Analisis Kualitatif Pengaruh Tata Kelola TI Terhadap Transformasi Digital dan Kinerja: Studi Kasus Asuransi A
Uli Artha1,*, Rahmat Mulyana2, Luthfi Ramadani3
1,2,3 Fakultas Rekayasa Industri, Sistem Informasi, Universitas Telkom, Bandung, Indonesia
2 Department of Computer and System Sciences, Stockholm, Kista, Sweden
Email: 1,*[email protected], 2[email protected]/[email protected],
Email Penulis Korespondensi: [email protected] Submitted 22-09-2022; Accepted 25-10-2022; Published 31-10-2022
Abstrak
Munculnya teknologi digital, persaingan inovasi dan regulasi pemerintah Making BUMN 4.0 mendisrupsi organisasi incumbent harus menjalankan transformasi digital (TD). Ternyata banyak upaya TD gagal memenuhi ekspektasi karena tata kelola yang buruk. Studi sebelumnya telah membuktikan peranan tata kelola TI (TKTI). Sayangnya, masih sedikit studi yang mengeksplorasi mekanisme TKTI hibrida yang mempengaruhi TD dan kinerja organisasi (KO). Oleh karena itu kami mengajukan research question bagaimana 46 mekanisme TKTI mempengaruhi TD dan KO di industri asuransi Indonesia. Asuransi A dipilih karena terdapat arahan strategis akselerasi TD sebagai landasan digitalisasi. Metode studi kasus dengan pengumpulan data kualitatif melalui semi-structured interview dan analisis tematik. Penelitian ini menghasilkan 4 tema, 19 sub tema, dan 60 kode serta berhasil menunjukkan mekanisme TKTI hibrida yang mempengaruhi TD serta dimensi TD yang mempengaruhi pencapaian target KO melalui perspektif BSC pada industri asuransi. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya serta menjadi referensi implementasi untuk mengawal perjalanan TD, khususnya di industri asuransi.
Kata Kunci: Tata Kelola TI; Transformasi Digital; Kinerja Organisasi; Studi Kasus; Asuransi;Indonesia Abstract
The emergence of digital technology, innovation competition and government regulations Making BUMN 4.0 disrupt incumbent organizations must carry out digital transformation (DT). It turns out that many of TD's efforts fail to live up to expectations due to poor governance. Previous studies have proven the role of IT governance (ITG). Unfortunately, there are still few studies exploring the mechanism of hybrid ITG that affects DT and organizational performance (OP). Therefore, we propose a research question about how the 46 ITG mechanisms affect DT and OP in the Indonesian insurance industry. Insurance A was chosen because there is a strategic direction for TD acceleration as the basis for digitization. Case study method with qualitative data collection through semi-structured interviews and thematic analysis. This study resulted in 4 themes, 19 sub-themes, and 60 codes and succeeded in demonstrating the mechanism of hybrid ITG that affects DT and the dimensions of DT that affect the achievement of knockout targets through the perspective of BSC in the insurance industry. This research is expected to be a reference for further research as well as an implementation reference to oversee the journey of DT, especially in the insurance industry.
Keywords: IT Governance; Digital Transformation; Organizational Performance; Case study; Insurance; Indonesia
1. PENDAHULUAN
Seiring berkembangnya teknologi digital, inovasi dan perubahan perilaku menjadi landasan dalam meningkatkan pangsa kegiatan ekonomi yang menimbulkan perubahan pada lingkungan bisnis [1]. Dengan kondisi tersebut berhasil mendorong perusahaan incumbent harus membangun kemampuan untuk menjalankan Transformasi Digital (TD) [2] yang mengacu pada “Transformasi digital adalah proses perubahan mendasar, yang disebabkan oleh adanya penggunaan teknologi digital yang inovatif disertai dengan pengaruh strategis dari sumber daya dan kompetensi utama, guna meningkatkan nilai suatu entitas secara radikal (seperti organisasi, jaringan bisnis industri atau masyarakat)” [3, hal. 10].
Oleh karena itu, TD menjadi fenomena percepatan adaptasi teknologi terkini yang menarik agar sesuai dengan perkembangan konteks bisnis [4]. Namun, banyak upaya TD gagal memenuhi ekspektasi dikarenakan tata kelola yang kurang memadai [5].
Banyak organisasi yang memulai TD dengan penerapan tata kelola TI (TKTI) untuk mencapai keselarasan antara bisnis dan TI. Oleh karena itu TKTI memiliki peranan penting dalam mengawal TD [6]. Peterson [7] juga menyebutkan bahwa mekanisme TKTI terdiri dari struktur, proses dan relasi berpengaruh terhadap bisnis dan nilai TI serta membantu keberhasilan organisasi. Yang dimaksud TKTI di sini adalah “Tata kelola TI merupakan bagian tak terpisahkan dari tata kelola organisasi sebagai akuntabilitas dewan, yang terdiri dari mekanisme struktur, proses, dan relasional untuk menjembatani hubungan pemangku kepentingan bisnis dengan TI dalam menjalankan tanggung jawabnya untuk penyelarasan bisnis/TI serta penciptaan dan perlindungan nilai manfaat TI untuk bisnis” [8, hal. 3].
Asuransi A merupakan sebuah BUMN di Indonesia yang bergerak di bidang asuransi sosial dan pembayaran pensiun yang berdiri sejak tahun 1960-an. Perusahaan ini dipilih secara purposive sampling sebagai obyek penelitian karena asuransi termasuk industri yang sangat terpengaruh oleh financial technology [9]. Transformasi digital BUMN juga merupakan amanat dari Peraturan Menteri BUMN Nomor PER-03/MBU/02/2018 tentang Panduan Penyusunan Pengelolaan Teknologi Informasi Badan Usaha Milik Negara, yang mengarahkan pentingnya prinsip TKTI dalam mendukung perjalanan TD BUMN. Terdapat fokus arahan strategis untuk TD BUMN berupa pemahaman perubahan pola interaksi pelanggan (customer experience), perubahan model bisnis yang mengangkat digitalisasi (business model), dan digitalisasi proses internal dan eksternal (operational processes) [10]. Selain itu, Master Plan Sektor Jasa Keuangan
Indonesia 2021-2025 dari Otoritas Jasa Keuangan (OJK) sebagai regulator juga mengamanatkan fokus area akselerasi transformasi digital kepada industri asuransi sebagai bagian dari industri finansial. Kemudian, Indonesia juga sebagai negara G20 (20 ekonomi terbesar di dunia) yang diprediksi memiliki nilai ekonomi digital paling signifikan di ASEAN dan memiliki pasar yang prospektif berbasis layanan digital . Apalagi dengan adanya pandemi COVID-19 yang berdampak besar terhadap ekonomi dan budaya organisasi sehingga mendesak implementasi percepatan penerapan TD pada berbagai organisasi [11].
Sebelumnya terdapat tinjauan literatur terbaru, berupa Kajian Pustaka dari Mulyana dkk. [6] dan Studi Delphi dalam konteks perbankan dan asuransi di Indonesia yang menunjukkan bahwa perlunya pendekatan kombinasi (hibrida) mekanisme TKTI agile/adaptif dan tradisional dalam mengawal kesuksesan TD [12]. Namun terdapat kebutuhan untuk melakukan validasi temuan mekanisme TKTI hibrid tersebut secara empiris pada organisasi riil serta melakukan eksplorasi lebih lanjut mengenai pengaruh TKTI dan TD terhadap kinerja organisasi (KO). Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk melanjutkan penelitian lanjutan dengan melakukan eksplorasi secara empiris mengenai mekanisme TKTI hibrida terhadap dimensi TD, serta dimensi TD terhadap KO melalui pendekatan empat perspektif balanced scorecard (BSC) pada Asuransi A.
Gambar 1. Model Konseptual
Diadaptasi dari Peterson [7], Gurbaxani dan Dunkle [1] dan Kaplan dan Norton [13]
Tim peneliti telah menggunakan model konseptual sebagaimana terlihat pada Gambar 1. Sebagai transformation antecedents (paling kiri), terdapat tiga mekanisme TKTI hibrid, baik agile/adaptif dan tradisional yang terdiri dari struktur yaitu “perangkat dan mekanisme struktural (formal) untuk menghubungkan dan memungkinkan kontak horizontal, atau penghubung, antara fungsi bisnis dan manajemen TI (pengambilan keputusan)”; sementara proses yaitu “formalisasi pengambilan keputusan strategis TI, prosedur pemantauan, dan pertunjukkan”; dan relasi yaitu “partisipasi aktif, dan hubungan kolaboratif antara eksekutif perusahaan, manajemen TI dan manajemen bisnis” yang berpengaruh terhadap bisnis dan nilai TI [7, hal. 14–15]. Selanjutnya sebagai transformation state pada area tengah Gambar 1 terdapat enam dimensi TD faktor penentu keberhasilan TD yaitu Strategic Vision (SV), Strategic Alignment (SA), Technology Assets (TA), Know-how and Intellectual Property (KIP), Digital Capability (DC) dan Culture of Innovation (CI) sebagaimana dijelaskan pada Tabel 2 [1]. Kemudian, hasil transformation output pada area kanan Gambar 1 merupakan pengaruh TD terhadap KO berdasarkan empat perspektif balanced scorecard (BSC) yaitu financial (FI), customer (CU), internal business process (IP) dan learning & growth (LG).
Studi literatur tentang pengaruh TKTI yang berpengaruh terhadap TD dilakukan oleh Mulyana dkk. [6]. Studi ini berhasil mengidentifikasi 28 mekanisme TKTI hibrida yang berpengaruh terhadap kesuksesan TD. Studi ini menyarankan penelitian lanjutan mekanisme TKTI yang berpengaruh terhadap TD dan TD yang berpengaruh terhadap KO.
Penelitian dengan judul IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation: A Delphi Study in the Indonesian Banking and Insurance Industry yang dilakukan oleh Mulyana dkk. [12]. Penelitian ini bertujuan untuk memvalidasi mekanisme TKTI yang berpengaruh terhadap TD berdasarkan pendapat para ahli konsultan, praktisi dan peneliti pada industri perbankan dan asuransi di Indonesia. Hasil penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh positif mekanisme TKTI hibrida terhadap TD pada industri asuransi dan perbankan di Indonesia tetapi belum menunjukkan pengaruh TD terhadap KO.
Sementara pada penelitian terkini dengan judul IT Governance and Continuous Digital Innovation: Insights from a Delphi Study yang dilakukan oleh Rincon dkk. [14] hanya berfokus kepada TKTI untuk mendorong inovasi digital.
Penelitian ini menunjukkan bahwa TKTI memainkan peran penting dalam meningkatkan kapasitas organisasi untuk berhasil berinovasi secara digital. Penelitian lainnya dilakukan oleh Vesjeli dkk. [15] dengan tujuan mengeksplorasi kelincahan yang diintegrasikan dalam TKTI berkaitan dengan pendekatan ambidexterity. Penelitian ini berhasil menunjukkan mekanisme agile/adaptif memberikan kontribusi yang signifikan terhadap bisnis/TI. Penelitian yang
dilakukan Johnk dkk [16] mengidentifikasi inisiatif TD dalam mendorong ambidexterity hibrida. Penelitian ini menjelaskan bahwa exploration dan exploitation menjadi dualitas dalam ambidexterity hibrida.
Pada tabel 2, kita dapat melihat daftar mekanisme TKTI hibrid yang berpengaruh terhadap dimensi TD yang terdiri dari 46 mekanisme yaitu 20 struktur (S), 21 proses (P) dan 5 mekanisme relasional (R) yang berada pada kolom satu.
Sementara pada kolom dua sampai tujuh menjelaskan pengaruhnya terhadap dimensi TD (SV, SA, TA, KIP, DC dan CI).
Tabel 1. Daftar Pengaruh TKTI Terhadap Dimensi TD
Mekanisme TKTI Pengaruh Terhadap Dimensi TD
SV SA TA KIP DC CI
S1-Chief Executive Officer (CEO) X X X X X X
S2-Chief Information Officer (CIO) X X X X X X
S3-Chief Digital Officer (CDO1) X X X X X X
S4-Chief Data Officer (CDO2) X X X X X X
S5-Chief Information Security Officer (CISO) X X X X X X
S6-Chief Risk Officer (CRO) X X X - X X
S7-Chief HR Officer (CHRO) X X - X X X
S8-Chief Audit Executive (CAE) X X - X - -
S9-Transformation Committee X X X X X X
S10-IT and Digital Steering Committee X X X X X X
S11-Risk Committee X X - - - -
S12-Audit Committee X X - - - -
S13-Project Management Office (PMO) X X X X X X
S14-Digital Strategy & Architecture Function X X X X X X
S15-Digital Solution Development Function - X X X X X
S16-Digital Operations & Services Function - X X X X X
S17-Data Management & Analytics Function - X X X X X
S18-Information Security Function - X X X X X
S19-Risk, Quality & Compliance. Function X X X X X X
S20-Internal Audit Function - X - X X -
P1-(A/T) Strategy Management X X X X X X
P2-(A/T) Enterprise Architecture Management X X X X X X
P3-(A/T) Business Process Management - X X X X X
P4-(A/T) Data Management - - X X X X
P5-(A/T) Information Security Management - X X X X X
P6-(A/T) Portfolio Management X X X X X X
P7-(A/T) Project Management - - X X X X
P8-(A/T) System Development Management - - X X X X
P9-(A/T) Vendor Management - - X X X -
P10-(A/T) Ops. & Service Management - - X X X X
P11-(A/T) Incident & Problem Management - - X X X X
P12-(A/T) Business Continuity Management X X X X X X
P13-(A/T) Quality Management X X X X X X
P14-(A/T) Competency Management X X X X X X
P15-(A/T) Knowledge Management X X X X X X
P16-(A/T) Innovation Management X X X X X X
P17-(A/T) Change Management X X - X X X
P18-(A/T) Risk Management X X - X X X
P19-(A/T) Business Value Management X X X X X X
P20-(A/T) Maturity Management X X X X X X
P21-(A/T) Audit & Assurance Management - X - X X X
R1-Transformational Leadership X X X X X X
R-2Digital Organizational Culture X X X X X X
R3-Cross-functional Collaboration X X X X X X
R4-Cross-functional Training - X - X X X
R5-External Collaboration X X X X X X
Kemudian, peneliti mengidentifikasi pengaruh dimensi TD terhadap KO yang dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Daftar Pengaruh Dimensi TD Terhadap KO
Dimensi TD Pengaruh terhadap KO TD Referensi
Strategic Vision (SV) Visi dan kemampuan yang strategis dari perusahaan untuk memahami dan mendukung tujuan bisnis organisasi untuk TD.
[6], [1]
Strategic Alignment (SA) Komitmen dan kerjasama dalam mendukung TD dari level strategic hingga operasional, peningkatan investasi dalam jangka pendek untuk memutuskan model bisnis untuk keuntungan jangka panjang.
[6], [1]
Technology Assets (TA) Kepemilikan dan penggunaan aset teknologi memadai yang dimiliki oleh organisasi sebagai pendukung visi strategi organisasi.
[6], [1]
Know-how Intellectual Property (KIP)
Kecakapan pengetahuan baik dalam menggunakan dan memanfaatkan platform digital yang menjadi aset intelektual dalam bersaing.
[6], [1]
Digital Capability (DC) Ketersediaan keahlian digital dalam menentukan strategi untuk menjalankan TD berdasarkan tingkat pengetahuan yang nilai kepada individu.
[6], [1]
Culture of Innovation (CI)
Mekanisme yang mendorong inovasi dan perkiraan pengambilan risiko dengan mempertimbangkan berbagai perspektif.
[6], [1]
Untuk menjawab tujuan penelitian sebagaimana disebutkan sebelumnya, dikaitkan dengan state of the art penelitian terkini di atas, maka tim peneliti mengajukan tiga pertanyaan penelitian sebagai berikut:
a. Bagaimana penerapan mekanisme TKTI secara hibrida pada Asuransi A, baik itu pendekatan tradisional maupun agile/adaptif, yang berpengaruh terhadap TD pada Asuransi A?
b. Bagaimana penerapan dimensi TD yang berpengaruh terhadap KO pada Asuransi A?
c. Apa saja pencapaian KO Asuransi A pada empat perspektif BSC yang terpengaruh oleh TD?
Dengan menjawab pertanyaan penelitian di atas terdapat 12 peranan sesuai konsep tiga lini pertahanan (TLOD) yang telah diwawancara maka akan memberikan kontribusi kebaharuan penelitian berupa mekanisme TKTI hibrida serta pengaruhnya terhadap dimensi TD dan OP pada asuransi A yang diharapkan dapat menjadi referensi implementasi pada industri sejenis.
2. METODOLOGI PENELITIAN
Pendekatan studi kasus digunakan sebagai strategi penelitian dengan mengumpulkan data yang mengacu pada nilai sebenarnya. Menurut Denscombe pendekatan studi kasus adalah memberikan kesempatan mengapa hasil tertentu dapat terjadi, tidak sekedar menentukan hasil tetapi mencari tahu bagaimana semua dapat terkait dengan memberikan gambaran rinci tentang realitas situasi mengenai perputaran tenaga kerja (hasil) [17].
Wawancara semi-terstruktur dilakukan dan dokumen yang terkait dengan kasus digunakan untuk mencapai triangulasi data dengan melakukan konfirmasi antara pernyataan yang disampaikan dengan dokumen yang dimiliki untuk mengurangi efek bias dalam penelitian yang mengacu pada Shenton [18]. Menurut Denscombe [17] strategi penelitian harus fleksibel untuk menerima tanggapan, mempertimbangkan sumber daya dan sudut pandang. Kami telah melakukan proses penelitian seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.
Penelitian ini mengikuti prinsip-prinsip pertimbangan etika penelitian yang baik berdasarkan Denscombe yaitu perlindungan partisipan, berdasarkan persetujuan berbagi data dan informasi, menghindari manipulasi, dilakukan berlandaskan kepatuhan peraturan yang berlaku. Proses penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Proses Penelitian
Pertama, seperti pada Gambar 2, kami memilih organisasi yang akan menjadi lokasi studi kasus. Tim peneliti menyusun proposal penelitian terlampir dan surat pengantar dan mengirimkan kepada asuransi. Berdasarkan respon ketersediaan dan minat dari organisasi terkait, terkonfirmasi bahwa Asuransi A akan menjadi objek penelitian. Kemudian, tim peneliti mengelola dan mengurus persyaratan formal untuk melakukan penelitian di Asuransi A.
Kedua, kami menentukan narasumber dari organisasi yang bersedia bekerja sama sesuai dengan pertimbangan etis.
Penentuan narasumber dilakukan berdasarkan Three Lines of Défense (TLOD) dari Davies & Zhivitskava [19] dengan menyusun struktur menyesuaikan dengan struktur dari organisasi, sebagai perwakilan dari top-level manajemen, kami memilih Direktur Hubungan Kelembagaan. Kemudian layer pertama TLOD terdapat perwakilan dari tim IT ada Kepala Divisi Sistem Informasi, Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI, Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi, Kepala bidang Operasional Sistem. Untuk layer pertama TLOD yang mewakili dari sisi bisnis ada Kepala Divisi Strategi SDM, Kepala Divisi Strategi Korporasi, Kepala Divisi Organisasi dan Kinerja. Sementara itu, perwakilan pada layer kedua TLOD adalah Kepala Divisi Manajemen Risiko dan Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional. Terakhir, perwakilan dari layer ketiga TLOD adalah Satuan Audit Internal. Tabel 3 berisi profil dan waktu yang diwawancarai.
Tabel 3. Daftar Interviewee
Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal
1 Kepala Divisi Sistem Informasi 118 23 Mei 2022
2 Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI 107 6 Juni 2022
3 Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi 64 8 Juni 2022
4 Kepala Bidang Operasional Sistem 57 8 Juni 2022
5 Kepala Divisi Strategi SDM 61 13 Juni 2022
6 Kepala Divisi Strategi Korporasi 67 17 Juni 2022
7 Kepala Divisi Manajemen Risiko 53 17 Juni 2022
8 Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional 55 21 Juni 2022
9 Kepala Satuan Audit Internal 69 21 Juni 2022
10 Kepala Bidang Audit Operasional 52 29 Juni 2022
11 Kepala Bidang Manajemen Perubahan 58 14 Juli 2022
12 Kepala Bidang Pengembangan Organisasi dan Kinerja 51 14 Juli 2022 Ketiga, kami menyusun daftar pertanyaan wawancara dan formulir persetujuan. Dokumen ini disusun untuk menjawab pertanyaan penelitian dengan pertanyaan rinci dan terinspirasi dari hasil studi Delphi sebelumnya. Pertanyaan terdiri dari lima bagian, yang semuanya merupakan pertanyaan terbuka, kecuali formulir persetujuan dan profil organisasi.
Bagian pertama berisi profil narasumber, nama dirahasiakan, usia, pendidikan terakhir, akumulasi pengalaman dan keahlian terkait dan peran di organisasi saat ini. Yang kedua berisi identifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi implementasi TKTI dan TD dalam suatu organisasi, misalnya tingkat kematangan TKTI dan TD, dll. Selanjutnya ketiga berisi konfirmasi implementasi secara keseluruhan mekanisme TKTI dari penelitian Delphi sebelumnya beserta bukti pendukung implementasinya. Lingkup pertanyaan disesuaikan dengan peran narasumber kemudian diakhiri dengan pertanyaan mengenai persetujuan pengaruh TKTI terhadap keberhasilan TD, beserta alasannya. Keempat berisi penegasan penerapan enam dimensi TD menurut model konseptual penelitian beserta bukti pendukung. Kemudian ditutup dengan pertanyaan persetujuan pengaruh TD terhadap KO dan alasannya. Kelima berisi konfirmasi pencapaian kinerja berdasarkan empat perspektif balanced scorecard yang diduga disebabkan oleh penerapan TD di organisasi. Setelah itu, daftar pertanyaan yang telah disusun ditinjau secara internal dan akan menjadi pedoman saat wawancara.
Keempat, kami melakukan wawancara semi-terstruktur pada semua perwakilan peran, dengan menggunakan daftar pertanyaan wawancara yang telah disusun. Wawancara dilakukan secara online menggunakan alat Zoom, dengan minimal dua perwakilan tim peneliti yang akan bertugas, satu sebagai pewawancara utama, yang lain akan berfungsi sebagai pencatat dan pengingat waktu dan konten. Sebelumnya sudah dikonfirmasi terlebih dahulu mengenai kesediaan merekam video agar dokumen yang ditampilkan dapat diperiksa kembali. Setelah selesai, rekaman akan ditinjau, proses transkrip dilakukan. Wawancara dilakukan sampai data yang dibutuhkan sudah mencapai saturasi.
Kelima, kami melakukan analisis tematik menggunakan Braun dan Clarke, yang mengacu pada “analisis tematik adalah metode untuk mengidentifikasi pola analisis dan pelaporan (tema) dalam kata” [20, hal. 79]. Proses ini terdiri dari lima tahap. Pertama, meninjau dan memahami kembali hasil transkrip dengan video terkait. Kemudian dilakukan proses coding, untuk mendapatkan kategori dan tema terkait. Setelah itu dilakukan proses review tema, kemudian diberikan definisi dan nama masing-masing komponen. Setelah itu kode yang relevan dipilih untuk ditampilkan dalam hasil analisis.
Kemudian dalam pemeriksaan data penelitian kualitatif agar dapat dipertanggungjawabkan kebenarannya dibutuhkan uji credibility, transferability, dependability dan confirmability. Uji credibility yaitu dengan melakukan pemeriksaan keabsahan data dengan memanfaatkan data dari luar yang sudah ada sebelumnya untuk dibandingkan [18].
Sebagai bentuk pembuktian penelitian ini sudah melakukan uji kredibilitas maka peneliti melampirkan bukti dalam bentuk surat keterangan pengamatan dalam laporan penelitian. Setelah dilakukan pemeriksaan kebasahan data akan dilakukan uji transferability yaitu data akan diuji validitas. Pada penelitian kualitatif nilai transferability bergantung pada organisasi, sejauh mana hasil penelitian dapat diterapkan pada Asuransi A dalam TKTI. Jika organisasi yang bersangkutan mendapatkan gambaran yang sesuai serta pemahaman yang jelas tentang penelitian yang dilakukan, penelitian dapat diterapkan pada organisasi seperti pada saran. Kemudian dilakukan uji dependability yaitu dengan cara mengaudit keseluruhan proses penelitian. Untuk memenuhi uji dependability peneliti melakukan replikasi rangkaian proses penelitian yang dijelaskan pada bagian III Metode. Mekanisme uji dependability dapat dilakukan dengan cara audit oleh auditor independen atau pembimbing dalam rangkaian proses penelitian. Tahap terakhir adalah uji confirmability, penelitian dapat dikatakan objektif apabila penelitian tersebut telah disepakati oleh orang yang terkait [18]. Pada penelitian yang menggunakan metode kuantitatif uji confirmability biasa disebut sebagai konsep intersubjective atau konsep transparansi yang merupakan bentuk ketersediaan peneliti untuk mengungkapkan kepada publik tentang tahapan proses penelitian yang dilakukan, memberikan kesempatan terhadap pihak lain untuk melakukan assessment atau penilaian hasil dari penelitian dan mendapat persetujuan dari pihak yang bersangkutan. Confirmability dengan melakukan refleksi pada jurnal, melakukan konsultasi dengan ahli, melakukan review hasil temuan pada suatu konferensi untuk mendapat masukan yang berguna sebagai penelitian untuk memperbaiki temuannya.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisis tematik pada data wawancara dan proses triangulasi terhadap dokumen Asuransi A terdapat 60 kode, 19 sub-tema, dan 4 tema yang telah teridentifikasi kode-kode. Dapat dilihat pada Tabel 4. sebagai berikut
Tabel 4. Hasil Analisis Data
Interviewee Codes Sub-Theme
Theme 1: Mekanisme TKTI Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD
1, 2 Direktur Utama, Direktur Hubungan Kelembagaan, Direktur SDM dan Hukum, Information Security, Komite Risiko, Komite Audit, Project M. Office (PMO)
Struktur Tradisional
1, 2, 3 Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI, Kepala Divisi Sistem Informasi
1, 2, 6, 8 Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional 1, 2, 6, 7 Kepala Divisi Manajemen Risiko
1, 2, 3, 10 Kepala Divisi Pengembangan Bisnis
1, 7 Kepala Bidang Manajemen Risiko & Compliance 1, 8 Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi
1, 2, 6, 12 Kepala Divisi Strategi Korporasi 2, 6, 11, 12 Kepala Bidang Manajemen Perubahan 1, 2, 5, 6, 10, 11, 12 Kepala Divisi Strategi SDM
1, 2, 4, 10 Kepala Bidang Operasional Sistem 1, 2, 9 Kepala Satuan Audit Internal 1, 2, 4, 10 Kepala Bidang Audit Operasional
1, 2, 4 EDM (Evaluate-Direct-Monitor) Processes (Governance Framework, Benefit, Risk, Resource, Engagement)
APO (Align-Plan-Organize) Processes (Management Framework, Strategy, Enterprise Architecture, Innovation, Portfolio, Budget &
Cost, Human Resource, Relationship, Service Agreement, Vendors, Quality, Risk, Security, Data)
BAI (Build-Acquire-Implement) Processes (Program, Requirements, Solutions, Availability & Capacity, Organizational Change, IT Change, Acceptance, Knowledge, Assets, Configuration, Project) DSS (Deliver-Service-Support) Processes (Operations, Service Request & Incident, Problem, Continuity, Security Services, Business Controls)
MEA (Monitor-Evaluate-Assess) Processes (Performance &
Conformance, Internal Control, Compliance, Assurance) Tools traditional
Proses Tradisional
1, 2, 12 Budaya dan Etika Relasional Tradisional
1, 2, 6, 8, 10, 12 Pengaruh positif TKTI Tradisional Terhadap TD TKTI-T-TD Theme 2: Mekanisme TKTI Agile/adaptif yang Berpengaruh Terhadap TD
1, 2 IT Audit, Data Architecture Struktur agile/adaptif
1, 2, 6, 7, 12 SOP Proses agile/adaptif
2, 6 Digital Manajemen Strategis
6, 8 Digital Manajemen Risiko
6, 9, 10 Digital Manajemen Pengembangan Sistem 2, 11, 12 Digital Organizational Culture
2, 10 Digital Audit & Assurance Management
1, 11 BCM, Risk Register
1, 2, 12 ISO 27001
1, 2, 4, 5, 12 Lintas Sektoral, Relasional
agile/adaptif
1, 2 GCG
1, 2, 6, 7, 10, 11 Pengaruh positif TKTI Agile/Adaptif Terhadap TD TKTI-A-TD Theme 3: Dimensi TD yang Berpengaruh Terhadap KO
1, 2, 6, 8 Rencana Jangka Panjang dan Pendek (RJPP) Strategic Vision 1, 2, 7, 4, 6, 8, 12 Master Plan IT/Rencana Strategis Strategic Alignment
1, 6 RKAP
2, 8 Product Customization
2, 6, 8, 9 Exploitation Strategi
1, 2, 3 Refinement Database, Governance Investasi
1, 2 Digitalization, Mobile, Technology Assets
1, 3, 12 Tableau, Axapta Microsoft Office
Interviewee Codes Sub-Theme
2, 12 Engagement Program
1, 2 Digital Mindset Know-how and IP
8, 11, 12 Competency Improvement
1, 2 Digital Capability Digital Capability
1, 2 Openness to Change Culture of Innovation
1, 12 Culture Change
2, 6, 12 Reorganisasi
2, 12 Internalisasi Culture Change
1, 8, 9, 11, 12 Pengaruh positif TD Terhadap KO TD-KO
Theme 4: Pencapaian KO yang Disebabkan TD
2, 4, 5, 7, 8, 12 Laporan Pencapaian Kinerja Financial
4, 5, 6, 8, 12 Integrasi MIS Customer
1, 2. 4 COBIT 4.1 Maturity Level, COBIT 2019 Maturity Level Internal Process 1, 2, 6, 7, 8, 12 INDI 4.0 Maturity Level
2, 12 ISO 27001, ISO 31000
4, 5, 6, 8, 12 Laporan Pencapaian Kinerja Learning & Growth
2, 4, 12 Liber-T
3.1 Mekanisme TKTI Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD 3.1.1 Mekanisme Struktur TKTI Tradisional
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan, struktur TKTI tradisional yang mempengaruhi TD terkonfirmasi sudah ada di Asuransi A namun dengan label yang berbeda, tidak sesuai dengan label struktur yang terdapat pada Tabel II-1. Berdasarkan analisis tematik terdapat 14 kode struktur tradisional yang terkonfirmasi ada di Asuransi A sesuai Tabel II-1. Terkonfirmasi bahwa struktur organisasi Asuransi A masih belum sepenuhnya terdapat label struktur. Pada TLOD line 1, peran Chief Executive Officer (CEO) dimiliki oleh Direktur Utama yang dikonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2.
Sementara struktur Chief Information Officer (CIO) terdapat adalah label Direktur Hubungan Kelembagaan, yang bertugas komunikasi dengan kesatuan untuk mendapatkan data (Interviewee 1), karena belum adanya struktur CIO maka peran dan tugas dipegang oleh struktur yang paling mendekati (Interviewee 2).
Selanjutnya struktur Chief Data Officer (CDO) dan Chief Information Security Officer (CISO) dijalankan oleh Kepala Divisi Sistem Informasi yang bertanggung jawab terhadap data governance yang tersampaikan oleh Interviewee 1, 2 “… kemudian kalau CDO dan CISO itu dipegang oleh Kepala Divisi Sistem Informasi”. Selain itu terdapat Direktur SDM dan Hukum yang memerankan posisi Chief Human Resource Officer (CHRO) yang oleh yang terkonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2 “… untuk saat ini Direktur SDM dan Hukum membawahi Divisi Strategi SDM, Layanan SDM, Umum dan Kepatuhan Hukum”. Terdapat juga struktur IT Steering Committee yang dipegang oleh Divisi Manajemen Portofolio yang bertugas memberikan arahan portofolio lintas fungsi.
Selanjutnya ada Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI yang mengelola strategi TI, TKTI serta pengelolaan SDM TI (Interviewee 1, 2, 3). Kemudian terdapat Bidang Pengembangan Aplikasi untuk pengembangan TI (Interviewee 1, 2). Selain itu Asuransi A melakukan penyebaran anggota Divisi dari Sistem Informasi yang ada ke bagian bisnis dengan harapan penyebaran Divisi Sistem Informasi ke berbagai unit dapat membantu unit lain seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 2.
Pada sisi TLOD line ke-2 terdapat Kepala Divisi Manajemen Risiko pada Asuransi A seperti yang dikatakan oleh Interviewee 1, 2, 6 dan 7 “… baru saja ada perluasan divisi seperti Manajemen Risiko” yang berperan sebagai Chief Risk Officer. Sementara pengelolaan risiko TI dan kualitas pada Risk, Quality & Compliance Function masuk ke Bidang Manajemen Risiko Operasional yang (Interviewee 1, 2, 6, 8). Sedangkan pada sisi pengawasan pada struktur Chief Audit Executive (CAE) belum ada di Asuransi A tetapi terdapat struktur Kepala Satuan Pengawasan Internal (Interviewee 1, 2, 9). Selain itu terdapat Bidang Audit Operasional yang berperan sebagai Audit Committee yang melakukan audit terhadap TI dan sistem keamanan informasi yang rutin dilakukan setiap tahun (Interviewee 1, 2, 4, 10).
Selanjutnya terdapat Kepala Divisi Strategi Korporasi yang bertanggung jawab terhadap rencana strategi dan SOP yang berkaitan dengan proses bisnis di organisasi (Interviewee 1, 2, 6, 12). Lalu peran Transformation Committee berupa bidang khusus yang bertugas terhadap manajemen strategi dimiliki oleh Bidang Perencanaan Strategis. Terdapat struktur Kepala Bidang Manajemen Perubahan yang merupakan reorganisasi dari hasil assessment INDI 4.0 yang fokus terhadap transformasi (Interviewee 2, 6. 11, 12). Dan terdapat Divisi Strategi SDM yang terkonfirmasi oleh Interviewee 1, 2, 5, 6, 10, 11, 12 “… terkait dengan struktur organisasi saat dipegang oleh Divisi Strategi SDM”.
Terdapat Divisi Pengembangan Bisnis yang mengelola terkait dengan data dan analisis (Interviewee 1, 2, 3, 10).
Asuransi A saat ini belum memiliki struktur khusus Project Management Officer (PMO) tetapi peranan PMO hanya berupa koordinasi dari tim pengembangan (Interviewee 1, 2).
3.1.2 Mekanisme Proses TKTI Tradisional
Sedangkan proses TKTI tradisional dari hasil analisis tematik berhasil ter-validasi menggunakan kerangka kerja praktik 40 Governance & Management Objective COBIT 2019 (Interviewee 1, 2, 4). Berdasarkan hasil wawancara berhasil
diidentifikasi tingkat kapabilitas TKTI berada pada skala 3.58 yang berarti rata-rata proses TKTI “mencapai tujuannya dengan cara yang jauh terorganisir menggunakan aset organisasi, dan proses biasanya terdefinisi dengan baik” [21, hal.
20].
Pada domain EDM Governance Process yang berfungsi untuk mengevaluasi, mengarahkan dan memonitor kegiatan manajemen TI secara keseluruhan yang dilakukan organisasi sudah terdapat 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 lalu 3 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Sementara pada domain APO Management Processes yang berfungsi membahas keseluruhan organisasi, strategi serta kegiatan pendukung TI terdapat 5 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3, 8 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Kemudian pada domain BAI Management Processes berfungsi untuk menangani definisi, akuisisi, dan implementasi solusi TI dan integrasi dalam proses bisnis terdapat 7 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 dan 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4.
Pada domain DSS Management Processes berfungsi untuk membahas pengiriman operasional dan dukungan layanan TI termasuk keamanan terdapat 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3, 4 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Terakhir pada domain MEA Management Processes berfungsi untuk membahas pemantauan kinerja dan kesesuaian TI dengan target kinerja internal terdapat 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 dan 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4.
3.1.3 Mekanisme Relasional TKTI Tradisional
Mekanisme relasional tradisional yang terkonfirmasi ada pada Asuransi A yaitu budaya dan etika yang masih umum seperti perkataan Interviewee 1, 2 dan 12 “…budaya dan etika masih general, belum ada program bentuk nyata untuk transformasi digital”.
Sehingga dapat disimpulkan, hasil analisis dari mekanisme struktur, proses dan relasi tradisional bahwa Asuransi A telah menerapkan sebagian besar mekanisme TKTI tradisional dan mendapatkan nilai yang memenuhi standar pencapaian regulator BUMN. Terdapat kode pengaruh positif TKTI tradisional terhadap TD dari hasil Interview yang menunjukkan kontribusi terkait.
3.2 Mekanisme TKTI Agile/Adaptif yang Berpengaruh Terhadap TD 3.2.1 Mekanisme Struktur TKTI Agile/Adaptif
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan, struktur terkonfirmasi belum seluruh mekanisme diterapkan, hanya ada beberapa di Asuransi A, yang terdapat pada Tabel II-1. Terdapat 2 kode struktur agile/adaptif yang terkonfirmasi ada di Asuransi A sesuai dengan Tabel II-1. Struktur IT audit sudah ada seperti yang dikatakan Interviewee 1 dan Interviewee 2 “…IT audit telah berjalan sejak beberapa tahun terakhir” dan struktur Data Arsitektur sedang dalam proses yang terkonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2 walaupun masih terdapat kendala “Kami sedang mengembangkan arsitektur data, walaupun tidak mudah mengingat sumber data yang kurang berkualitas”.
3.2.2 Mekanisme Proses TKTI Agile/Adaptif
Sedangkan untuk mekanisme proses agile/adaptif terkonfirmasi terdapat 8 kode proses agile/adaptif yang telah diterapkan pada Asuransi A sesuai dengan Tabel 1. proses Digital Manajemen Strategis yang disampaikan Interviewee 2 dan 6 “…
pada rencana strategis Asuransi A terdapat dua program strategis digitalisasi”. Kemudian Digital Manajemen Risiko yang terkonfirmasi dari Interviewee 6 dan 8 “… pengelolaan risiko yang dijalankan berbasis proses dengan dukungan TI”.
Selanjutnya proses Digital Manajemen Pengembangan Sistem berdasarkan Interviewee 6, 9 dan 10 “… saat ini tim sedang melaksanakan pengembangan digitalisasi autentikasi”. Lalu ada proses Digital Organizational Culture yang terjadi di Asuransi A menurut Interviewee 2, 11 dan 12 “… terdapat perubahan budaya dari yang tadinya banyak manual, sekarang kegiatan banyak sekali yang didukung oleh IT”. Dan juga proses Digital Audit & Assurance Management dari Interviewee 2 dan 10 “Kami juga melakukan audit sistem informasi”.
Terdapat 4 kode proses yang terkonfirmasi dari wawancara yaitu SOP atau prosedur-prosedur pada Asuransi A menurut Interviewee 1, 2, 6, 7 dan 12 “… SOP-SOP yang ada dan proses bisnis yang akan disesuaikan dengan organisasi yang baru ini akan diselaraskan mulai dari hulu ke hilir”. Kemudian ada juga proses BCM dan Risk Register yang muncul dari Interviewee 1 dan 11 “… kemudian juga beberapa pedoman seperti BCM dan Risk Register …” dan yang terakhir yaitu proses ISO 27001 yang berhasil teridentifikasi dari interviewee 1, 2 dan 12 yang mengatakan “… manajemen keamanan informasi melalui sertifikasi ISO 27001”.
3.2.3 Mekanisme Relasional TKTI Agile/Adaptif
Selanjutnya, mekanisme relasional agile/adaptif terkonfirmasi 2 kode mekanisme yang sudah diterapkan oleh Asuransi A. Lintas Sektoral sebagai Cross-Functional Collaborations yang berhasil terkonfirmasi oleh Interviewee 1, 2, 4, 5 dan 12 mengatakan “Kami sudah terbiasa melakukan kolaborasi lintas fungsi berbasis SK Direksi lintas sektoral”.
Selain itu terungkap juga adanya Good Corporate Governance Code (GCG) yang disampaikan oleh Interviewee 1 dan 2
“GCG sebagai pedoman dalam mewujudkan tata kelola yang baik”.
Sehingga dapat disimpulkan dari hasil analisis mekanisme struktur, proses dan relasi agile/adaptif bahwa implementasi agile/adaptif belum diterapkan di Asuransi A secara formal. Sebagaimana pernyataan Interviewee 1 “…
belum menjalankan DevSecOps …” mengingat budaya digital masih baru dimulai serta struktur saat ini belum cukup memadai untuk mendukung pendekatan agile/adaptif. Mengikat pendekatan agile/adaptif untuk cross functional collaboration utamanya pada tiga pilar yaitu pengembangan, operasional dan juga keamanan informasi, yang membutuhkan fokus untuk bisa mengawal dan melihat trend ke depan. Pengaruh pendekatan TKTI agile/adaptif masih belum terlihat untuk TD.
3.3 Dimensi TD yang Berpengaruh Terhadap KO
Serupa dengan penilaian COBIT 2019 sebelumnya, ada peraturan dari regulator untuk melakukan penilaian kematangan kesiapan digital yang disebut INDI 4.0. Penilaian yang memiliki pola mirip dengan penilaian TKTI sebelumnya dalam skala 4, hasil penilaian menunjukkan skor 2,0 yang berarti tingkat kesiapan sedang. Terdapat 6 dimensi TD yang terkonfirmasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi di Asuransi A ditemukan 18 kode menunjukkan enam dimensi TD.
3.3.1 Dimensi Strategic Vision
Hasil dari wawancara didapatkan bahwa dimensi Strategic Vision telah divisualisasi dengan label Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) menurut Interviewee 1, 2, 6 dan 8 “… terdapat RJPP terbaru dengan dua program strategis digitalisasi, yang diturunkan ke dalam Master Plan TI”.
3.3.2 Dimensi Strategic Alignment
Selanjutnya, dimensi Strategic Alignment dengan adanya Master Plan TI (MPTI) yang diungkapkan oleh Interviewee 1, 2, 4, 6, 7, 8 dan 12 “… terdapat Master Plan TI sebagai penyelarasan program strategis Asuransi A dengan dukungan IT dan digital” selain itu terdapat RKAP yang juga dikonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 6 “dari MPTI kemudian diselaraskan lebih lanjut ke dalam RKAP”. Kemudian berkaitan dengan alignment yang berhubungan dengan customer Interviewee 2, 6, 8 dan 9 menjelaskan bahwa “layanan yang sekarang sedang disusun sama teman-teman IT dan layanan ini terkait autentikasi digital” sebagai bentuk dari Exploitation Strategy. Selain itu juga terdapat Product Customization yang terkonfirmasi dari Interviewee 2 dan 8 “Digital autentikasi sangat membantu nasabah untuk dapat melakukan klaim asuransi dengan bantuan platform”.
Kemudian adanya Refinement Database seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 1, 2 dan 3 “data mirroring ditargetkan agar memiliki data yang sinkron dengan masing-masing kesatuan sebagai sumber data”. Selain itu terdapat juga Governance Investment dari Interviewee 1, 2 dan 3 “penerapan strategic asset allocation dan asset liabilities management sebagai governance investasi”.
3.3.3 Dimensi Technology Assets
Kemudian dimensi Technology Assets terkonfirmasi Asuransi A telah memanfaatkan sumber daya teknologi digital seperti Tableau dalam analisis yang terkonfirmasi dari Interviewee 1, 3 dan 12 “analytics juga sudah menggunakan tools tableau”
selain itu Asuransi A juga menerapkan Engagement Program berdasarkan pernyataan dari Interviewee 2 dan 12“…
melalui multichannel sosialisasi bagi peserta”. Mereka juga menggunakan tools management project Axapta berdasarkan pemaparan Interviewee 1, 3, dan 12 “Untuk budgeting, control dan realisasinya, Kita menggunakan tools manajemen project, tools finance accounting” dan Mobile Apps sebagai pendukung proyek digitalisasi mereka menurut Interviewee 1 dan 2 “…tahun lalu seiring pandemi kami berhasil mendigitalisasi keberadaan personil melalui mobile apps”.
3.3.4 Dimensi Know-how and Intellectual Property
Selanjutnya untuk dimensi Know-how and Intellectual Property terkonfirmasi sudah diterapkan Digital Mindset yang dijelaskan Interviewee 1 dan 2“terdapat bantuan dari konsultan dalam merencanakan digitalisasi” serta adanya Competency Improvement berdasarkan Interviewee 8, 11 dan 12 “sebelum penyusunan kami juga melakukan berbagai pelatihan untuk meningkatkan kompetensi personil”.
3.3.5 Dimensi Digital Capability
Berikutnya dimensi Digital Capability yang terkonfirmasi sudah diterapkan dan dapat terlihat pada Digital Kapabilitas dari pernyataan Interviewee 1 dan 2 “pada transformasi digital terdapat Digital Capability sebagai output dari tata kelola”.
3.3.6 Dimensi Culture of Innovation
Terakhir, dimensi Culture of Innovation yang sudah diterapkan berupa Openness to Change walaupun terdapat kesulitan menurut Interviewee 1 dan 2 “Jika perubahan muncul dari level bawah disebut revolusi, yang cenderung ada pertumpahan darah, namun jika inisiasi dari level kepala divisi disebutnya evolusi, perubahan dengan waktu lama, sementara transformasi digital seharusnya merupakan perubahan dengan arahan langsung dari direksi”.
Kemudian adanya Culture Change terkonfirmasi dari Interviewee 1 dan 12 “kalau terkait budaya sendiri beberapa tahun ini memang kami sudah dari yang manual sampai sekarang kegiatan yang banyak sekali didukung dengan IT” lalu adanya Reorganisasi yang terkonfirmasi oleh Interviewee 2, 6 dan 12 “tahun 2016, 2017, 2018 itu hampir setiap tahun kita melakukan reorganisasi” dan terakhir adanya Internalisasi Culture Change dari pernyataan Interviewee 2 dan 12 “Internalisasi Culture Change melalui 2 kultur utama yaitu learning dan digital culture”. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Asuransi A telah menerapkan enam dimensi TD dalam menunjang kinerja bisnis dengan baik.
Berdasarkan hasil analisis tematik pembahasan Interviewees mengenai enam dimensi TD di atas, serta telah tervalidasi kode pengaruh positif TD terhadap KO yang didukung oleh mayoritas Interviewees menunjukkan bahwa enam dimensi TD sudah berjalan dan memberikan pengaruh yang baik terhadap KO Asuransi A.
3.4 Pencapaian KO yang Disebabkan oleh TD
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan, Asuransi A ditemukan 10 kode pencapaian kinerja organisasi yang terdapat pada perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal process dan perspektif learning and growth.
Menggunakan KPI dengan proses cascading yang berbasis pada balanced scorecard (BSC) yang sedang berjalan sebagai indikator kinerja. Dimulai dari KPI manajemen yang diturunkan ke KPI masing-masing Direktur lalu ke unit kerja hingga ke proses penurunan level Kepala Bidang dan Staff Individu sesuai dengan pernyataan dari Interviewee 12 menyatakan
“Cascading KPI berjalan dengan berbasis balanced scorecard. Pengelolaan KPI diturunkan dari masing-masing Direktur terus ke unit kerja sampai ke tingkat Kepala Bidang lalu Staff individu”.
Setelah meninjau dokumen, BSC didistribusikan pada empat perspektif dan juga ada perhatian dari Kementerian BUMN yang mengarah kepada INDI 4.0 dan terdapat 21 inisiatif strategis yang tertuang dalam RJPP Asuransi A.
3.4.1 Perspektif Financial
Perspektif pertama adalah perspektif financial yang merupakan pencapaian berbagai indikator terkait dengan finansial organisasi. Sebagian besar Interviewee seperti Interviewee 2, 4, 5, 7, 8 dan 12 menyatakan bahwa pencapaian kinerja pada perspektif financial dapat dilihat pada laporan pencapaian kinerja. Setelah dilakukan triangulasi data berdasarkan informasi dari Interviewee dengan dokumen laporan keuangan tahunan, terdapat peningkatan kinerja keuangan.
3.4.2 Perspektif Customer
Perspektif kedua adalah Customer yang merupakan pencapaian indikator terkait kebutuhan dengan Integrasi MIS.
Interviewee 4, 5, 6, 8 dan 12 mengatakan “terdapat Integrasi MIS untuk customer dan pemberdayaan platform aplikasi”.
3.4.3 Perspektif Internal Process
Perspektif ketiga adalah Internal Process merupakan pencapaian berbagai indikator pada berbagai aktivitas penciptaan nilai manfaat di organisasi, selain ISO 27001, ISO 31000 ada juga COBIT 5 dan COBIT 2019 yang terkonfirmasi dari Interviewee 1, 2 dan 4, didapatkan informasi dilaksanakannya dua kriteria assessment maturity baik pada aspek TKTI tradisional melalui “37 proses COBIT 5 yang bertransisi ke 40 proses COBIT 2019 yang menghasilkan nilai 3,58 skala 5”
kemudian mengukur kesiapan digitalisasi melalui assessment INDI 4.0 Maturity Level seperti yang dikatakan oleh Interviewee 1, 2, 6, 7, 8, dan Interviewee 12 “tahun 2021 pertama kali assessment INDI 4.0 dan mendapatkan nilai 2,0 skala 4 menuju target 3,5 arahan Kementerian BUMN”.
3.4.4 Perspektif Learning & Growth
Perspektif keempat adalah Learning & Growth merupakan pencapaian berbagai indikator pada aspek SDM dan organisasi. Selain terdapat pada laporan pencapaian kinerja. Terkonfirmasi bahwa ada KPI yang dialokasikan kaitannya dengan perspektif ini yaitu kewajiban belajar mandiri melalui platform Liber-T seperti yang dikatakan Interviewee 2, 4 dan 12 “… terdapat alokasi KPI learning and growth, di level Kepala Unit, Kepala Bidang, maupun Individu terkait peningkatan kompetensi dengan pembelajaran mandiri berbasis platform Liber-T dan komputerisasi untuk literasi dan learning management system”.
Berdasarkan pembahasan mengenai kode dan sub-tema terkait pencapaian KO pada empat perspektif BSC di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat kontribusi digitalisasi walaupun belum terlalu signifikan mengingat Asuransi A baru saja bertransisi dari pendekatan TI biasa menuju digitalisasi dengan dukungan platform teknologi terkini. Hal ini tercermin dari nilai kesiapan digital dari assessment INDI 4.0 yang masih berada di kisaran 2,0 skala 4 dengan tantangan terbesar adalah perubahan budaya organisasi dan SDM menuju digital.
Berdasarkan analisis tematik yang telah dilakukan, penelitian ini berhasil menjawab pertanyaan penelitian, dimana mekanisme TKTI pada Asuransi A sebagian besar menerapkan tradisional. Dengan penerapan dimensi TD telah tervalidasi kode pengaruh positif TD terhadap KO yang didukung oleh mayoritas Interviewees serta pencapaian KO yang belum terlihat signifikan meningkat pada empat perspektif BSC (FI, CU, IP dan LG). Selaras dengan hasil kajian literatur sebelumnya yang juga menunjukkan adanya pengaruh positif mekanisme TKTI terhadap TD, penelitian ini juga berhasil mengidentifikasi pengaruh TD terhadap peningkatan KO pada Asuransi A.
4. KESIMPULAN
Penulis memberikan kesimpulan akhir yang merupakan ringkasan penelitian yang telah dilakukan terhadap Asuransi A.
Berdasarkan hasil analisis, berikut kesimpulan terkait penelitian Penulis menemukan 4 tema, 19 sub tema, 60 kode dari 12 Interviewee. Pertama penelitian ini telah melakukan validasi semua mekanisme TKTI hibrida yang ditemukan dalam studi Delphi sebelumnya, bahkan mengidentifikasi tambahan mekanisme TKTI lainnya. Mekanisme TKTI hibrida pada Asuransi A yang telah divalidasi berpengaruh terhadap TD. Pada segi struktur, proses serta relasi ditemukan 18 kode struktur, 1 proses dan 1 relasional TKTI tradisional. Dapat disimpulkan bahwa mekanisme TKTI tradisional yang ada telah berpengaruh positif terhadap TD walaupun belum semua terimplementasi. Sementara mekanisme TKTI agile/adaptif ditemukan 2 kode struktur, 8 proses dan 2 relasional TKTI agile/adaptif. Dapat disimpulkan bahwa mekanisme TKTI agile/adaptif belum berjalan secara formal di Asuransi A dan belum terlalu berpengaruh terhadap TD.
Penerapan dimensi TD telah divalidasi berpengaruh terhadap KO. Ditemukan 18 kode menunjukkan enam dimensi TD.
Dapat disimpulkan bahwa enam dimensi TD sudah berjalan sebagian dan mulai menunjukkan pengaruh terhadap pencapaian KO Asuransi A. KO pada empat perspektif BSC (financial, customer, internal process, dan learning &
growth) telah terkonfirmasi. Ditemukan 10 kode yang menunjukkan pencapaian KO yang didapatkan dari keberlangsungan dimensi TD, walaupun baru sebagian. Keterbatasan penelitian ini, bahwa penelitian mekanisme TKTI hibrida yang mempengaruhi TD dan KO ini dilakukan di industri asuransi Indonesia. Sehingga, temuan ini mungkin berlaku eksklusif untuk konteks Indonesia terutama pada tata kelola, budaya dan kondisi industri asuransi Indonesia.
Terlepas dari batasan tersebut, di satu sisi penelitian ini telah memvalidasi semua mekanisme TKTI tradisional yang ditemukan dalam studi sebelumnya, walaupun untuk TKTI agile/adaptif belum banyak terimplementasi. Kemudian juga menjadi referensi untuk eksplorasi pengaruh TD terhadap KO di industri asuransi.
REFERENCES
[1] V. Gurbaxani dan D. Dunkle, “Gearing up for successful digital transformation,” MIS Q. Exec., vol. 18, no. 3, 2019, doi:
10.17705/2msqe.00017.
[2] K. S. R. Warner dan M. Wäger, “Building dynamic capabilities for digital transformation,” Long Range Plann., vol. 52, no. 3, 2019.
[3] C. Gong dan V. Ribiere, “Developing a unified definition of digital transformation,” Technovation, vol. 102, no. July 2020, hal.
102217, 2021, doi: 10.1016/j.technovation.2020.102217.
[4] J. Jewer dan N. Van Der Meulen, “Governance of Digital Transformation: A Review of the Literature,” Proceedings of the 55th Hawaii International Conference on System Sciences. 2022. doi: 10.24251/hicss.2022.804.
[5] N. Obwegeser, T. Yokoi, M. Wade, dan T. Voskes, “7 Key Principles to Govern Digital Initiatives,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 61, no. 3, hal. 1–9, 2020.
[6] R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms Influence on Digital Transformation: A Systematic Literature Review,” in Twenty-Seventh Americas’ Conference on Information Systems (AMCIS), Digital Innovation and Entrepreneurship, Virtual Conference, August 9-13, 2021., 2021, hal. 1–10.
[7] R. Peterson, “Crafting information technology governance,” Inf. Syst. Manag., vol. 21, no. 4, hal. 7–22, 2004, doi:
10.1201/1078/44705.21.4.20040901/84183.2.
[8] S. De Haes, W. Van Grembergen, A. Joshi, dan T. Huygh, “Enterprise Governance of IT,” in Enterprise Governance of Information Technology, Springer, 2020, hal. 15–74.
[9] P. Gomber, R. J. Kauffman, C. Parker, dan B. W. Weber, “Institutional Knowledge at Singapore Management University On the Fintech revolution : Interpreting the forces of innovation , disruption and transformation in financial services On the Fintech Revolution : Interpreting the Forces of Innovation , Disrupti,” J. Manag. Inf. Syst., vol. 35, no. 1, hal. 220–265, 2018.
[10] “Peraturan Menteri BUMN PER-03/MBU/02/2018 tanggal 12 Pebruari 2018 | JDIH Kementerian BUMN.”
[11] P. Soto-Acosta, “COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transformation to a High-Speed Gear,” Inf. Syst. Manag., vol. 37, no.
4, hal. 260–266, 2020, doi: 10.1080/10580530.2020.1814461.
[12] R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation : A Delphi Study in Indonesian Banking and Insurance Industry,” PACIS 2022 Proc., hal. 1–16, 2022.
[13] R. S. Kaplan dan D. P. Norton, “The balanced scorecard: Measures That drive performance,” Harv. Bus. Rev., vol. 83, no. 7–8, 2005.
[14] A. R. Rincon, J. Jewer, dan G. Y. Ke, “IT governance and continuous digital innovation: Insights from a delphi study in the oil and gas industry,” 26th Am. Conf. Inf. Syst. AMCIS 2020, hal. 0–10, 2020.
[15] S. Vejseli, A. Rossmann, dan K. Garidis, “The Concept of Agility in IT Governance and its Impact on Firm Performance Performance,” ECIS2022 Res. Pap., no. 98, hal. 6–18, 2022, [Daring]. Tersedia pada: https://aisel.aisnet.org/ecis2022_rp/98 [16] J. Jöhnk, P. Ollig, P. Rövekamp, dan S. Oesterle, “Managing the complexity of digital transformation—How multiple
concurrent initiatives foster hybrid ambidexterity,” Electron. Mark., vol. 32, no. 2, hal. 547–569, 2022, doi: 10.1007/s12525- 021-00510-2.
[17] M. Denscombe, “The good research guide for small-sacle socail research projects,” Biddles Ltd, Guildf. King’s Lynn, Gt. …, hal. 93–105, 1998.
[18] A. K. Shenton, “Strategies for ensuring trustworthiness in qualitative research projects,” Educ. Inf., vol. 22, no. 2, hal. 63–75, 2004.
[19] H. Davies dan M. Zhivitskaya, “Three Lines of Defence: A Robust Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob.
Policy, vol. 9, no. June, hal. 34–42, 2018, doi: 10.1111/1758-5899.12568.
[20] V. Braun dan V. Clarke, “Qualitative Research in Psychology Using thematic analysis in psychology Using thematic analysis in psychology,” Qual. Res. Psychol., vol. 3, no. 2, 2006.
[21] I. S. A. and C. Association, COBIT® 2019 Framework: Governance and Management Objectives. ISACA, 2018.
