Pengaruh Budaya Kaizen Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Pos Lumajang
Findi Ogi Lestari1 STIE Widya Gama Lumajang
Musringah2
STIE Widya Gama Lumajang
Sukma Irdiana3
STIE Widya Gama Lumajang [email protected]
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya kaizen yang terdiri dari seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.Dan kompensasiyang terdiri dari gaji, insentif, komisi/bonustunjangan, asuransi, dan ganjaran non finansial, terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Populasi dalam penelitian ini karyawan Kantor Pos Lumajang yang berstatus karyawan tetap. Populasi ini bersifat heterogen yang dapat dilihat dari beragamnya usia dan jenis kelamin dengan jumlah 56 responden dengan teknik pengambilan sampel Non Probability Sampling (Sampel jenuh/Sensus). Penelitian ini menggunakan analisis regresi linier berganda.Hasil penelitian ini menunjkkan bahwa secara parsial baik budaya kaizen dan kompensasi menunjukan tidak adanya pengaruh terhadap kinerja karyawan.Secara simultan juga menunjukan budaya kaizen dan kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.Hasil koefisien determinasi R2 menunjukkan sebanyak 2%kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh budaya kaizen dan kompensasi, sedangkan sisanya yaitu 98% kinerja karyawan dipengaruhi oleh variabel lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Kata kunci :BudayaKaizen, Kompensasi, Kinerja Karyawan.
Abstract
This study aims to determine the influence of kaizen culture consisting of seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. And compensation consisting of salary, incentives, commissions / bonus allowances, insurance, and non-financial rewards, on the performance of Lumajang Post Office employees. The population in this study is Lumajang Post Office employees with permanent employees status. This population is heterogeneous which can be seen from various age and gender with the number of 56 respondents with sampling technique Non Probability Sampling (Satura / Census Samples). This research uses multiple linear regression analysis. The results of this study indicate that partially both kaizen culture and compensation show no effect on employee performance. Simultaneously also shows kaizen culture and compensation has no effect on employee performance. The result of coefficient of determination R2 shows as much as 2% employee performance can be explained by kaizen culture and compensation, while the rest is 98% employee performance influenced by other variable not examined in this research.
Keywords: Kaizen Culture, Compensation, Employee Performance
PENDAHULUAN
Dunia usaha senantiasa mengalami perkembangan seiring kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, hal ini dikarenakan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan faktor pendukung bagi kemajuan dunia usaha.Namun tidak hanya ilmu pengetahuan dan teknologi, sumber daya manusia yang berperan dalam usaha tersebut sangat berpengaruh dalam perkembangan dan kemajuan dunia usaha.Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan sangat tergantung pada kemampuan SDM atau karyawannya dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan, sehingga karyawan dituntut untuk selalu mampu mengembangkan diri secara proaktif dalam suatu
perusahaan.SDM yang diperlukan saat ini adalah SDM yang memiliki kinerja.Kinerja karyawan yang baik dapat dilihat dari berbagai sisi.
Oleh karena itu, penilaian kinerja sangat perlu dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana karyawan mampu berperan dalam perkembangan dan pertumbuhan perusahaan.Hal itu bisa dilakukan melalui sistem manajemen yang baik. Sistem manajemen dalam suatu perusahaan merupakan pusat dari seluruh kebijakan yang akan dilaksanakan oleh perusahaan.
Melalui sistem manajemen yang baik, suatu perusahaan akan dapat merencanakan program, mengorganisasikan setiap bagian organisasi, melaksanakan program yang telah direncanakan serta mengendalikannya agar sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuannya, perusahaan harus mampu mengelola dengan baik setiap unsur internal maupun unsur eksternalnya.
“Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk mempengaruhi sikap, perilaku, dan kinerja karyawan agar mampu memberikan kontribusi yang optimal dalam rangka mencapai sasaran-sasaran perusahaan” (Suparyadi, 2015:2).
Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan.Dengan demikian, fokus yang dipelajari MSDM adalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi.Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya.Alat-alat cangggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan, jika peran aktif karyawan tidak diikutsertakan.
Budaya kerja sudah lama terkenal oleh umat manusia, namun belum disadari bahwa suatu keberhasilan kerja itu berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya.
Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinan dan kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut dinamakan budaya. “Budaya kerja adalah suatu semangat tidak terlihat yang mengikat semua individu di dalam perusahaan untuk selalu bergerak dan bekerja sesuai dengan irama budaya kerja itu”(Moeheriono, 2014:346).
“Kaizen berarti perbaikan bersinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa”.(Imai, 1998:1)
Imai penulis Kaizen pertama kali menyatakan keyakinannya bahwa, sebenarnya kaizen tidak hanya berlaku di Jepang, namun harus dipandang sebagai prinsip yang masuk akal untuk diterapkan dan berlaku bagi manajer dimanapun ia berada. Menciptakan suasana kerjasama dan kebudayaan perusahaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari program kaizen. Semua program kaizen yang diimplementasikan di Jepang memiliki satu syarat yang sama yaitu mendapatkan kesediaan karyawan dan mengatasi perlawanannya terhadap perusahaan.
Setiap individu dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan sendiri ketika ia bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja. Kompensasi merupakan bagian dari hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumber daya manusia.
Kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka serta mempunyai dua komponen: pembayaran langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus), dan pembayaran tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar oleh perusahaan). (Desseler, 2009:46)
Tujuan pemberian kompensasi antara lain : “1) Memperoleh karyawan yang memenuhi qualified, 2) Mempertahankan karyawan yang ada, 3) Menjamin keadilan, 4) Menghargai perilaku yang diinginkan, 5) Mengendalikan biaya-biaya dalam jangka pendek, 6) Memenuhi peraturan-peraturan legal”. (Moeheriono, 2014:249)
Kompensasi merupakan penghargaan yang diberikan karyawan baik langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial yang adil kepada karyawan atas sumbangan mereka dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga pemberian kompensasi sangat dibutuhkan oleh perusahaan manapun guna meningkatkan kinerja karyawannya. “Kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaanya, kompensasi langsung adalah kompensasi yang dibayarkan secara langsung baik dalam bentuk gaji pokok (base payment) maupun berdasarkan kinerja (bonus dan insentif)” (Wilson Bangun, 2012:255).
“Kinerja berasal dari kata performance.Sementara performance itu sendiri diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja.Kinerja merupakan implementasi dari perancanaan yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan” (Wibowo 2007:4 dalam Suwati, 2013:43).
Prawirosentono (1999 dalam Sinambela, 2016:480), menyatakan bahwa “kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika”.
Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kapasitas kinerja karyawan adalah dengan menghubungkan kompensasi dengan perkembangan karyawan. Apabila program kompensasi dirasakan adil dan kompetitif oleh karyawan, maka perusahaan akan lebih mudah untuk menarik karyawan yang potensial, mempertahankannya dan memotivasi karyawan agar lebih meningkatkan kinerjanya, sehingga produktivitas meningkat dan perusahaan mampu menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif. Sehingga perusahaan bukan hanya unggul dalam persaingan, namun juga mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya, bahkan mampu meningkatkan profitabilitas dan mengembangkan usahanya.Semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis mengakibatkan perusahaan dihadapkan pada tantangan untuk dapat mempertahankan kelangsungan hidup.
Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2009:69) adalah, “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yanng diberikan kepadanya”.Kualitas yang dimaksud disini adalah dilihat dari kehalusan, kebersihan dan ketelitian dalam pekerjaan sedangkan kuantitas dilihat dari jumlah atau banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan karyawan.
KAJIAN PUSTAKA Budaya Kaizen
“Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan bersinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melinatkan semua orang baik manajer dan karyawan, serta melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa” (Imai, 1998:1).
Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus.
Konsep itu dirasakan begitu alamiah dan dipahami benar oleh banyak orang Jepang, bahkan sampai mereka tak menyadari bahwa mereka memilikinya.
Berdasarkan pendapat Imai diatas, Indikator budaya kaizen adalah Gerakan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke).
1) Seiri ( 整理 ) (Ringkas)
Merupakan langkah awal dalam menjalankan budaya 5S, yaitu membuang/menyortir/
menyingkirkan barang-barang, file-file yang tidak digunakan lagi ke tempat pembuangan.Semua barang yang ada di lokasi kerja, hanyalah barang yang benar-benar dibutuhkan untuk aktivitas kerja.Tindakan dilakukan agar tempat penyimpanan menjadi lebih efisien, karena dipergunakan untuk menyimpan barang atau file yang memang penting dan dibutuhkan, serta bertujuan juga agar tempat kerja terlihat lebih rapi dan tidak berantakan.
2) Seiton ( 整頓 ) (Rapi)
Setelah menyortir semua barang atau file yang tidak dipergunakan lagi, pastikan segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang ditetapkan, sehingga selalu siap digunakan pada saat diperlukan, pastikan bahwa:
a) Setiap barang punya tempat.
b) Setiap tempat punya nama untuk barang tertentu.
c) Buat menjadi terorganisir dan sistematis.
d) Beri nama pada setiap tempat penyimpanan yang mudah diingat 3) Seiso ( 清楚 ) (Resik)
Setelah menjadi rapi, langkah berikutnya adalah membersihkan tempat kerja, ruangan kerja, peralatan dan lingkungan kerja. Tumbuhkan pemikiran bahwa kebersihan merupakan hal yang fital dalam kehidupan, jika kita tidak menjaga kebersihan, lingkungan akan menjadi kotor dan menjadi faktor utama terjangkitnya penyakit tidak nyaman. Menyebabkan berkurangnya produktivitas dan berakibat banyak kerugian.Lakukanlah pembersihan harian, pemeriksaan kebersihan dan pemeliharaan kebersihan.
4) Seiketsu (清潔) (Rawat)
Tahap ini adalah tahap yang sukar.Untuk menjaga ketiga tahap yang sudah dijalankan sebelumnya secara rutin.Tahap ini dapat juga disebut tahap perawatan, merupakan standarisasi
dan konsistensi dari masing-masing individu untuk melakukan tahapan-tahapan sebelumnya.Membuat standarisasi dan semua individu harus patuh pada standar yang telah ditentukan.Dapat dimotivasi dengan memberikan hadiah atau hukuman.
5) Shitsuke (躾け ) (Rajin)
Pemeliharaan kedisiplinan pribadi meliputi suatu kebiasaan dan pemeliharaan program 5S yang sudah berjalan. Bila berada pada posisi sebagai atasan, buatlah standarisasi 5S serta berikan pelatihan 5S, agar seluruh karyawan perusahaan dapat mengerti akan kegunaan dari 5S sebagai dasar kemajuan perusahaan, karena dengan menerapkan 5S yang praktis dan ringkas bertujuan pada efisiensi, pelayanan yang baik, keamanan bekerja serta peningkatan produktivitas dan profit.
Kompensasi
Menurut Desseler (2009:82), “kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka dan mempunyai dua komponen: pembayaran langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus), dan pembayaran tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar oleh perusahaan)”.
Indikator kompensasi menurutDesseler (2009:6)adalah:
1) Gaji.
2) Insentif.
3) Komisi/Bonus 4) Tunjangan.
5) Asuransi.
6) Ganjaran Non Finansial.
Kinerja
Pengertian kinerja menurut Amstrong dan Barong (1998:15 dalam Wibowo, 2012:2), “merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi”.
Terdapat tujuh indikator kinerja menurut Wibowo (2012:101) diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Tujuan (goals)
Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai, pengertian tersebut mengandung makna bahwa tujuan bukanlah merupakan persyaratan, juga bukan sebuah keinginan.Tujuan merupakan suatu keadaan yang lebih baik kinerja individu, kelompok dan organisasi. Kinerja individu maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang diinginkan, yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, untuk mencapai tujuan diperlukan.
2. Standar (standart)
Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai.Tanpa standar tidak dapat diketahui kapan suatu tujuan tercapai.Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan.
3. Umpan balik (feedback)
Antara tujuan, standar dan umpan balik saling terkait.Umpan balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas dalam mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar.Tujuan yang dapat diterima oleh pekerja adalah tujuan yang bermakna dan berharga, umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja dan pencapaian tujuan.Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja.
4. Alat atau Sarana (means)
Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses.Alat atau sarana merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan.Tanpa alat atau sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana seharusnya.Tanpa alat tidak mungkin dapat melakukan pekerjaan.
5. Kompetensi (competence)
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja, kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik.Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
6. Motif (motivee)
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu, manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik, memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disentensif.
7. Peluang (opportunity)
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya.Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya kekurangan kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat.
METODOLOGI PENELITIAN
Jenis penilitian ini adalah penilitian kuantitatif dengan mencari hubungan assosiatif yang bersifat kausal. Sugiono (2008:36) menyatakan bahwa “penilitian assosiatif adalah penilitian yang bersifat menanyakan hubungan antara dua variabel atau lebih”.Hubungan kausal adalah hubungan yang bersifat sebab akibat.Jadi dalam penilitian ini ada variabel independen (variabel yang mempengaruhi) dan dependen (dipengaruhi).
Teknik Analisis Data
Sesuai dengan hipotesis dan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian, maka digunakan analisis regresi linier berganda dengan bentuk hubungan assosiatif kausal, yang digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel independen dalam memprediksi variabel dependen dalam penelitian ini (Sugiyono, 2009:35).
Sebelum dilakukan analisis dan uji pengaruh, maka terhadap kuesioner perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Selanjutnya akan dilakukan analisis dan uji pengaruh yang menggunakan asumsi dasar regresi linier berganda bahwa data harus berdistribusi normal, terbebas dari Multikolinearitas (Multicolonearity) dan Heterokedastisitas.
Pengujian Hipotesis
Setelah dilakukan analisis regresi linier berganda kemudian dilakukan pengujian hipotesis yaitu uji t (uji parsial) yang digunakan untuk mengetahui apakah ada pengaruh antara variabel independen (budaya kaizen dan kompensasi) terhadap variabel dependen (Kinerja Karyawan).Selanjutnya dilakukan Uji Koefisien Determinasi (R2) yang digunakan untuk mengetahui tingkat ketepatan yang paling baik dalam analisa regresi.Tingkat ketepan dalam koefisien determinasi itu biasanya dinyatakan dalam prosentase.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasilujiasumsiklasik yang terkaitdenganuji normalitasmenunjukkanbahwatitik penyebaran plot tersebar disekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikut arah garis diagonal, begitu pula pada grafik histogram yang memberikan pola distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Kedua grafik diatas menunjukkan bahwa model regresi layak dipakai karena memenuhi asumsi normalitas.Begitujuga asumsi multikolinieritas, hasil pengujian menunjukkan bahwa semua variabel yang digunakan sebagai prediktor model regresi menunjukkan nilai VIF yang cukup kecil, dimana semuanya berada di bawah 10 dan nilai tollerance lebih dari 0,1. Hal ini berarti bahwa variabel bebas yang digunakan dalam penelitian tidak menunjukkan adanya gejala multikolinieritas, yang berarti bahwa semua variabel independen dalam penelitian ini adalah variabel yang saling independen.Hasil uji heteroskedastisitas dengan scatterplot menunjukkan tidak ada pola yang jelas dan titik-titik menyebar di atas dandibawahangka 0padasmenunujukkan bahwa hasil pengujian heteroskedastisitas menunjukkan tidak terdapat pola yang jelas dari titik-titik tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa model regresi tidak memiliki gejala adanya heteroskedastisitas, yang berarti tidak ada gangguan yang berarti dalam model regresi ini.Dengan demikianseluruh asumsiklasik dapat dipenuhi.Hasil analisis regresi linear berganda dapat dilihat pada tabel dibawahini :
Tabel 1.Hasil Pengujian Regresi Linier Berganda Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant)
26.398 5.072 5.20
5 .000 BUDAYA
KAIZEN .129 .124 .143 1.04
0 .303 .978 1.023
KOMPENSASI .033 .147 .031 .222 .825 .978 1.023
a. Dependent Variable: KINERJA
Sumber : Data Diolah Dengan SPSS 2016
Model persamaan regresi dari tabel 1 dapat dituliskan dalam bentuk persamaan regresi Unstandardized coefficients adalah sebagai berikut:
Y = 26,398 + 0,129X1 + 0,033X2
Dari hasil persamaan regresi linier berganda tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Nilai constant sebesar 26,398 menunjukkan bahwa nilai kinerja karyawan akan sama dengan 26,398 jika nilai budaya kaizen (X1), dan kompensasi (X2) sama dengan 0.
b. Koefisien budaya kaizen (X1) sebesar 0,129 menyatakan bahwa setiap kenaikan 1 (satu) nilai budaya kaizen akan menaikankinerja karyawan sebesar 0,129 dan sebaliknya setiap penurunan 1 (satu) nilai budaya kaizen akan menurunkankinerja karyawan sebesar 0,129, dengan asumsi variabel independen lainnya yaitu kompensasi (X2) konstan atau tetap.
Koefisien kompensasi (X2) sebesar 0,033 menyatakan bahwa setiap kenaikan 1 (satu) nilai kompensasi akan menaikankinerja karyawan sebesar 0,033 dan sebaliknya setiap penurunan 1 (satu) nilai kompensasi akan menurunkankinerja karyawan sebesar 0,033 , dengan asumsi variabel independen lainnya yaitu budaya kaizen(X1) konstan atau tetap.
Uji Parsial (Uji T)
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh secara parsial variabel independen yang terdiri dari : budaya kaizen (X1) dan kompensasi (X2) terhadap kinerja karyawan (Y). Berikut akan dijelaskan pengujian masing-masing variabel secara parsial.
Untuk melakukan pengujian t terhadap masing - masing variabel independen, maka diperlukan hasil t tabel. Hasil t tabel pada tingkat signifikansi 5% atau 0,05 dengan derajat kebebasan ( n-2 ) = 56–2 = 54, maka diperoleh t tabel = ± 2,005.
Hasil uji t untuk variabel X1 (budaya kaizen) diperoleh nilai t hitung = 1,040 dengan tingkat signifikani 0,303 Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05 didapat t tabel sebesar ±2,005.
Ini berarti - t tabel ≤ t hitung ≤ ttabel , maka H0 diterima dan Ha ditolak. Dengan demikian, hipotesis pertama tidak dapat diterima. Dengan kata lain budaya kaizen tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil uji t variabel X2 (kompensasi) diperoleh nilai t hitung = 0,222 dengan tingkat signifikansi 0,825. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05 didapat t tabel sebesar ±2,005. Ini berarti - t
tabel ≤ t hitung ≤ ttabel , maka H0 diterima dan Ha ditolak. Dengan demikian maka, hipotesis kedua tidak dapat diterima, yang berarti bahwa kompensasi tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil Koefisien Determinan (R2)
Koefisien determinasi (R2) dimaksudkan untuk mengetahui tingkat ketepatan yang paling baik dalam analisa regresi, hal ini ditunjukkan oleh besarnya koefisien determinasi (R2) antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu).Untuk melihat koefisien determinasi pada regresi linier sederhana adalah dengan menggunakan nilai R Square.Dari koefisien determinasi (R2) ini dapat diperoleh suatu nilai untuk mengukur besarnya sumbangan dari beberapa variabel X terhadap variasi naik turunnya variabel Y yang biasanya dinyatakan dalam prosentase. Hasil dari uji koefisien determinasi (R2) dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 2. Koefisien Determinasi Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .142a .020 -.017 3.24877
a. Predictors: (Constant), KOMPENSASI, BUDAYA KAIZEN b. Dependent Variable: KINERJA
Sumber : Data Diolah Dengan SPSS 2016
Dari hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS versi 16 dapat diketahui bahwa koefissien determinasi (adjusted R2) yang diperoleh sebesar 0,020. Hal ini berarti 2% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh budaya kaizen dan kompensasi, sedangkan sisanya yaitu 98% kinerja karyawan dipengaruhi oleh variabel lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Contoh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini antara lain: rekan kerja, gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, kepercayaan pada pimpinan, motivasi, pendidikan dan pelatihan, komitmen organisasi, dan lain sebagainya
Pembahasan
Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil penelitian atas pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan menunjukkan tidak adanya pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Penelitian ini bertentangan dengan yang dikatakan oleh Imai, sebagai penulis pertama tentang kaizen, yang sekaligus dijadikan rujukan utama teori Kaizen dalam penelitian ini bahwa, prinsi-prinsip maupun budaya kaizen sendiri tidak hanya berlaku di perusahaan Jepang saja, tetapi dimanapun di setiap bagian perusahaan didunia ini yang melakukan perbaikan terus menerus dan berkelanjutan adalah perwujudan budaya kaizen.
“Budaya kerja adalah suatu semangat tidak terlihat yang mengikat semua individu di dalam perusahaan untuk selalu bergerak dan bekerja sesuai irama budaya kerja itu”.(Moeheriono, 2014:346) Hasil dari penelitian ini juga tidak sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang dialakukan oleh Muhamad Herman Indrajaya, Aziz Fathoni,Maria,Magdalen Minarsih (2012) yang berjudul Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Self Efficcacy Sebagai Variabel Moderating ( Study In PT. DJARUM UNIT SKT KRADENAN KUDUS ), hasil penelitian ini menyebutkan bahwa seiri dan seiton tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan shiketsu mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kemudian melalui uji F dapat diketahui bahwa variabel seiri, seiton dan shiketsu secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Dari hasil penelitian saya perlu dilihat kembali mengenai hubungan antar variabel, Hubungan Budaya Kaizen pada dasarnya sejalan dengan kinerja, dijelaskan dalam hubungannyaKaizen menurut Imai (2008:11) adalah “kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”.Kaizen adalah “konsep yang sederhana, yang dibentuk oleh dua karakter yaitu: Kai artinya perubahan dan Zen artinya baik, sehingga kalau digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”. Kaizen adalah penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan seluruh anggota perusahaan dengan menciptakan cara berpikir yang berorientasi pada proses dan sebuah sistem manajemen yang menunjang serta menghargai usaha karyawan. Perbaikan-perbaikan yang dilakukan secara terus menerus akan mampu memberikan hasil yang baik dan memberikan dampak yang positif bagi kinerja karyawan, sehingga mampu meningkatkan kualitas perusahaan. Berdasarkan dari asumsi diatas dapat disimpulkan bahwa budaya kaizen dapat menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tentunya akan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.
Hasil penelitian atas pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan menunjukkan tidak adanya pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajan. Hal ini dikarenakan budaya kaizen tidak bisa secara langsung dapat dilihat pengaruhnya, tetapi harus melalui uji terhadap variabel-variabel lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini, seperti usia, jenis kelamin, dan lainnya. Di Kantor Pos Lumajang budaya kaizen tidak berpengaruh dilihat dari deskripsi responden, dalam hal ini responden lebih banyak karyawan laki-laki dibandingkan perempuan, hal ini bertentangan bahwa dalam pernyataan kuisioner budaya kaizen menyatakan mengenai keringkasan, kerapian, kebersihan, perawatan, dan kerajinan yang pada umumnya dilakukan oleh seorang perempuan, tetapi tidak menutup kemungkinan bahwa laki-laki juga melaksanakan hal tersebut.
Namun dilihat kembali dari deskripsi responden bahwa usia responden di Kantor Pos Lumajanag paling banyak diatas 40 tahun. Usia diatas 40 tahun bukanlah usia yang produktif, secara umum mereka lebih cenderung menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, tanpa peduli terhadap 5R (ringkas,rapi,resik,rawat, dan rajin).
Budaya kaizen tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang, dikarenakan indikator budaya kaizen seperti yang tercantum pada instrumen penelitian yaitu: seiri (ringkas), seiton (rapi), seiso (resik), seiketsu (rawat), shitsuke (rajin), bukanlah hal baru di Kantor Pos Lumajang, namun nama dan cara penerapan yang disesuaikan dengan budaya Jepang yang membuat karyawan beranggapan bahwa itu adalah hal yang asing dan baru untuk diaplikasikan dan kerja sehari-hari.
Padahal indikator yang ada sudah sesuai sebagai poin untuk meningkatkankinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Dari hasil kuisioner dapat diketahui bahwa pada variabel budaya kaizen memiliki rata- rata jawaban tertinggi pada beberapa pernyataan yaitu, “menyingkirkan barang – barang atau file yang tidak digunakan lagi ditempat kerja”, “membersihkan tempat kerja, ruangan kerja, peralatan dan lingkungan kerja”, “merawat alat inventaris kerja dan melakukan pekerjaan sesuai prosedur yang telah ditetapkan”, serta “Selalu memelihara kedisiplinan pribadi meliputi suatu kebiasaan dan pemeliharaan program 5S/5R yang sudah berjalan”, dari pernyataan yang sudah direspon baik oleh responden memang menunjukan keseriusan karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan indikator yang diuraikan dalam setiap pernyataan. Namun pada hasil akhir penelitian ini menunjukan tidak adanyanya pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang. Hal ini bisa dikarenakan budaya kaizen adalah budaya yang baru diperkenalkan di Kantor Pos Lumajang, tata cara pembahasan, pelaksanaan disesuaikan dengan apa yang dikenalkan di Jepang, dimana Jepang adalan pelaksana budaya kaizen dengan tingkat keberhasilan tinggi, sehingga karyawan masih kurang memahami peran dan fungsi budaya kaizen dalam proses kerja sehari-hari. Selain itu dalam indikator budaya kaizen yang terdiri dai ringkas, rapi, resik, rawat, dan rajin adalah hal yang sudah biasa dilakukan di Kantor Pos Lumajang, karena perusahaan ini bekerja di bidang jasa yang menangani retail dan logistik, maka sudah wajib sekali menjalankan setiap indikator dalam kegiatan kerja sehari-hari demi tercapainya kepuasan pelanggan. Hal inilan yang menyebabkan budaya kaizen tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang, dan karena ada variabel lain seperti komitmen, gaya kepemimpinan, dan lingaakungan kerja yang mungkin lebih mempengaruhi kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil penelitian atas pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang menunjukkan tidak adanya pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil penelitian ini bertentangan dengan teori Desseler (2009:82), yang menyebutkan kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka dan mempunyai dua komponen: pembayaran langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus), dan pembayaran tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar oleh perusahaan). Ganjaran nonfinansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantitafikasikan yaitu ganjaran-ganjaran berupa pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.
Menurut teori di atas dapat diuraikan tingkat kompensasi yang tinggi timbul dari pekerjaan yang bagus, dan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Namun dalam penelitian ini kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang. Hasil ini juga tidak sejalan dengan penelitian yang pernah dilakukan oleh Nur Widiastuti (2014), dengan judul Pengaruh Budaya Kerja, Kompensasi Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Kendari Tahun 2013. Dalam penelitian ini Variabel budaya kerja (X1) karena saling berkorelasi dengan variabel kompensasi (X2) dan variable budaya kerja ini mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap variabel kompensasi, dengan kata lain bahwa kompensasi (X2) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap tingkat kinerja pegawai di BAPPEDA Kota Kendari.
“Kompensasi adalah keseluruhan imbalan yang diterima oleh karyawan sebagai penghargaan atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi, baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial”
(Suparyadi, 2015:271). Sedangkan menurut Wirawan (2015:368), “kompensasi adalah imbalan finansial dan nonfinansial yang diterima tenaga kerja sebagai hasil hububgan ketenagakerjaan antara pemberi kerja dengan tenaga kerja”.
Hubungan antar variabel kompensasi dengan kinerja karyawan dijelaskan bahwa Kompensasi dan kinerja merupakan unsur-unsur substansial yang sangat esensial dalam suatu proses manajemen sumber daya manusia. Kinerja seseorang nampak dalam keluaran yang dihasilkannya.Kinerja yang baik bisa dipengaruhi oleh beberapa hal salah satunya tentang seberapa adil dan tingkat kelayakan gaji atau upah yang mereka terima. Keterkaitan unsur ini perlu menjadi salah satu fokus utama bagi
suatu proses manajemen sumber daya manusia, dengan demikian proses ini mampu memberikan kontribusi yang signifikan dalam operasional organisasi secara keseluruhan guna mencapai tujuan.
Berdasarkan dari asumsi diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tentunya akan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.
Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang karena dalam hal ini penelitian dilakukan di sebuah perusahaan dengan responden berstatus karyawan tetap, dan perusahaan tersebut tidak menerapkan sistem pemberian kompensasi berdasarkan target. Selain itu dilihat dari diskripsi responden bahwa dari sisi jenis kelamin di Kantor Pos Lumajang lebih banyak karyawan berjenis kelamin laki-laki yang pada hakikatnya mereka adalah seorang kepala keluarga, namun karena di Kantor Pos Lumajang setiap pekerjaan mendapatkan tunjangan jabatan yang sudah disesuaikan dengan beban kerja, sehingga tidak terdapat masalah mengenai pemberian kompensasi yang mengakibatkan variabel kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang. Selain itu usia responden yang banyak diatas 40 tahun menunjukan bahwa usia tersebut bukan usia produktif, sehingga kebanyakan orang bekerja agar cepat selesai dan pulang kerumah tanpa memperhatikan kompensasi yang didapatkan.
Dalam indikator kompensasi yang terdiri dari gaji, insentif, komisi/bonus tunjangan, asuransi, ganjaran non finansial, responden kurang memperhatikan itu, hal ini dikarenakan seberapa tinggi tingkat kinerja karyawan gaji, insentif, komisi/bonus tunjangan, asuransi, ganjaran non finansial yang diberikan tetap sesuai golongan pangkat yang dimiliki setiap karyawan. Maka dari itu indikator tersebut menyebabkan kompensasi tidak menimbulkan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajnag. Dalam pernyataan yang sudah ditanggapi oleh responden diketahui pernyataan dengan rata-rata tertinggi yaitu “Gaji yang dibayarkan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan”. Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang indikator kompensasi seperti yang tercantum pada instrumen penelitian tidak begitu diperhatikan dan dipermasalahkan oleh karyawan sehingga tidak mempengaruhi kinerja mereka. Di Kantor Pos Lumajang kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor lain yang lebih dominan, seperti gaya kepeminpinan, lingkungan kerja, serta komitmen karyawan.
Jadi tinggi rendahnya kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Pengaruh Budaya Kaizen Dan Kompensasi Secara Simultan Terhadap Kinerjakaryawan Kantor Pos Lumajang.
Dari hasil penelitian diketahui uji hipotesis kedua atau uji F bahwa variabel budaya kaizen dan kompensasisecara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajnag. Hal ini mengindikasikan bahwa budaya kaizen dan kompensasi secara bersama-sama tidak mempengaruhi kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Dilihat dari hasil uji f diketahui bahwa Fhitung<
Ftabel makaHo diterima dan Ha ditolak.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian sebagai berikut:
a. Hasil pengujian hipotesis atas pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang. Budaya kaizen tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang, dikarenakan indikator budaya kaizen seperti yang tercantum pada instrumen penelitian yaitu: seiri (ringkas), seiton (rapi), seiso (resik), seiketsu (rawat), shitsuke (rajin), bukanlah hal baru di Kantor Pos Lumajang, namun nama dan cara penerapan yang disesuaikan dengan budaya Jepang yang membuat karyawan beranggapan bahwa itu adalah hal yang asing dan baru untuk diaplikasikan dan kerja sehari-hari. Padahal indikator yang ada sudah sesuai sebagai poin untuk meningkatkankinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.
Hasil penelitian atas pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan menunjukkan tidak adanya pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajan. Hal ini dikarenakan budaya kaizen tidak bisa secara langsung dapat dilihat pengaruhnya, tetapi harus melalui uji terhadap variabel-variabel lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini, seperti usia, jenis kelamin, dan lainnya. Di Kantor Pos Lumajang budaya kaizen tidak berpengaruh dilihat dari deskripsi responden, dalam hal ini responden lebih banyak karyawan laki-laki dibandingkan perempuan, hal ini bertentangan bahwa dalam pernyataan kuisioner budaya kaizen menyatakan mengenai keringkasan, kerapian, kebersihan, perawatan, dan kerajinan yang pada umumnya
dilakukan oleh seorang perempuan, tetapi tidak menutup kemungkinan bahwa laki-laki juga melaksanakan hal tersebut. Namun dilihat kembali dari deskripsi responden bahwa usia responden di Kantor Pos Lumajanag paling banyak diatas 40 tahun. Usia diatas 40 tahun bukanlah usia yang produktif, secara umum mereka lebih cenderung menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, tanpa peduli terhadap 5R (ringkas,rapi,resik,rawat, dan rajin).Dari hasil kuisioner dapat diketahui bahwa pada variabel budaya kaizen memiliki rata-rata jawaban tertinggi pada beberapa pernyataan yaitu, “menyingkirkan barang – barang atau file yang tidak digunakan lagi ditempat kerja”, “membersihkan tempat kerja, ruangan kerja, peralatan dan lingkungan kerja”,
“merawat alat inventaris kerja dan melakukan pekerjaan sesuai prosedur yang telah ditetapkan”, serta “Selalu memelihara kedisiplinan pribadi meliputi suatu kebiasaan dan pemeliharaan program 5S/5R yang sudah berjalan”, dari pernyataan yang sudah direspon baik oleh responden memang menunjukan keseriusan karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan indikator yang diuraikan dalam setiap pernyataan.
b. Hasil pengujian hipotesis atas pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh yang signifikan. Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang karena dalam hal ini penelitian dilakukan di sebuah perusahaan dengan responden berstatus karyawan tetap, dan perutahaan tersebut tidak menerapkan sistem pemberian kompensasi berdasarkan target. Dalam indikator kompensasi yang terdiri dari gaji, insentif, komisi/bonus tunjangan, asuransi, ganjaran non finansial, responden kurang memperhatikan itu, hal ini dikarenakan seberapa tinggi tingkat kinerja karyawan gaji, insentif, komisi/bonus tunjangan, asuransi, ganjaran non finansial yang diberikan tetap sesuai golongan pangkat yang dimiliki setiap karyawan. Maka dari itu indikator tersebut menyebabkan kompensasi tidak menimbulkan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajnag.
c. Hasil pengujian hipotesis atas pengaruh budaya kaizendan kompensasi terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang menunjukkan bahwa secara simultan tidak berpengaruh. uji hipotesis kedua atau uji F bahwa variabel budaya kaizen dan kompensasisecara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajnag. Hal ini mengindikasikan bahwa budaya kaizen dan kompensasi secara bersama-sama tidak mempengaruhi kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Dilihat dari hasil uji f diketahui bahwa Fhitung< Ftabel makaHo diterima dan Ha ditolak.
Saran
Berdasarkan kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian ini, maka diajukan saran-saran sebagai pelengkap terhadap hasil penelitian yang dapat diberikan sebagai berikut :
a. Bagi STIE Widyagama Lumajang
Dengan penelitian ini, dapat dijadikan untuk bahan informasi, perkembangan ilmu dan kreativitas mahasiswa STIE Widyagama Lumajang khususnya di bidang MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia).
b. Bagi Kantor Pos Lumajang
Disarankan agar mampu memperbaiki sistem yang ada, sehingga karyawan mampu menjaga 5R yang masih belum dilaksanakan sepenuhnya. Sehingga pada penelitian ini menimbulkan hasil bahwa tidak adanya pengaruh terhadap kinerja. Selain itu pertahankan tingkat kinerja karyawan yang baik, seperti pekerjaan yang sesuai dengan keahlian, gaji/upah yang sesuai dengan pekerjaannya, promosi yang adil dan bijaksana, pengawasan yang baik dan rekan kerja yang saling bekerja sama. Hal ini supaya sikap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang tetap terjaga dan semakin meningkat sehingga produktivitasnya dapat meningkat.Meskipun dalam penelitian ini budaya kaizen dan kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kantor Pos Lumajang.Namun karyawan Kantor Pos Lumajang harus tetap bekerja sama demi kepentingan organisasi dan mencapai target-target perusahaan. Diharapkan juga budaya kaizen bisa tetap dilaksanakan, sebagai budaya kerja yang mampu menjaga citra Kantor Pos Lumajang.
c. Bagi Peneliti Lain
Diharapkan bagi peneliti selanjutnya lebih memperluas dan mengembangkan penelitian yang telah dilakukan ini, peneliti lain dapat melengkapi dengan variabel independen dan dependen lain yang belum diangkat oleh peneliti dahulu agar hasil tersebut mempunyai perkembangan yang semakin sempurna.
DAFTAR PUSTAKA
Desseler, G. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Indeks.
Imai, M. 1999. Gemba Kaizen Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen. Jakarta:
Pustaka Binaman Pressindo.
Moeheriono. 2014. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Sugiyono. (2014a). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. 2014b. Pengaruh budaya kerja, kemampuan dan komitmen pegawai terhadap kinerja pegawai serta dampaknya pada kinerja dinas pertambangan dan energi aceh,3(2), 44–53.
(http://prodipps.unsyiah.ac.id/Jurnalmm/images/Jurnal/vol.3/vol.3.no.2/6.44.53.Safrizal.pdf) . Suparyadi. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Menciptakan Keunggulan Bersaing Berbasis
Kompetensi SDM. Yogyakarta: CV Andi Offset.
Wibowo. 2012. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.
Wilson Bangun. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ciracas Jakarta: Erlangga.
Implementasi Strategi Pemasaran Berbasis Keunggulan Kompetitif Sumber Daya Lokal Di Daerah Pedesaan
(Studi Kasus Pada UD. Sri Rejeki, Produksi Aneka Keripik, Desa Bodang, Kecamatan Padang, Kabupaten Lumajang)
Nawangsih
STIE Widya Gama Lumajang email : [email protected]
Abstrak
Peranan strategi pemasaran dalam menunjang keberhasilan kegiatan usaha sangat besar.
Pemanfaatan sumber daya lokal potensi desa menjadi keunggulan kompetitif tersendiri dari produk yang dihasilkan, sehingga memiliki keunikan dan ciri khas tersendiri jika dibandingkan dengan produk yang beredar di pasaran. Permasalahan penelitian antara lain : bagaimana implementasi strategi pemasaran yang diterapkan di UD. Sri Rejeki dan apa saja keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh sumber daya lokal di daerah pedesaan. Jenis penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif.
Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi dan dokumentasi. Metode pengumpulan data menggunakan purposive sampling. Analisis data yang digunakan terdiri dari empat tahapan, antara lain : pengumpulan data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.
Informan penelitian terdiri dari : pemilik usaha, karyawan, supplier, konsumen dan pemilik toko. Hasil penelitian menunjukkan strategi pemasaran dilakukan dengan mengimplentasikan komponen dari 7P, yaitu : product, price, place, promotion, people, power, physical evidence, temuan hasil penelitian dari komponen 7P tersebut ternyata dalam pelaksanaannya unsur product yang masih belum berjalan maksimal. Sedangkan keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh sumber daya lokal di daerah pedesaan yang dimanfaatkan oleh UD. Sri Rejeki adalah dengan memanfaatkan bahan baku lokal untuk pembuatan keripik yang tersedia di daerah tersebut, antara lain : pisang, talas, singkong, ubi dan tempe.
Kata kunci : Strategi Pemasaran, Keunggulan Kompetitif, Desa Abstract
The effect of marketing strategy to supporting the success of business activities is very large.
Utilization of local resources potential of the village into its own competitive advantage of the resulting product, so it has its own uniqueness and distinctive characteristics when compared with the products on the market. Research problems include: how to implementation of marketing strategy applied in UD. Sri Rejeki and what are the competitive advantages possessed by local resources in rural areas.
Type of descriptive research with qualitative approach. Techniques of collecting data using interviews, observation and documentation. Methods of data collection using purposive sampling. Data analysis used consisted of four stages, among others: data collection, data reduction, data presentation and conclusion. The research informants consist of: business owners, employees, suppliers, consumers and shopkeepers. The result of the research shows that the marketing strategy is done by implementing the 7P components, namely: product, price, place, promotion, people, power, physical evidence, research result of 7P component. But the implementation element product that still not running maximally. While the competitive advantage of local resources in rural areas by UD. Sri Rejeki is to utilize local raw materials for making chips among others: banana, taro, cassava, yams and tempe
Keyword : Management Strategy, Competitive Advantage, Rural
PENDAHULUAN
Perkembangan UMKM yang semakin meningkat di berbagai sektor usaha produktif menimbulkan terjadinya persaingan usaha yang kompetitif, sehingga menuntut pelaku usaha untuk kreatif dan inovatif menciptakan peluang baru bagi produk yang dipasarkan, tidak terkecuali bidang UMKM yang dijalankan di daerah pedesaan. UMKM menurut Rahmana (2008) dalam Rahmawati, dkk (2016) penggolongan UMKM dibagi berdasarkan beberapa kriteria antara lain : livelihood activities yaitu usaha mencari nafkah atau di sektor informal, micro enterprise yaitu UMKM untuk pengrajin, small dynamic enterprise yaitu UMKM dengan bidang pekerjaan sub kontrak dan ekspor dan fast moving enterprise yaitu memiliki jiwa wirausaha yang akan bertransformasi ke usaha besar. Kegiatan usaha yang dijalankan di daerah pedesaan pada penelitian ini sebagian besar berada di kategori
