MAKALAH
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
MATA KULIAH ILMU KEPEMIMPINAN DAN BERPIKIR KRITIS Dosen Pengampu : Prof. Dr. Yusuf Sabilu, M.Si.
Oleh:
SHOLA SHOBRINA SUKARYA G2U122002
KELAS A
PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HALU OLEO 2022
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena telah melimpahkan kasih sayangnya berupa kemampuan dan kecerdasan akal pikiran sehingga makalah dengan judul “Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional ” dapat Penulis selesaikan tepat waktu.
Penulis berharap, semoga dengan adanya makalah ini dapat menambah pengetahuan bagi pembaca. Penulis menyadari bahwa makalah ini memiliki banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk perbaikan penulisan di masa yang akan datang.
Kendari, 20 November 2022
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...2
DAFTAR ISI...3
BAB I PENDAHULUAN...4
1.1 Latar Belakang...4
1.2 Rumusan Masalah...5
1.3 Tujuan...5
BAB II PEMBAHASAN...6
2.1 Kepemimpinan Transaksional...6
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transaksional...6
2.1.2 Prinsip Kepemimpinan Transaksional...8
2.1.3 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional...11
2.1.4 Kelebihan Kepemimpinan Transaksional...12
2.1.5 Kekurangan Kepemimpinan Transaksional...13
2.2 Kepemimpinan Tranformasional...13
2.2.1 Definisi Kepemimpinan Tranfomasional...13
2.2.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional...15
2.2.3 Prinsip-Prinsip Kepemimipinan Transformasional...17
2.2.4 Implikasi Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organisasi...18
2.2.5 Kekurangan Kepemimpinan Tranformasional...20
2.3 Perbandingan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional...21
BAB III PENUTUP...24
3.1 Kesimpulan...24
3.2 Saran...25 DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Seorang pemimpin merupakan salah satu unsur terpenting yang tidak akan pernah hilang dari kehidupan sosial seseorang. Ia muncul dari banyaknya perbedaan kehidupan manusia yang heterogen, yang kemudian harus dipadukan, diselaraskan dan diarahkan agar perbedaan tersebut tidak menimbulkan konflik.
Pada dasarnya itulah gunanya seorang pemimpin. Ia seperti “orang pilihan”
karena semua pihak yang berbeda pendapat sepakat menjadikannya sebagai mediator. Itu sebabnya kebanyakan pemimpin sejati yang kita kenal adalah orang-orang yang memiliki keunggulan atas kebanyakan orang. Hal ini sangat wajar dan wajar, karena kecuali dia memiliki hal-hal yang membuat orang lain
"menyerah", dia tidak mungkin diterima sebagai pemimpin.
Namun harus dipahami bahwa meskipun semua pemimpin memiliki tujuan dasar yang sama, mereka tetaplah individu yang berbeda, sehingga tidak heran jika cara memimpin mereka juga berbeda, itulah yang kita kenal sebagai kepemimpinan. Berdasarkan asumsi tersebut, dapat dipahami bahwa jika ada seribu pemimpin sejak awal peradaban manusia, maka akan ada pula seribu gaya kepemimpinan. Namun, para peneliti telah mengklasifikasikan berbagai gaya kepemimpinan tersebut ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kesamaan ciri dan karakteristiknya untuk memudahkan kita mempelajarinya.
Tipe kepemimpinan adalah kepemimpinan transaksional dan transformasional. Burn pertama kali mendeskripsikan kedua kepemimpinan
tersebut pada tahun 1978 dalam konteks politik yang kemudian dikembangkan oleh Bass (1985) serta Berry dan Houston (1993), yang membawanya dalam konteks organisasi. Kepemimpinan transaksional dan transformasional sering disinggung karena keduanya memiliki prinsip yang sama yaitu komitmen pemimpin untuk memberikan “sesuatu” untuk menggerakkan anggota menuju tujuan organisasi, yang membedakan keduanya adalah apa yang diperoleh
“sesuatu” tersebut. Lebih jelasnya akan dijelaskan pada bagian selanjutnya dari makalah ini.
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang yang di sampaikan, maka makalah ini akan membahas tentang Konflik dan Negosiasi yang terdiri dari beberapa sub-judul, yakni: tentang Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional, dan Perbedaan Kepemimpinan trasaksional dan kepemimpinan transformasional
1.3 Tujuan
Berpijak dari rumusan masalah di atas, maka makalah ini bertujuan agar pembaca mampu memahami tentang tentang Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional, dan Perbedaan Kepemimpinan trasaksional dan kepemimpinan transformasional
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kepemimpinan Transaksional
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transaksional berhubungan dengan kebutuhan bawahan yang difokuskan pada perubahan, dimana pemimpin memenuhi kebutuhan bawahan dalam perubahan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin transaksional bertindak dengan menghindari resiko dan membangun kepercayaan diri bawahan agar bawahan mampu mencapai tujuan. Selanjutnya Bass (1997) menyatakan “bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan oleh tiga dimensi”. Pertama, Imbalan kontingen (Contingent reward) Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang menjelaskan harapan bawahan dan imbalan yang didapat apabila bawahan mencapai tingkat kinerja yang diharapkan. Kedua, Manajemen eksepsi aktif (Active management by exception) Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang memantau pelaksanaan tugas dan masalah yang mungkin muncul serta melakukan tindakan perbaikan untuk memelihara kinerja yang telah ada. Ketiga (Laissezfaire or passive avoidant). Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang tidak mengupayakan adanya kepemimpinan (no leadership), bereaksi hanya setelah terjadi kesalahan dan menghindari mengambil keputusan. Dalam kepemimpinan ini, pemimpin memberikan kebebasan penuh pada bawahan untuk bertindak, menyediakan materi serta tidak mau
berpartisipasi kecuali menjawab pertanyaan dan tidak membuat evaluasi atau penilaian [ CITATION Bas97 \l 1033 ].
Kepemimpinan transaksional menurut Metcalfe pemimpin transaksional harus memiliki informasi yang jelas tentang apa yang dibutuhkan dan diinginkan bawahannya dan harus memberikan balikan yang konstruktif untuk mempertahankan bawahan pada tugasnya. Pada hubungan transaksional, pemimpin menjanjikan dan memberikan penghargaan kepada bawahannya yang berkinerja baik, serta mengancam dan mendisiplinkan bawahannya yang berkinerja buruk.
Kepemimpinan transaksional mengacu pada bagian terbesar dari model-model kepemimpinan, yang berfokus pada transaksi yang terjadi antara pemimpin dan pengikut. Politisi yang memenangkan suara dengan tidak menjanjikan sama sekali pajak-pajak baru, maka Ia sedang menunjukkan kepemimpinan transaksional. Sama halnya dengan para manajer yang menawarkan promosi kepada para karyawan yang unggul dalam mencapai tujuannya juga menunjukkan contoh kepemimpinan transaksional. Para pemimpin organisasi menunjukkan kepemimpinan transaksional ketika mereka menawarkan suatu bonus pada anggota atau pengikut nya yang menyelesaikan tugas lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan. Dimensi transaksi pada kepemimpinan transaksional sudah sangat umum dan dapat diobservasi di banyak tingkat di seluruh tipe organisasi [ CITATION Far13 \l 1033 ].
Jadi kepemimpinan transaksional merupakan sebuah kepemimpinan dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan
sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.
2.1.2 Prinsip Kepemimpinan Transaksional
Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:
a. Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial (jabatan dan tugas) antara pemimpin dan para pengikutnya. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
b. Pertukaran tersebut meliputi pemimpin, pengikut serta situasi ketika terjadi pertukaran. Kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.
c. Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dan para pengikutnya. Pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya.
d. Pengurangan ketidakpastian merupakan keuntungan penting yang disediakan oleh pemimpin. Pemimpin membantu bawahannya mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi.
e. Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial. Pemimpin
mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah disepakati.
Dalam implementasinya, untuk menjadi pimpinan yang memiliki prinsip tidaklah mudah, karena dihadapkan pada banyak kendala dalam bentuk kebiasaan buruk, misalnya: (1) kemauan dan keinginan sepihak; (2) kebanggaan dan penolakan; dan (3) ambisi pribadi. Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan dan pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman penting untuk mendapatkan pandangan dan pengetahuan yang baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan. Ukuran seorang pimpinan yang memegang prinsip yang teguh mengindikasikan seorang pimpinan yang sukses.
Pimpinan yang sukses dengan sungguh menginspirasi bawahannya dengan visi yang jelas dan membantu mereka mengatasi masalah mereka demi perubahan tujuan. Untuk lebih memahami kepemimpinan transaksional, Nawawi menjelaskan karakteristik dari kepemimpinan itu sebagai berikut.
a. Kepemimpinan ini cenderung kharismatik, melalui perumusan visi dan misi secara jelas, menanamkan kebanggaan pada organisasi dan pemimpin, memperoleh penghargaan, dukungan dan kepercayaan dari bawahan. Kepentingan ini mengutamakan inspirasi, yang mencakup mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan lambang dan slogan untuk memfokuskan usaha mengungkapkan sesuatu yang penting secara sederhana.
b. Kepemimpinan ini memiliki kemampuan memberikan rangsangan intelektual, menggalakkan penggunaan kecerdasan, membangun organisasi belajar, mengutamakan rasionalitas, dan melakukan pemecahan masalah secara teliti.
c. Kepemimpinan ini memberikan pertimbangan yang diindividualkan, memberi perhatian secara pribadi, memperlakukan bawahan secara individual, menyelenggarakan pelatihan dan menasehati.
Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakikatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Di samping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Inti dari teori kepemimpinan transaksional adalah terjadinya pertukaran di antara karyawan dan pimpinan artinya pimpinan akan memberikan sesuatu sesuai dengan apa yang karyawan berikan pada pemimpinnya. Kepemimpinan transaksional dicirikan oleh gaya kepemimpinan yang memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang telah ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran atau tugas.
2.1.3 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional
Karakteristik kepemimpinan traksaksional berbasis pada social learning theory [ CITATION Ban97 \l 1033 ] dan social exchange theory [ CITATION Hol92 \l 1033 ], teori kepemimpinan transaksional mengakui adanya sifat leadership dengan hubungan deterministik timbal balik (reciprocal). Pemimpin dan bawahan dipandang sebagai agen-agen yang membuat kesepakatan, dan mengatur kekuatan-kekuatan relatif dalam sebuah proses pertukaran yang saling menguntungkan.
Bass (1985) menyatakan ada dua karakteristik yang membentuk kepemimpinan transaksional, yaitu:
a. Contingent reward yang menggambarkan bahwa sistem pembayaran sudah lazim dipakai sebagai aransemen untuk memengaruhi, yang mana ada kesepakatan secara eksplisit atau implisit atas tujuan yang akan dicapai dalam rangka untuk mendapatkan reward yang diinginkan.
b. Management-by-exception, yang dicirikan bagaimana pemimpin memonitor penyimpangan negative yang dilakukan oleh bawahan dan mengambil tindakan koreksi hanya jika bawahan gagal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan [ CITATION Bas85 \l 1033 ].
Teori Kepemimpinan Transaksional menyatakan, bahwa leader dan/atau bawahan dapat saling melaksanakan power dan pengaruh, yang dilaksanakan dalam suatu proses pertukaran yang saling menguntungkan. Sebagai contoh, seorang leader memiliki informasi vital [ CITATION Pet01 \l 1033 ] atau di pihak lain seorang
bawahan memiliki keahlian khusus dalam memecahkan masalah- masalah penting organisasional , kondisi ini mendorong keduabelah pihak untuk bernegosiasi yang saling menguntungkan, jadi ada transaksi di antara mereka. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang selalu (bertransaksi) dengan bawahan.
Pemimpin yang bersifat transaksional menghubungkan diri dengan orang-orang yang dipimpinnya, atasannya, serta dirinya sebagai pemainpemain dalam suatu proses transaksi. Ia ini lebih cocok disebut sebagai seorang manajer yang selalu berusaha melakukan pekerjaan dan fungsinya dengan benar (do things right). Ciri khas seorang pemimpin transaksional adalah hubungannya dengan bawahan didasarkan pada azas mutually beneficial [ CITATION Ruk06 \l 1033 ]. Bahkan, ada yang berpikir untuk lebih menguntungkan dirinya sendiri. Keputusan yang diambilnya merupakan keputusan yang menguntungkan baginya dalam hubungan dirinya dengan berbagai pihak. Masalah benar atau salahnya keputusan tadi tidak jadi perhatian utamanya, namun masalah untung atau rugi terutama bagi kepentingannya sering menjadi dasar pertimbangan. Kepemimpinan transaksional cenderung tidak membuat organisasinya atau pihak- pihak yang terkait dengannya berkembang apalagi orang-orang yang dipimpinnya. Kecenderungannya ialah memanfaatkan berbagai pihak bagi dirinya.
2.1.4 Kelebihan Kepemimpinan Transaksional
1. Imbalan bagi anggota yang termotivasi untuk mengikuti instruksi.
2. Memberi struktur yang jelas untuk organisasi besar.
3. Memberikan alur kerja yang jelas untuk sistem pola kerja yang berulang 4. Cepat mencapai tujuan jangka pendek.
5. Insentif dan penalti dijabarkan dengan jelas.
6. Mudah dipelajari dan tidak memerlukan pelatihan ekstensif.
7. Mudah bagi anggota untuk menyelesaikan tugas dengan benar dengan mengikuti struktur dan prosedur.
8. Memungkinkan terjadinya peningkatan kualitas, layanan pelanggan, pengurangan biaya, dan peningkatan produksi [ CITATION Tam20 \l 1033 ].
2.1.5 Kekurangan Kepemimpinan Transaksional
1. Tidak ada ruang untuk berpikir mandiri.
2. Mengesampingkan emosi atau nilai-nilai personal.
3. Memungkinkan terjadi eksploitasi anggota.
4. Kemungkinan anggota termotivasi oleh karena reward yang ditawarkan dan tidak untuk membuat kelompok atau perusahaan lebih baik.
5. Tidak memaksimalkan potensi anggota.
6. Sulit untuk mengganti personil, karena tim cenderung mengandalkan pemimpin.
7. Insentif cenderung berupa hal-hal praktis, seperti uang dan tunjangan.
8. Kreativitas individual terbatas disebabkan tujuan, sasaran, dan cara mencapainya sudah diatur.
9. Tidak menghargai inisiatif pribadi.
10. Minim peluang pengembangan diri [ CITATION Tam20 \l 1033 ].
2.2 Kepemimpinan Tranformasional
2.2.1 Definisi Kepemimpinan Tranfomasional
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi.
Berikut adalah beberapa pengertian kepemimpinan transfomasional : 1. Komariah dan Triatna, 2008 (Faraz, 2013) menyebutkan bahwa
kepemimpinan transformasional dapat dilihat secara mikro maupun makro. Secara mikro kepemimpinan transformasional merupakan proses mempengaruhi antar individu, sementara secara makro merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi kelembagaan.
2. Menurut Burns, 1978 (Faraz, 2013), kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses saling menguatkan diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional bukan hanya langsung dan top-down (dari atas ke bawah), namun juga dapat diamati secara tidak langsung, dari bawah ke atas (Bottom up), dan secara horizontal. Pemimpin disini bukan hanya mereka yang berada pada level-manajerial tertinggi didalam
organisasi, tetapi juga mereka yang berada pada level formal dan informal, tanpa memperhatikan posisi atau jabatan mereka.
3. Bass, 1985 (Faraz, 2013) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi para pengikutnya untuk melakukan sesuatu yang lebih dari yang diharapkan dengan melakukan hal- hal berikut ini: (a) meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang arti penting dan nilai tujuan yang ditentukan dan diiinginkan, (b) meminta para pengikut untuk mengutamakan kepentingan tim atau organisasi di atas kepentingan pribadi, dan (c) menggerakkan pengikut untuk menuju kebutuhan pada level yang lebih tinggi.
Dari pernyataan-pernyataan di atas, jelas bahwa dalam kepemimpinan transformasional dibutuhkan berbagai kemampuan seperti kemampuan mempengaruhi, kemampuan membangun kepercayaan, kemampuan memfasilitasi, mentransformasikan nilai- nilai yang dianut oleh individu bawahannya untuk mendukung pencapaian visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga muncul rasa saling percaya.
2.2.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Avolio, 1994 menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki empat komponen perilaku, yaitu: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration. Butir 1 hingga 4 berikut adalah penjelasan ringkas dari komponen-komponen itu. Anda akan menemukan bahasan panjang lebar pada pembahasan-pembahasan
selanjutnya. Empat komponen perilaku pemimpin transformasional adalah:
Idealized Influence, adalah perilaku seorang pemimpin transformasional yang memiliki keyakinan diri yang kuat. Komitmen yang tinggi selalu mengiringi langkah pemimpin ini. Pemimpin transformasional memberikan contoh dan bertindak sebagai role model positif dalam perilaku, sikap, prestasi maupun komitnen bagi bawahannya yang tercermin dalam standar moral dan etis yang tinggi. Pemimpin sangat memperhatikan para bawahannya, menanggung resiko bersama, hanya menggunakan kekuasaan jika perlu dan tidak memanfaatkan untuk kepentingan pribadi, memberi visi dan sense of mission serta menanamkan rasa bangga pada bawahannya. Melalui pengaruh seperti ini, para bawahan akan menaruh respek, rasa kagum dan percaya pada pemimpinnya, sehingga mereka berkeinginan untuk melakukan hal yang sama sebagaimana dilakukan oleh sang pemimpin.
Individualized Consideration, adalah pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang, dengan bertindak sebagai pelatih dan penasehat (mentor).
Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan-perbedaan individu dalam hal kebutuhan dan minat. Misalnya beberapa karyawan menginginkan dorongan semangat yang lebih banyak, sebagian menginginkan otonomi yang besar, sebagian lagi menuntut standar yang lebih tegas dan yang lain menginginkan struktur tugas yang lebih luas.
Inspirational Motivation, adalah upaya pemimpin transformasional dalam memberikan inspirasi para pengikutnya agar mencapai kemungkinan- kemungkinan yang tidak terbayangkan. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi bawahnnya dengan cara mengkomunikasikan ekspektasi tinggi dan tantangan kerja secara jelas, menggunakan berbagai
simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan penting dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga membangkitkan semangat kerja sama tim, antusiasme dan optimisme di antara rekan kerja dan bawahannya [ CITATION Bas94 \l 1033 ].
Intellectual Stimulation, adalah senjata pemimpin transformasional dalam mengajak karyawan melihat perspektif baru. Imajinasi, dipadu dengan intuisi namun dikawal oleh logika dimanfaatkan oleh pemimpin ini dalam mengajak karyawan berkreasi. Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Perbedaan pendapat dipandang sebagai hal yang biasa terjadi. Pemimpin mendorong bawahan untuk me munculkan ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah- masalah yang dihadapi.
2.2.3 Prinsip-Prinsip Kepemimipinan Transformasional
Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang sinergis (Rees, 2001) yaitu :
1. Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Kemana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk di implementasikan.
2. Motivasi, kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan pemimpin transformasional. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya pemimpin dapat pula mengoptimalkan, memotivasi
dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses kreatif baik dalam hal memberikan usulan ataupun mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi karyawan.
3. Fasilitasi, secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya.
4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk berani bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespon perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun.
5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut memeiliki rasa penuh dengan tanggung jawab.
6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif.
7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu menyelesaikan sesuatu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.
Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin
spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen [ CITATION Ree01 \l 1033 ].
2.2.4 Implikasi Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organisasi Pemimpin transformasioanal adalah orang yang membantu perusahaan dan orang lain untuk membuat perubahan positif dalam aktivitas mereka. Perubahan tersebut bisa terjadi dalam skala besar.
Menurut Durbin (2005) yang dikutip oleh Riadi (2017), setelah menetapkan arah baru yang menarik bagi perusahaan dalam menciptakan masa depan menggunakan gaya kepemimpinan transformasional, dapat menyebabkan beberapa perubahan pada organisasi seperti berikut :
1. Mengubah kultur organisasi.
Tindakan paling luas yang dilakukan pemimpin transformasional adalah mengubah kultur organisasi. Artinya bahwa nilai, sikap, dan bahkan atmosfer organisasi diubah. Perubahan paling umum adalah mengubah kultur dari kultur birokratis, kaku dan sedikit mengambil resiko menjadi kultur di mana orang bisa lebih bergerak dan tidak terlalu dibatasi oleh aturan dan regulasi.
2. Meningkatkan kesadaran orang tentang imbalan.
Pemimpin transformasional membuat anggota kelompok sadar akan arti penting imbalan tertentu dan bagaimana cara mendapatkannya. Dia mungkin menyebutkan kebanggaan yang akan dirasakan karyawan jika perusahaan menjadi nomor satu dibidangnya.
3. Membantu orang tidak sekedar mengejar kepentingan diri.
Pemimpin transformasional membantu anggota kelompok untuk melihat pada gambaran yang lebih besar demi kebaikan tim dan organisasi. Sedikit demi sedikit pemimpin membuat pekerja menyadari
bahwa tindakan mereka memberi kontribusi pada tujuan yang lebih luas ketimbang sekedar memenuhi kepentingan diri sendiri.
4. Membantu orang mencari pemenuhan diri.
Pemimpin transformasional membantu orang lain untuk tidak sekedar berfokus pada kesuksesan kecil-kecilan, tetapi juga pada usaha mencari pemenuhan diri.
5. Memberi pemahaman kepada orang lain tentang keadaan darurat.
Untuk menciptakan transformasi, pemimpin mengumpulkan para manajer kritis dan karyawan lainnya dan melibatkan mereka dalam diskusi urgensi perubahan.
6. Mengejar kejayaan.
Tindakan transformasional tertinggi adalah membuat orang lain bersemangat untuk melakukan kerja keras demi kebesaran dan kejayaan organisasi.
2.2.5 Kekurangan Kepemimpinan Tranformasional
Kepemimpinan transformasional memiliki beberapa kelemahan dalam implementasinya. Menurut Northouse (2013) terdapat kelemahan dan kritik dari teori kepemimpinan transformational ini, yaitu;
1. Kepemimpinan dengan gaya transfomasional ini tidak memiliki kejelasan konseptual. Karena adanya tumpang tindih substansial antara masing-masing empat komponen (pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual , dan pertimbangan individual) menunjukkan bahwa dimensi itu tidak jelas. Selanjutnya, parameter kepemimpinan transformasional sering tumpang tindih dengan konseptualisasi kepemimpinan serupa. Misalnya, menunjuk bahwa kepemimpinan transformasional dan karismatik sering diperlakukan sinonim, meskipun di beberapa model
kepemimpinan karisma hanya salah satu komponen dari kepemimpinan transformasional.
2. Kepemimpinan transformasional memperlakukan kepemimpinan sebagai ciri kepribadian atau kecenderungan bersifat pribadi daripada perilaku melatih orang. Melatih orang-orang dalam pendekatan ini menjadi masalah karena sulit untuk mengajar orang untuk mengubah sifat mereka . Meskipun banyak ahli, termasuk Weber, House, dan Bass, menekankan bahwa kepemimpinan transformasional berkaitan dengan perilaku pemimpin, seperti bagaimana pemimpin melibatkan diri dengan pengikut, ada kecenderungan untuk melihat pendekatan ini dari perspektif sifat. Masalah ini diperparah karena kata transformasional menciptakan gambar dari satu orang menjadi komponen yang paling aktif dalam proses kepemimpinan. Sebagai contoh, meskipun "menciptakan visi" melibatkan input dari pengikut, ada kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional sebagai visioner.
Ada juga kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional sebagai orang yang memiliki kualitas khusus yang mengubah orang lain.
3. Para peneliti belum menetapkan bahwa pemimpin transformasional sebenarnya mampu mengubah individu dan organisasi. Ada bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan hasil positif, seperti efektivitas organisasi. Namun dalam penelitian belum menunjukkan hubungan sebab akibat antara pemimpin transformasional dan perubahan pengikut atau organisasi yang jelas.
4. Kepemimpinan transformasional adalah elitis dan anti-demokrasi.
Pemimpin transformasional sering memainkan peran langsung dalam menciptakan perubahan, membangun visi, dan advokasi arah baru. Hal ini memberikan kesan yang kuat bahwa pemimpin bertindak secara independen
dari pengikut atau menempatkan dirinya di atas kebutuhan para pengikut [ CITATION Nor13 \l 1033 ].
2.3 Perbandingan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Kepemimpinan transaksional atau juga dikenal sebagai kepemimpinan manajemen, mengacu pada gaya kepemimpinan yang menekankan pada transaksi antara pemimpin dan bawahannya.
Di sisi lain, Kepemimpinan Transformasional adalah tipe yang menjadi alasan transformasi (perubahan) pada bawahan. Dalam gaya ini, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk memastikan perubahan yang diinginkan dalam organisasi. Banyak orang mengalami kesulitan memahami perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transaformasional, ini adalah tabel perbandingan kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional:
Dasar untuk
Perbandingan Kepemimpinan
transaksional Kepemimpinan Transformasional
Berarti
Gaya kepemimpinan yang menggunakan imbalan dan hukuman untuk memotivasi pengikut adalah
Kepemimpinan Transaksional.
Gaya kepemimpinan di mana pemimpin menggunakan karisma dan antusiasme untuk
menginspirasi pengikutnya adalah Kepemimpinan Transformasional.
Konsep Pemimpin menekankan hubungannya dengan pengikut.
Pemimpin menekankan pada nilai-nilai, cita-cita, moral dan kebutuhan para pengikut.
Alam Reaktif Proaktif
Paling cocok Lingkungan yang Ditetap Lingkungan Turbulen Tabel 1. Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
untuk
Bekerja untuk Mengembangkan budaya organisasi yang ada.
Mengubah budaya organisasi yang ada.
Gaya Birokratis Karismatik
Ada berapa pemimpin dalam kelompok?
Hanya satu Lebih dari satu
Berfokus pada Perencanaan dan Eksekusi Inovasi
Alat motivasi Menarik pengikut dengan mengutamakan kepentingan pribadi mereka.
Merangsang pengikut dengan menetapkan minat kelompok sebagai prioritas.
Menurut Bass dan Avolio (1994) dalam Faraz, kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi di antara para pemimpin, kolega, dan pengikut. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan orang lain terkait dengan apa yang diperlukan dan mengkhususkan kondisi serta penghargaan yang akan diterima orang lain jika mereka memenuhi persyaratannya. Para pemimpin transformasional berhubungan lebih banyak dengan para kolega dan pengikut mereka ketimbang menata pertukaran atau kesepakatan sederhana. Mereka bersikap dengan cara-cara yang memungkinkan untuk mencapai hasil superior dengan memakai satu atau lebih dari pendekatan “Four I’s” [ CITATION Far13 \l 1033 ].
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kepemimpinan transaksional merupakan sebuah kepemimpinan dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.
Kepemimpinan transaksional menurut Bass memiliki karakteristik yaitu Contingent reward (kontrak pertukaran penghargaan untuk usaha, penghargaan yang dijanjikan untuk kinerja yang baik, mengakui pencapaian), Active management by exception (melihat dan mencari penyimpangan dari aturan atau standar, mengambil tindakan perbaikan), Pasive management by exception (intervensi hanya jika standar tidak tercapai), Laissez-faire (melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan).
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan dan atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass memiliki karakteristik yaitu Charisma (memberikan visi dan misi yang masuk akal, menimbulkan kebanggaan, menimbulkan rasa hormat dan percaya), Inspiration (mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang sederhana), Intellectual stimulation (meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara teliti), Individualized consideration (memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan konsultasi kepada setiap bawahan secara individual).
3.2 Saran
Kepemimpinan Transasksional maupun kepemimpinan Transformasional keduanya memiliki kekurangan dan kelebihan. Dengan makalah ini diharapkan pembaca dapat mengambil dan menerapkan kepemimpinan transaksional dan transformasional sebaik-baiknya. Sehingga kinerja karyawan atau anggota dapat mencapai tujuan dari perusahaan atau sebuat organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Bandura, A. (1997). Self Efficacy – The Exercise of Control (Fifth Printing,2002).
New York: W.H. Freeman & Company.
Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1997). Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries? Journal American, 130- 139.
Bass, B., & Avolio, B. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publication.
Faraz, N. J. (2013). KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL. Yogyakarta:
Universitas Negeri Yogyakarta.
Hollander, E. (1992). Leadership, followership, self, ad others. . Leadership Quarterly, 43-54.
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. Jakarta: PT. Index Permata Puri Media.
Pettigrew, A. M., Woodman, R., & Cameron, K. (2001). Studying organizational change and development: Challenges for Future Research. Academy of Management Journal.
Rees, E. (2001). Seven Principles of Transformational Leadership: Creating A Synergy of Energy. Retrieved from cicmistry:
http://cicministry.org/commentary/issue85_warren_article.pdf
Ruky, A. S. (2006). Sistem Manajemen Kenerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Aditama.
Tammara, A. (2020, Juli 20). Ketahui Tipe Pemimpin Transaksional, Apa Anda Salah Satunya? Retrieved from Finansialku.com:
https://www.finansialku.com/
