2015 sebagai Parameter Keberhasilan dalam Manajemen Proyek

Kerangka Kerja Manajemen Risiko Terintegrasi ISO 9001:2015 sebagai Parameter Keberhasilan dalam Manajemen Proyek: Kasus Yamal

Proyek Kereta 3

Prastiwo Anggoro1dan Gatot Yudoko2

1PT. LANCANG KUNING SUKSES, DIVISI PROYEK, Batam Center, Batam, Indonesia

2Sekolah Bisnis dan Manajemen, Institut Teknologi Bandung, Indonesia

Kata kunci: Efisiensi biaya, Jadwal yang dapat dicapai, Urutan konstruksi, PM BOK 6thedisi, ISO 9001 :2015, Manajemen Risiko Terintegrasi.

Abstrak: Tujuan: Mengelola Risiko telah menjadi salah satu perhatian utama dalam penerapan manajemen Proyek. Resiko bisa

Proyek terintegrasi Yamal LNG merupakan kilang pencairan gas alam berkapasitas 16,5 juta ton per tahun yang dikembangkan berdasarkan cadangan gas di Lapangan South Tambey (Tambeyskoe) di Rusia. Kilang LNG Yamal 3 terdiri dari 23 bangunan tahan ledakan rumah listrik (E-house), 3 bangunan tahan ledakan E- House, dan 3 bangunan tahan ledakan non-ledakan, dimiliki oleh Konsorsium Novatek dengan Rusia memegang 50,1% saham, Prancis memegang 20,0%, dan Tiongkok memegang 29,9%. Siemens Pte. Ltd., sebagai kontraktor utama subproyek Train 3 Yamal LNG, mengembangkan 2 fabrikasi yard di Pulau Batam, Provinsi Kepulauan Riau, dalam jangka waktu minimal 17 bulan (Tahap 1 hingga Tahap 5). Untuk proses

fabrikasinya, Siemens Pte. Ltd melibatkan lebih dari 30 subkontraktor dengan berbeda

menerapkan langkah-langkah keselamatan dengan tujuan tidak adanya insiden waktu yang hilang, penggunaan teknik lean, dan manajemen rantai pasokan.

PT. XYZ telah memberikan 3 lingkup pekerjaan berbeda pada Proyek Yamal Train 3 yang terdiri dari pekerjaan Arsitektur, pekerjaan fabrikasi dan pemasangan sistem HVAC (Heating, Ventilation, and Air conditioning), dan pekerjaan pemasangan perpipaan. Karena jadwal yang padat dan tumpang tindih, PT.

XYZ mengalami kendala dalam menyelesaikan proyek Yamal Train 3 dan mengalami pembengkakan biaya sebesar 41% dalam hal biaya tenaga kerja. Zhenhua Rui, Fei Peng, Kegang Ling, Hanwen Chang, Gang Chen dan Xiyu Zhou (2016) menyebutkan Banyak proyek minyak dan gas mengalami pembengkakan biaya yang signifikan, yang menjadi perhatian utama industri. Biaya rata-rata

26

Anggoro, P. dan Yudoko, G.

Kerangka Manajemen Risiko Terintegrasi ISO 9001:2015 sebagai Parameter Keberhasilan dalam Manajemen Proyek: Kasus Proyek Yamal Train 3.

DOI: 10.5220/0010861900003255

kelebihan proyek adalah 18% dengan standar deviasi 29%.

PT. XZY mempunyai inti bisnis pemasok dan kontraktor arsitektur terintegrasi, oleh karena itu PT. XZY memiliki stok tenaga terampil, perkakas tertentu, dan perlengkapan khusus untuk melaksanakan pekerjaan arsitektur secara berkualitas.

Perluasan cakupan pekerjaan sebagai kontraktor HVAC dan insulasi perpipaan turut berkontribusi terhadap risiko negatif yang terjadi selama konstruksi. Variasi tenaga kerja yang dibutuhkan, peralatan dan perlengkapan menimbulkan kesenjangan antara biaya anggaran dan biaya aktual.

Selanjutnya, untuk menghindari terjadinya fase berikutnya, PT XZY sebaiknya melakukan analisis manajemen risiko berdasarkan data primer dan data sekunder yang dikumpulkan pada setiap fase.

Data primer berupa indeks kinerja utama yang diambil dari jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan per kegiatan yang dilakukan, waktu selesainya kegiatan, alat yang dibutuhkan, dan besaran skala kegiatan. Data sekunder diperoleh

kondisi dan risiko sebagai probabilitas yang ada dalam proyek.

Dengan demikian, penelitian ini muncul untuk melihat bagaimana ISO 9001:2015 dapat menjadi perlakuan yang mempengaruhi manajemen risiko pada suatu proyek. Sehingga ISO 9001:2015 dapat menjadi parameter keberhasilan suatu proyek.

Kemudian, Buku Pengetahuan Manajemen Proyek edisi ke-6 menjadi acuan dalam mengidentifikasi manajemen risiko suatu proyek. Kedua pendekatan ini digunakan secara bersamaan untuk menunjukkan perbedaan tingkat probabilitas dan konsekuensi suatu proyek.

2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Risiko berdasarkan PM BOK ® Edisi 6

6.1 menyatakan, organisasi harus merencanakan tindakan untuk mengatasi risiko tetapi tidak ada metode formal untuk

manajemen risiko.

Kerangka ISO 9001:2015 dapat menjadi masukan awal bagi organisasi untuk menentukan potensi risiko yang akan terjadi pada proyek yang akan datang. Terdaftar sebagai risk register pada format ISO dan analisis yang lebih

komprehensif harus menggunakan Kerangka PM BOK 6th

edisi dalam perencanaan proyek, selama proyek dan proses pengendalian proyek.

Penelitian ini menggunakan dua pendekatan yaitu ISO 9001:2015 dan Project Management Book of Knowledge edisi ke-6. Pendekatan ini bertujuan untuk menganalisis risiko yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Proyek yang dilaksanakan pada tingkat risiko tinggi teridentifikasi mempunyai peluang yang juga sangat tinggi. ISO 9001:2015

2.2 Manajemen Risiko berdasarkan ISO 9001:2015

Penulis menggarisbawahi item-item penting pada tahap perencanaan seperti pada klausul 6 Perencanaan item 6.1 Tindakan untuk mengatasi risiko dan peluang (SNI ISO 9001:2015, halaman 8) dan Lampiran A.4 Pemikiran berbasis risiko (SNI ISO 9001:2015, halaman

1. Menentukan risiko dan peluang yang perlu diatasi untuk:

A. Memberikan jaminan bahwa SMM (sistem manajemen mutu) dapat mencapai hasil yang diinginkan.

B. Meningkatkan efek yang diinginkan

C. Mencegah atau mengurangi dampak yang tidak diinginkan

D. Mencapai perbaikan

2. Pemikiran berbasis risiko yang diterapkan dalam standar SNI ISO 9001:2015 ini memiliki persyaratan berbasis kinerja

3. Berdasarkan klausul 6.1 standar SNI ISO 9001:2015, organisasi harus merencanakan tindakan untuk mengatasi risiko tetapi tidak ada metode formal untuk manajemen risiko. Organisasi dapat mengadopsi metodologi manajemen risiko yang lebih luas melalui penerapan pedoman atau standar lain.

Para penulis mengusulkan risiko yang luas

Risiko tinggi menggambarkan bahwa semakin tinggi probabilitas maka semakin tinggi konsekuensinya, pada tingkat ini

direpresentasikan dalam angka 12-25. Selanjutnya risiko sedang, probabilitas, dan konsekuensi pada kondisi normal, pada level ini direpresentasikan dalam angka 5-9. kemudian beresiko rendah, semakin rendah probabilitasnya, semakin rendah pula

konsekuensinya, pada level ini direpresentasikan dalam angka 1-5.

3 METODOLOGI

3.1 Pembangunan Kerangka

Membangun kerangka kerja baru yang mengintegrasikan standar ISO 9001:2015 dan PM BOK 6thedisi, penelitian ini menggunakan tinjauan literatur dan pembelajaran kasus proyek.

Tinjauan literatur memberikan kontribusi terhadap matriks manajemen risiko, formulir pencatatan risiko dan dampaknya

kerangka; Manajemen Risiko Terintegrasi standar ISO dan PM BOK. Kerangka konseptual di bawah ini menunjukkan pengumpulan data dari daftar pembelajaran dari setiap lingkup pekerjaan yang diambil selama konstruksi proyek.

Analisis register pembelajaran dari setiap lingkup pekerjaan, untuk menentukan apakah ada kesenjangan penyimpangan yang mengacu pada jadwal waktu, anggaran dan kualitas.

Daftar risiko sebagai dokumen ISO 9001:2015 muncul karena Rapat Manajemen yang merupakan sesi brainstorming dari tingkat Direktur hingga Kepala Departemen untuk mempertimbangkan apakah ada faktor VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity dan ambiguity) yang berpotensi mengganggu proses perusahaan.

Tabel matriks di atas menunjukkan tingkat probabilitas dan konsekuensi yang masuk akal. Probabilitas adalah kemungkinan akan terjadinya/peluang timbulnya risiko akibat suatu pekerjaan atau kegiatan yang memungkinkan dilakukannya sesuatu.

Konsekuensi merupakan akibat dari risiko yang akan terjadi. Jadi, suatu pekerjaan dapat menimbulkan dampak yang dapat disesuaikan dengan matriks di atas.

Mengacu pada tabel di atas, terdapat 3 tingkatan dalam matriks risiko, yaitu tingkat risiko tinggi pada zona merah, tingkat risiko sedang berwarna ungu, dan tingkat risiko rendah berwarna hijau.

• Tujuan:

Hai

Mengkinikan secara berkala risiko-risiko yang terjadi pada masa konstruksi ke dalam IMS (Integrated Management System) ISO 9001:2015 dan ISO 45001:2018 form no: IMS-CSK-MR-FM-10-Rev.02 Memantau dan mengendalikan rencana aksi penurunan tingkat risiko berdasarkan IMS (Integrated Management System) ISO 9001:2015 dan ISO 45001:2018 formulir no:

IMS-CSK-MR-FM-10-Rev.02

Hai

4 HASIL

Ada 3 langkah manajemen risiko untuk menganalisis risiko 1. Manajemen Risiko Tahap 1

•

Melakukan dalam tahap tender

•

Hal-hal yang perlu dianalisis: Dokumen tender seperti

Penulis merangkum data-data di atas dan membuat rencana manajemen risiko berdasarkan PM BOK ® Edisi 6 halaman 405 seperti tabel dibawah ini:

struktur kerusakan

Untuk mengatur parameter persentase risiko yang diperbolehkan

Untuk menghasilkan matriks risiko 5x5.

Detail item risiko dalam IMS (Sistem Manajemen Terpadu) ISO 9001:2015 dan ISO 45001 :2018 formulir no: IMS-CSK-MR- FM-10-Rev.02

3. Manajemen Risiko Tahap 3

•

Pelaksanaan Rapat Internal (Dijadwalkan pada rapat bulanan)

•

Item yang akan dianalisis: laporan harian, laporan kemajuan, laporan pembaruan pembelajaran, dll.

• Peserta: Manajer proyek, Insinyur Proyek, Manajer Konstruksi, Supervisor,

kemajuan)

Hai

Kategori Risiko Kategori risiko

1.peraturan, lingkungan, kondisi pasar dan kondisi politik

2. Internal seperti Workman ship, kepuasan pelanggan, ISO

3. Teknis seperti peralatan baru yang berkaitan dengan aktivitas kerja, penerapan teknologi digital pada proses konstruksi.

4. Risiko yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya (unforeseable risk) seperti risiko lain yang terjadi (sekitar 9% hingga 10% merupakan risiko yang tidak dapat diperkirakan)

Eksternal seperti UU Pemerintah dan

Hai Hai

Mempertaruhkan

Kategori

Nafsu makan Kategori Selera Risiko

1. Sangat Tinggi: Dampak sangat signifikan terhadap keseluruhan proyek

2.3.

4.

Tinggi: Dampak signifikan terhadap keseluruhan proyek Sedang: Sedikit berdampak pada bidang fungsional Rendah:

Dampak kecil terhadap keseluruhan proyek 5. Sangat Rendah: Dampak kecil pada tugas tertentu 6. 6. Nihil : Tidak Ada Perubahan

Format pelaporan IMS-CSK-MR-FM-10-Rev. 02

Pelacakan Laporan harian

Selanjutnya PT. Analisis pembesaran risiko XYZ ke dalam format pelaporan berdasarkan Integrated Management System (IMS) ISO 9001:2015 nomor dokumen ISO 45001:2018 IMS-CSK-MR-FM-10-Rev.

02, sesuai data pada bab proyek dan masukan rencana manajemen risiko proyek.

Potensi risiko akibat perubahan struktur organisasi akibat perluasan ruang lingkup bisnis menjadi terintegrasi dari 3 ruang lingkup besar pada proyek Engineering, Procurement, Construction dan Commissioning di Siemens Fabrication Yard Pulau Batam memiliki data sebagai berikut:

Tabel 3.

Keterangan Sebelum Setelah

Konsekuensi

Nilai 5 3

Nilai Probabilitas

4 3

Mempertaruhkan

Nomor

^Prioritas

20 9

Tabel Matriks 3.5 Berisiko tinggi Risiko Sedang Tabel Matriks 3.7 Waktu

konsumsi

> 5

dengan

lagi Rp 1 miliar Dan ke

penting untuk

keseluruhan

ke

Waktu

konsumsi 1 - 3 bulan

dengan

di dalam

250 juta

menjadi Rp

juta

terpengaruh

yakin

ke

bulan

Biaya

dibandingkan

Biaya

•

Nilai konsekuensi = 5

Rp

•

Nilai probabilitas = 4

•

Nomor Prioritas Risiko =20

•

Tabel 3.5 Nilai matriks manajemen risiko = Warna Merah (Risiko tinggi)

terpengaruh sangat

500 Dan dari ke

diterapkan pada Proyek Yamal Train 3 PT. XYZ. Dengan menerapkan kerangka kerja terintegrasi, perusahaan dapat mengidentifikasi potensi risiko pada tahap awal sebagai masalah bisnis dan mendaftar ke formulir ISO yang dilakukan tinjauan manajemen setiap tahun. Selanjutnya pada tahap tender dengan menggunakan project charter, perusahaan melakukan analisis kualitatif dan membuat Rencana Manajemen Risiko sesuai pedoman PM BOK.

Menurunnya potensi tingkat risiko berkontribusi pada efisiensi biaya proyek, jadwal yang dapat dicapai, dan jumlah tenaga profesional yang memadai. PT XZY telah mengalami pembengkakan biaya sebesar 41% dalam hal biaya tenaga kerja, dan setelah simulasi manajemen risiko terintegrasi yang baru, pembengkakan biaya menjadi lebih rendah. Mitigasi, penghapusan dan pengendalian risiko pra

•

Nomor Prioritas Risiko =9

•

Tabel 3.5 Nilai matriks manajemen risiko = Warna ungu (Risiko sedang)

•

Tabel 3.7 Definisi nilai matriks risiko dan dampak = Waktu konsumsi 1 - 3 bulan dengan Biaya berkisar Rp 250 juta hingga Rp 500 juta dan berdampak pada area

fungsional tertentu.

proyek, selama dan pasca proyek merupakan kunci utama keberhasilan penerapan manajemen risiko terintegrasi.

REFERENSI

Zhenhua Rui, Fei Peng, Kegang Ling, Hanwen Chang, Gang Chen dan Xiyu Zhou, 2016.Investigasi kinerja proyek minyak dan gas. Jurnal Sains dan Teknik Gas Alam.

Institut Manajemen Proyek, 2017.Proyek

Badan Pengetahuan Manajemen, Edisi keenam, Project Management Institute Inc.