Konteks kelembagaan dan inovasi tim yang tangkas: Pendekatan yang masuk akal terhadap penciptaan pengetahuan kolektif
Abstrak
Studi ini menawarkan penjelasan fenomenologis tentang peran konteks institusional dalam pekerjaan pengetahuan tim Agile. Berdasarkan 44 wawancara semi-terstruktur dan observasi naturalistik terhadap tim Agile di sektor Telco, studi ini menekankan aktivitas sensemaking yang dilakukan anggota tim dalam menavigasi situasi sehari-hari, mengungkap mekanisme internal yang mendasari manajemen
pengetahuan dan proses sensemaking dalam tim Agile. Temuan ini menekankan karakter penciptaan pengetahuan yang berbasis nilai dan menyoroti cara-cara khusus dalam penciptaan dan pemanfaatan pengetahuan dalam tim. Studi ini juga mengungkap peran manajer dalam memanfaatkan pembelajaran tingkat tinggi di luar batasan proyek, yang menggambarkan ketegangan antara prioritas tim dan tindakan yang disarankan manajer. Secara keseluruhan, kami berkontribusi pada pemahaman yang lebih
mendalam tentang hubungan antara praktik Agile, lingkungan tim, dan kinerja inovasi produk, sehingga menawarkan wawasan berharga bagi organisasi yang ingin memaksimalkan potensi inovasi sambil menerapkan metodologi Agile.
Perkenalan
Sejak diperkenalkannya Agile Manifesto1 pada tahun 2001, pengembangan perangkat lunak Agile telah mendapatkan popularitas yang luas, karena banyak perusahaan mengadopsinya untuk meningkatkan efisiensi, memenuhi tuntutan pemangku kepentingan akan peningkatan inovasi, dan mempertahankan kemampuan beradaptasi dalam menghadapi persaingan yang semakin meningkat (Khanagha et al., 2022 ). Pendekatan Agile telah berkembang melampaui domain pengembangan perangkat lunak awal mereka, dengan keyakinan mendasar bahwa tim Agile dapat menghasilkan produk berkualitas tinggi, fungsional, dan inovatif (Beck et al., 2001). Metodologi tangkas secara inheren memprioritaskan inovasi dan kapasitas untuk beradaptasi secara mulus terhadap kebutuhan pelanggan yang terus berkembang dan perubahan lingkungan (Cooper dan Sommer, 2016).
Metodologi tangkas menerapkan strategi desain organisasi yang unik untuk meningkatkan kinerja inovasi produk, seperti memanfaatkan tim yang mengelola mandiri sebagai lingkungan yang ideal untuk berbagi dan mendiskusikan ide-ide pengembangan produk baru, mendapatkan umpan balik pelanggan yang cepat, dan memfasilitasi pembelajaran berulang melalui pertemuan retrospektif dan refleksi yang disengaja pada pengalaman dan kinerja langsung tim. Anggota organisasi yang berbeda mendukung praktik Agile yang relevan, memastikan redundansi sumber daya yang memadai untuk mendorong diskusi yang bermakna mengenai pengembangan produk (Cooper dan Sommer, 2016; Serrador dan Pinto, 2015; Vidgen dan Wang, 2009). Organisasi tangkas juga menggabungkan unsur-unsur struktur organik, memanfaatkan metode pengendalian yang lebih informal (Heydebrand, 1989; Sewell, 1998;
Burns dan Stalker, 1961; Slater et al., 2014; Volberda, 1996) untuk meningkatkan fleksibilitas dan merangsang kreativitas (Khanagha et al., 2022).
Terlepas dari asumsi ini, penelitian yang mengeksplorasi hubungan antara penerapan Agile dan
dampaknya terhadap kinerja inovasi produk tim menghasilkan hasil yang beragam (lihat misalnya, Annosi et al., 2020; Cardinal, 2001). Beragamnya keberhasilan tim pengelolaan mandiri dalam mencapai hasil inovatif telah dikaitkan dengan konteks organisasi tempat tim tersebut beroperasi (Ahmadi dkk., 2017, 2021; Baer dan Frese, 2003; Annosi dkk., 2016), dengan kunci utama faktor-faktor termasuk peran pemimpin dan manajer lini (Khanagha et al., 2017; Kreutzer et al., 2015; Grass et al., 2020).
Terlepas dari pentingnya metodologi Agile dan popularitasnya yang semakin meningkat, terdapat kekurangan penelitian yang secara metodis menyelidiki interaksi antara praktik Agile, lingkungan tim Agile, dan pengaruhnya terhadap kinerja inovasi produk tim. Sementara Grass dkk. (2020) melakukan upaya awal untuk mempelajari peran lingkungan dalam meningkatkan kemampuan beradaptasi tim Agile, fokus mereka pada interaksi sosial antara anggota tim dan manajer mereka hanya menawarkan perspektif terbatas tentang bagaimana lingkungan dapat membentuk pendekatan tim terhadap produk baru. kegiatan pembangunan. Meskipun Weick (1979) menekankan pentingnya sensemaking dalam konteks pengorganisasian, para peneliti belum secara sistematis meneliti dampak dari konteks sosial langsung pada upaya sensemaking tim. Hal ini terutama relevan dalam kasus tim Agile, di mana tindakan kolektif mereka dapat dianggap sebagai hasil dari proses konvergensi evolusioner di antara anggota tim yang berakar pada sensemaking. Dalam lingkungan di mana anggota tim berasal dari berbagai bidang keahlian—seperti yang biasa terjadi di tim Agile—interpretasi yang bertentangan sering kali muncul.
Coklat dkk. (2008) menyebut hal ini sebagai "penginderaan yang tidak sesuai". Kesenjangan seperti ini dapat memicu konflik politik mengenai makna, sebagaimana dikemukakan Weick (1995: 53). Konteks sosial “mengikat orang pada tindakan yang harus mereka benarkan, membentuk pentingnya informasi, dan menetapkan norma dan harapan yang membatasi penjelasan” (Weick, 1995: 53; dikutip dalam Balogun dan Johnson, 2005; Maitilis, 2005; Patriotta dan Spedale, 2009: 1228). Faktanya, konteks terdekat memengaruhi cara individu untuk sejenak mengesampingkan, mengamati, dan mengambil isyarat dari pengalaman mereka, dan bagaimana cara mereka mengambil tindakan.
