biệt, bao gồm sử dụng một loại phong thư độc quyền để giữ nóng chiếc bánh và một mạng lưới phân phối năng động.
3. Suy nghĩ lên
Bất cứ nơi nào có một thị trường lớn, bạn đều có cơ hội tạo ra một phân khúc đặc biệt dành riêng cho những khách hàng thượng lưu giàu có.
Có thể thấy một số ví dụ như Ferrari, Rolex, thẻ thanh toán American Express, các ngân hàng tư nhân, những nhãn hiệu bia đắt tiền, v.v…
Toyota, một công ty với kỹ năng kỹ thuật siêu việt
và sản xuất chi phí thấp, đã phá vỡ thị trường xe sang trọng vào năm 1989 với nhãn hiệu Lexus. Họ cung cấp một sản phẩm lộng lẫy, được giới thiệu qua một chiến dịch quảng cáo rầm rộ và hiệu quả, nhưng giá mua chiếc xe được nâng cao hơn nhiều so với những chi phí bổ sung. Vào năm 1992, hiệu xe Lexus khá nhỏ so với tổng doanh số của Toyota – chỉ có 2% - nhưng lại chiếm đến khoảng 30% lợi nhuận của Toyota.
4. Suy nghĩ về số đông
Bất cứ nơi nào có một thị trường dành riêng cho những khách hàng giàu có, bạn đều có cơ hội tạo ra một thị trường dành cho số đông bằng cách làm cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn đơn giản hơn, rẻ hơn, và với khối lượng nhiều hơn.
Một số ví dụ chẳng hạn như Ford Model T, những kỳ nghỉ trọn gói, nhà hàng thức ăn nhanh, v.v…
5. Theo đuổi cách tân giá trị: Nhiều hơn với ít hơn Đây là một phân loại rất phong phú. Hãy đem đến những giá trị tốt hơn cho một phần mới của thị trường mà bạn vừa xác định và tạo ra. Làm như thế nào? Cộng và trừ.
Cộng nghĩa là đem đến những gì tốt hơn hay những dịch vụ cộng thêm, nhất là khi chúng được cung cấp với một cái giá tương đối thấp.
Trừ nghĩa là không cung cấp một phần nào đó những gói sản phẩm hay dịch vụ truyền thống.
Những kết hợp sản phẩm và dịch vụ mới đem đến giá trị lớn hơn, nhưng chỉ với một phần thị trường cũ: khách hàng thích những kết hợp sản phẩm và giá cả. Hãy thay đổi kết hợp của bạn để hấp dẫn một nhóm khách hàng đặc biệt mà bạn xác định nên:
Formule 1, một dây chuyền khách sạn Pháp, cung cấp những _
căn phòng khách sạn rẻ và nhỏ nhưng rất xuất sắc, yên tĩnh và sạch sẽ với những cái giường lớn và tiện nghi.
Các phòng có thể điều biến và được sản xuất hàng loạt, bảo đảm cách âm tốt và chi phí thấp. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy ghế bành, dịch vụ khuân vác, dịch vụ phòng hay tiếp tân 24 giờ tại Formule 1.
_ Southwest Airline cung cấp những chuyến bay giá vé thấp và rất thường xuyên giữa những thành phố mà họ phục vụ, thời gian kiểm tra lên máy bay chỉ 10 phút và soát vé tự động tại cửa vào. Dịch vụ này nhanh gọn, đáng tin cậy, rẻ tiền – và đem lại rất nhiều lợi nhuận.
Làm thế nào như thế được? Southwest không cung cấp nhiều dịch vụ đắt tiền mà các chuyến bay truyền thống thường có. Họ không sử dụng các sân bay lớn hay những tuyến đường dài, các túi vé qua những địa điểm khác, không cho bạn ăn và cũng không có những căn