Masyarakat sudah lama hidup dalam organisasi, dan pada saat yang sama juga dilakukan pengelolaan personalia. Perkembangan ini rupanya juga berdampak pada kehidupan manajerial pada umumnya dan manajemen personalia pada khususnya.
Pengertian MSDM
Sementara itu, MSDM secara kebijakan dimaksudkan sebagai sarana untuk memaksimalkan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Menurut Guest, kebijakan organisasi dalam pengelolaan sumber daya manusianya ditujukan untuk menyatukan unsur-unsur organisasi, keterlibatan pegawai, fleksibilitas organisasi dalam menjalankan fungsi dan mencapai kualitas hasil kerja yang maksimal.
Fungsi MSDM
Di sisi lain, organisasi juga harus menganalisis apakah kinerja negatif terjadi ketika pekerja tidak dapat mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan. Hasil yang dapat dicapai dari ketiga kegiatan strategis tersebut salah satunya adalah peningkatan atau perbaikan kualitas fisik dan non fisik lingkungan kerja.
Tujuan MSDM
Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan karyawan agar tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya. Staf perusahaan berbagi tanggung jawab atas perumusan kebijakan personalia dan pengelolaan program di semua tingkat organisasi.
Kebijakan dan Kegiatan MSDM
Misalnya, sistem penghargaan dapat berupa paket kompensasi yang terdiri dari gaji, bonus dan insentif, serta berbagai bentuk kompensasi lainnya. Secara umum kegiatan pengembangan SDM ditujukan untuk memperoleh penguasaan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan.
Kerangka Kerja Teori MSDM
Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang
Dasar pengambilan keputusan yang tepat mengenai sumber daya manusia ditentukan oleh ketepatan sumber daya manusia yang dibutuhkan. Dengan menggunakan PC atau terminal, manajer dapat memperoleh informasi yang mereka butuhkan, mulai dari perekrutan karyawan, promosi, penggajian, dan pembuatan kebijakan sumber daya manusia.
Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Depan
Pergantian antar perusahaan atau mobilitas karyawan juga diperlukan untuk mengembangkan proyeksi persediaan keterampilan di masa depan. Data yang diperoleh dapat diambil dari pola mobilisasi pegawai di masa lalu dan kebijakan mobilisasi saat ini.
Peramalan Permintaan Staff
Biasanya, pendekatan yang umum digunakan adalah proses estimasi "bottom-up"; pada model ini biasanya perlu disesuaikan dengan anggaran dan prosedur pengendalian posisi. Diperlukan fitur-fitur baru, fitur-fitur yang harus diganti atau dihilangkan, perubahan pada fitur-fitur saat ini, beberapa fitur, dll.
Dasar Pengadan SDM
Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis tentang apa yang perlu dilakukan dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Kumpulkan informasi analisis pekerjaan (aktivitas kerja, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi dan persyaratan kerja).
Spesifikasi Pekerjaan
Bagian terpenting dalam membuat deskripsi pekerjaan adalah membuat/menuliskan tugas-tugas yang perlu dilakukan untuk pekerjaan itu. Uraian tugas harus dijelaskan dengan jelas agar pejabat yang akan mengisi jabatan tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab serta standar prestasi yang harus dicapainya.
Proses Pengadaan SDM
Peramalan kebutuhan tenaga kerja erat kaitannya dengan peramalan keadaan perusahaan di masa depan. Selain melakukan peramalan, analisis terhadap kemampuan tenaga kerja yang ada juga dapat dilakukan untuk mengetahui kebutuhan tenaga kerja.
Manfaat Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan sering digunakan dalam perancangan dan desain ulang pekerjaan tertentu dan pekerjaan terkait lainnya. Analisis pekerjaan memberikan dasar yang lebih akurat untuk merencanakan dan mengevaluasi kinerja terkait pekerjaan. Analisis pekerjaan sering digunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan di semua tingkatan organisasi.
Hasil analisis pekerjaan memberikan informasi penting tentang peluang realistis yang tersedia bagi individu dalam suatu organisasi.
Tahap-Tahap Analisis Pekerjaan
Pemilihan pekerjaan yang akan dianalisis merupakan langkah pertama dari serangkaian keputusan penting yang harus diambil. Analis mendefinisikan setiap pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum mengumpulkan informasi tentang pekerjaan tersebut. Di perusahaan kecil, proses ini biasanya sederhana karena hanya ada sedikit pekerjaan yang tidak tercakup.
Ketika seorang analis memeriksa pekerjaan serupa di departemen yang berbeda, hanya kuesioner yang seragam yang kemungkinan besar akan menghasilkan data yang berguna.
Aspek-Aspek Pekerjaan Yang Dianalisis
Pada tingkat pekerjaan manajerial, profesional, dan teknis yang lebih tinggi, analisis umumnya berfokus pada aktivitas pelaporan, yaitu perilaku yang diamati. Sebagian besar teknik analisis pekerjaan fokus pada aktivitas pelaporan, khususnya perilaku yang dapat dilihat sebagai dasar untuk definisi lebih lanjut tentang perilaku masa depan yang diinginkan atau aktivitas masa depan yang direncanakan. Seringkali kita perlu mengetahui keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu tugas secara efektif.
Pendidikan hanya sekedar pengganti aspek pengalaman dan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang lebih subjektif.
Teknik Analisis Data
Mungkin teknik yang paling jelas dan nyata dalam analisis pekerjaan adalah dengan mengamati orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Tanpanya, analisis pekerjaan dengan observasi akan menjadi sangat canggung dan akan sangat sulit untuk membuat analisis pekerjaan yang dapat dibandingkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dan dari satu analis ke analis lainnya. Tujuan dari analisis pekerjaan adalah untuk menganalisis persyaratan pekerjaan, bukan untuk menilai kinerja pemegang jabatan.
Analisis pekerjaan fungsional bergantung pada penentuan analis terhadap tujuan organisasi dan apa yang perlu dilakukan dalam pekerjaan yang dipelajari untuk mencapainya.
Kriteria Teknis Aanalisis Pekerjaan
Informasi analisis pekerjaan yang konsisten (dapat diandalkan) tidak berarti bahwa informasi tersebut akurat, lengkap, atau tidak memihak. Mengukur validitas analisis pekerjaan sulit dilakukan karena hampir tidak ada cara untuk mengetahui apakah hasilnya mewakili pekerjaan secara akurat. Analisis pekerjaan tradisional tidak selalu diterima dengan baik oleh para pemangku kepentingan karena potensinya.
Format data yang dikumpulkan (misalnya: analisis kelemahan dan kelebihan bawahan terkesan sangat abstrak dan ambigu/bias).
Deskripsi Pekerjaan
Pengertian Iklim Organisasi
Bahwa lingkungan kerja yang menyenangkan dapat menjadi pendorong bagi karyawan untuk mencapai kinerja terbaik. Karyawan harus memiliki ketiga tingkat manajemen kerja: perencanaan (apa yang perlu dilakukan), pelaksanaan (pekerjaan), dan pemantauan kinerja terhadap standar yang telah ditentukan. Menemukan cara untuk memotivasi karyawan mengarahkan manajer ke banyak arah.
Standar kinerja ditentukan oleh pengalaman dan kematangan pegawai, pegawai merasa bangga atas kinerjanya, sehingga dapat mencapai kepuasan kerja yang diharapkan.
Evolusi Teori Kepemimpinan
Para peneliti yang tertarik pada perilaku pemimpin memfokuskan perhatian mereka pada trial and error untuk menemukan gaya kepemimpinan yang efektif dalam segala situasi (Steers, Porter, & Bigley, 1996). Dapat dikatakan bahwa peneliti dalam melihat pentingnya hubungan antara karakteristik pemimpin dengan berbagai indikator keberhasilan terlalu menyederhanakan (Steers, Porter dan Bigley, 1996). Karena karakteristik nilai analitis dan perspektifnya kecil, para sarjana kepemimpinan mengalihkan penekanan penelitian mereka pada akhir tahun 1940an dan awal 1950an dari karakteristik pemimpin ke perilaku pemimpin sebagai dasar analisis mereka.
Faktanya, penyelidikan terhadap karakteristik kepemimpinan menjadi semakin produktif karena para peneliti telah membangun teori yang lebih tepat, menggunakan ukuran karakteristik yang lebih baik (karakteristik yang lebih relevan), dan menggunakan data longitudinal (Yuld, 1994).
Teori Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpinan ini melibatkan penetapan tujuan yang menantang, mengupayakan peningkatan kinerja, menekankan keunggulan, dan menunjukkan keyakinan bahwa bawahan akan mampu mencapai kinerja tingkat tinggi; (4) pengelolaan partisipatif. Misalnya, karyawan yang memiliki locus of control internal (misalnya percaya bahwa keseluruhan imbalan yang akan mereka terima ditentukan oleh usaha mereka sendiri) mungkin lebih puas dengan gaya manajemen partisipatif, sedangkan karyawan yang memiliki locus of control eksternal (misalnya , percaya bahwa imbalan yang akan mereka terima berada di luar kendalinya) mungkin lebih puas dengan gaya kepemimpinan direktif. Bagi individu yang merasa memiliki kemampuan yang sangat sesuai dengan tugasnya, maka tidak akan merespon dengan baik perilaku kepemimpinan direktif; dan dia akan lebih memilih gaya manajemen yang berorientasi pada kinerja.
Sebaliknya, jika tugasnya bersifat rutin dan membosankan, jika bawahannya berpengalaman, dan jika terdapat banyak peraturan dan prosedur formal untuk mengatur pelaksanaan kerja, maka penggunaan gaya kepemimpinan suportif mungkin paling efektif.
Model Kepemimpinan Pengambilan
Model Vroom, Yetton, dan Jago berpendapat bahwa pemimpin multi-bawahan memiliki lima gaya atau prosedur pengambilan keputusan utama. Model kepemimpinan keputusan normatif Vroom, Yetton, dan Jago menyediakan alat untuk membantu para pemimpin memilih gaya pengambilan keputusan yang efektif yang disebut keputusan ketiga. Sejak model normatif pengambilan keputusan kepemimpinan pertama kali diperkenalkan oleh Vroom dan Yetton pada tahun 1973, sejumlah penelitian telah dilakukan untuk mengujinya.
Faktanya, model tersebut membuat asumsi yang salah bahwa semua pemimpin cukup kompeten untuk menggunakan prosedur pengambilan keputusan apa pun (Crouch dan Yetton, 1987; Field, 1979).
Teori-Teori Kepemimpinan Baru
Lebih lanjut, teori ini tidak melihat adanya potensi bagi pemimpin untuk menciptakan hubungan pertukaran khusus dengan seluruh anggota kelompok bawahannya, dan masing-masing hubungan tersebut berbeda. Mengacu pada teori ini, pemimpin yang memiliki visi masa depan yang radikal (namun tetap berada dalam bidang yang dapat diterima bawahan) lebih diterima sebagai pemimpin yang karismatik. Dan pemimpin yang bertindak tidak konvensional atau tidak lazim dalam mencapai visinya lebih cenderung dianggap karismatik oleh bawahannya.
Pemimpin yang menyampaikan usulannya dengan percaya diri lebih cenderung dianggap karismatik dibandingkan pemimpin yang tampil tidak yakin.
Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional merupakan dua konsep manajemen yang muncul sebagai alternatif kepemimpinan untuk membawa perubahan setelah ketiga teori manajemen (teori sifat, perilaku, dan kontingensi) dirasa tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini. Dalam kepemimpinan transformasional, pertukaran yang terjadi antara bawahan dan pemimpin bukan sekedar pertukaran seperti yang terjadi pada kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional berbeda dari kepemimpinan transaksional aktif (kepemimpinan aktif dengan pengecualian) dalam dua hal (Avolio, Waidman, & Einstein, 1988).
Senada dengan pandangan tersebut, Bass (dalam Al Fajar, 202:47) juga menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional.
Teori Kepuasan Kerja
Seseorang akan merasakan kepuasan atau ketidakpuasan jika terdapat ketidakadilan (kesetaraan) di tempat kerja atau dalam pelaksanaan pekerjaan dan kondisi yang diperoleh di tempat kerja atau perbandingan dengan pegawai lain baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Keadilan dalam hasil berarti karyawan merasakan hasil pekerjaannya dalam bentuk upah, bonus, pengakuan dan peluang untuk mencapai keunggulan. Kewajaran dalam perbandingan berarti karyawan mendapat perlakuan yang sama dibandingkan dengan karyawan lain di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kebanyakan orang beranggapan bahwa gaji atau gaji merupakan faktor utama dalam menciptakan kepuasan kerja. Dalam bukunya As'ad, Burt mengemukakan pendapatnya tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja antara lain. Secara umum, pekerjaan dengan tingkat keberagaman yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang relatif lebih tinggi.
Supervisor secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi kerja melalui ketelitiannya dalam mendisiplinkan dan menegakkan peraturan.
Pengertian Kinerja/Prestasi Kerja
Penilaian Kinerja
