Merancang Pasokan Global Jaringan Rantai

(1)

6

Merancang Pasokan Global

Jaringan Rantai

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu

1. Identifikasi faktor-faktor yang perlu disertakan dalam biaya total saat membuat keputusan pengadaan global.

2.Tentukan ketidakpastian yang sangat relevan saat merancang rantai pasokan global.

3. Jelaskan berbagai strategi yang dapat digunakan untuk mengurangi risiko dalam rantai pasokan global.

4. Memahami metodologi pohon keputusan yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan desain rantai pasokan di bawah ketidakpastian.

Globalisasi telah menawarkan peluang luar biasa serta peningkatan risiko dalam pengembangan rantai pasokan. Rantai pasokan berkinerja tinggi seperti Nokia dan Zara telah memanfaatkan globalisasi sepenuhnya. Sebaliknya, beberapa rantai pasokan mendapati diri mereka tidak siap menghadapi peningkatan risiko yang menyertai globalisasi. Akibatnya, manajer harus memperhitungkan peluang dan ketidakpastian dalam jangka panjang saat merancang jaringan rantai pasokan global. Dalam bab ini, kami mengidentifikasi sumber risiko untuk rantai pasokan global, membahas strategi mitigasi risiko, merinci metodologi yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan desain jaringan di bawah ketidakpastian, dan menunjukkan bagaimana mereka meningkatkan keputusan rantai pasokan global.

6.1 DAMPAK GLOBALISASI TERHADAP JARINGAN RANTAI PASOKAN

Globalisasi menawarkan peluang bagi perusahaan untuk secara bersamaan meningkatkan pendapatan dan menurunkan biaya. Dalam laporan tahunan 2008, P&G melaporkan bahwa lebih dari sepertiga pertumbuhan penjualan perusahaan berasal dari pasar berkembang dengan margin keuntungan yang sebanding dengan margin pasar negara maju. Pada 2010, penjualan perusahaan di pasar berkembang mewakili hampir 34 persen dari penjualan global.

Demikian pula, dua pasar global terbesar Nokia pada tahun 2009, dalam hal penjualan bersih, adalah Cina dan India.

Penjualan di kedua negara ini mewakili hampir 21,5 persen, dan penjualan di negara-negara BRIC (Brazil, Rusia, India, dan Cina) mewakili lebih dari 28 persen penjualan global Nokia pada tahun 2009. Jelaslah, globalisasi telah menawarkan P&G dan Nokia pendapatan yang signifikan. kesempatan peningkatan.

Pakaian dan elektronik konsumen adalah dua area di mana globalisasi telah menawarkan peluang pengurangan biaya yang signifikan. Elektronik konsumen berfokus pada barang kecil, ringan, bernilai tinggi yang relatif mudah dan murah untuk dikirim. Perusahaan telah mengeksploitasi skala ekonomi besar dengan menggabungkan produksi komponen elektronik standar di satu lokasi untuk digunakan di banyak produk di seluruh dunia. Produsen kontrak seperti Foxconn dan Flextronics telah menjadi raksasa dengan fasilitas di negara-negara berbiaya rendah. Pabrik pakaian memiliki kandungan tenaga kerja yang tinggi dan produknya relatif ringan serta hemat biaya untuk diangkut. Perusahaan telah mengeksploitasi globalisasi dengan mengalihkan banyak manufaktur pakaian jadi ke negara-negara dengan biaya tenaga kerja rendah, terutama China. Pada paruh pertama tahun 2009, sekitar 33 persen di AS impor pakaian jadi berasal dari

(2)

Cina. Hasil akhirnya adalah bahwa kedua industri telah memperoleh keuntungan yang sangat besar dari pengurangan biaya sebagai akibat dari globalisasi.

14 3

(3)

144 Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global

Namun, perlu diingat bahwa peluang dari globalisasi sering kali disertai dengan risiko tambahan yang signifikan. Dalam survei yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Accenture pada tahun 2006, lebih dari 50 persen eksekutif yang disurvei percaya bahwa risiko rantai pasokan telah meningkat sebagai akibat dari strategi operasi global mereka. Misalnya, pada tahun 2005, kerusakan akibat badai di 40.000 hektar perkebunan menurunkan produksi pisang global Dole sekitar 25 persen. Kekurangan komponen saat Sony memperkenalkan konsol game PlayStation 3 merugikan pendapatan dan harga saham Sony. Kemampuan untuk memasukkan mitigasi risiko yang sesuai ke dalam desain rantai pasokan seringkali menjadi perbedaan antara rantai pasokan global yang berhasil dan yang tidak.

Survei Accenture mengkategorikan risiko dalam rantai pasokan global seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-1 dan meminta responden untuk menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

Lebih dari sepertiga responden terkena dampak bencana alam, volatilitas harga bahan bakar, dan kinerja mitra rantai pasokan.

Fluktuasi harga minyak mentah dan nilai tukar pada tahun 2008 menggambarkan volatilitas ekstrim yang harus dihadapi oleh rantai pasokan global. Minyak mentah mulai tahun 2008 sekitar $ 90 per barel, mencapai puncaknya pada bulan Juli dengan harga lebih dari $ 140 per barel, dan anjlok hingga di bawah $ 40 per barel pada bulan Desember. Euro mulai 2008 pada sekitar $ 1,47, memuncak pada bulan Juli di hampir $ 1,60, turun menjadi sekitar $ 1,25 pada akhir Oktober, dan kemudian naik kembali ke $ 1,46 menjelang akhir Desember. Kita hanya dapat membayangkan kekacauan yang disebabkan oleh fluktuasi yang dimainkan pada kinerja rantai pasokan di tahun 2008! Fluktuasi serupa dalam nilai tukar dan harga minyak mentah terus berlanjut sejak saat itu.

Satu-satunya hal yang konstan dalam manajemen rantai pasokan global tampaknya adalah ketidakpastian. Selama masa pakai jaringan rantai pasokan, perusahaan mengalami fluktuasi permintaan, harga, nilai tukar, dan lingkungan yang kompetitif. Keputusan yang terlihat bagus di bawah lingkungan saat ini mungkin sangat buruk jika situasinya berubah. Antara tahun 2000 dan 2008, euro berfluktuasi dari level terendah $ 0,84 ke level tertinggi hampir $ 1,60. Jelas, rantai pasokan yang dioptimalkan hingga $ 0,84 per euro akan mengalami kesulitan untuk bekerja dengan baik ketika euro mencapai $ 1,60.

Ketidakpastian permintaan dan harga mendorong nilai pembangunan kapasitas produksi yang fleksibel di sebuah pabrik. Jika harga dan permintaan bervariasi dari waktu ke waktu di jaringan global, kapasitas produksi yang fleksibel dapat dikonfigurasi ulang untuk memaksimalkan keuntungan di lingkungan baru. Antara 2007 dan 2008, penjualan mobil di Amerika Serikat turun lebih dari 30 persen. Padahal semuanya

Tabel 6-1

Hasil Survei Accenture pada Sumber-Sumber RiskThat

Dampak Kinerja Rantai Pasokan Global

Faktor risiko Persentase Rantai Pasokan yang Terkena Dampak

Bencana alam 35

Kekurangan sumber daya yang terampil 24

Ketidakpastian geopolitik 20

Infiltrasi teroris kargo Volatilitas 13

harga bahan bakar 37

Fluktuasi mata uang 29

Operasi pelabuhan / penundaan khusus 23

Preferensi pelanggan / konsumen bergeser 23

Kinerja mitra rantai pasokan Kapasitas / 38

(4)

kompleksitas logistik 33

Akurasi peramalan / perencanaan 30

Masalah perencanaan / komunikasi pemasok 27

Teknologi rantai pasokan yang tidak fleksibel 21

Sumber: Diadaptasi dari "Integrasi: Kunci Menuju Kesuksesan Global". Jaume Ferre, Johann Karlberg, dan Jamie Hintlian, Tinjauan

Manajemen Rantai Pasokan ( Maret 2007): 24–30.

(5)

Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global 145

kategori kendaraan terpengaruh, penurunan penjualan SUV jauh lebih signifikan daripada penurunan penjualan mobil kecil dan hibrida. Penjualan SUV turun hampir 35 persen, tetapi penjualan mobil kecil justru meningkat sekitar 1 persen. Honda mengatasi fluktuasi ini lebih efektif daripada para

pesaingnya karena pabriknya cukup fleksibel untuk memproduksi kedua jenis kendaraan tersebut.

Fleksibilitas untuk memproduksi SUV dan mobil di fasilitas yang sama ini membuat pabrik Honda tetap beroperasi pada tingkat pemanfaatan yang cukup tinggi. Sebaliknya, perusahaan dengan pabrik yang didedikasikan untuk produksi SUV tidak punya pilihan selain meninggalkan banyak kapasitas menganggur. Pada akhir 1990-an, Toyota menjadikan pabrik perakitan globalnya lebih fleksibel sehingga setiap pabrik dapat memasok banyak pasar. Salah satu manfaat utama dari fleksibilitas ini adalah memungkinkan Toyota bereaksi terhadap fluktuasi permintaan, nilai tukar, dan harga lokal dengan mengubah produksi untuk memaksimalkan keuntungan. Dengan demikian, pasokan, permintaan, dan ketidakpastian keuangan harus dipertimbangkan saat membuat keputusan desain jaringan global.

6.2 KEPUTUSAN LINTAS: TOTAL BIAYA

Pentingnya keunggulan komparatif dalam rantai pasokan global ini diakui oleh Adam Smith di The Wealth of Nations ketika dia menyatakan, “Jika sebuah negara asing dapat memasok kita dengan komoditas yang lebih murah daripada yang dapat kita buat sendiri, lebih baik belilah dari mereka dengan sebagian dari hasil industri kita sendiri, yang digunakan dengan cara di mana kita memiliki beberapa keuntungan. ” Pengurangan biaya dengan memindahkan produksi ke negara-negara berbiaya rendah biasanya disebutkan di antara alasan utama rantai pasokan menjadi global.

Tantangannya, bagaimanapun, adalah untuk mengukur keuntungan (atau keuntungan komparatif) dari produksi lepas pantai bersama dengan alasan untuk keuntungan komparatif ini. Sementara banyak perusahaan telah memanfaatkan pengurangan biaya melalui offshoring, yang lain menemukan bahwa manfaat offshoring ke negara-negara berbiaya rendah jauh lebih sedikit daripada yang diantisipasi dan dalam beberapa kasus tidak ada. Kenaikan biaya transportasi antara tahun 2000 dan 2011 memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap manfaat offshoring yang dirasakan. Perusahaan telah gagal memperoleh keuntungan dari offshoring karena dua alasan utama— (1) berfokus secara eksklusif pada biaya unit daripada biaya total saat membuat keputusan offshoring dan (2) mengabaikan faktor risiko kritis. Pada bagian ini, kami fokus pada dimensi di mana total biaya pendaratan perlu dievaluasi saat membuat keputusan offshoring.

Dimensi biaya total yang signifikan dapat diidentifikasi dengan berfokus pada proses pengadaan lengkap saat offshoring. Penting untuk diingat bahwa rantai pasokan global dengan offshoring meningkatkan panjang dan durasi informasi, produk, dan arus kas. Akibatnya, kompleksitas dan biaya pengelolaan rantai pasokan bisa jauh lebih tinggi daripada yang diantisipasi. Tabel 6-2 mengidentifikasi dimensi di mana masing-masing dari ketiga aliran harus dianalisis untuk mengetahui dampaknya terhadap biaya dan ketersediaan produk.

Ferreira dan Prokopets (2009) menyarankan bahwa perusahaan harus mengevaluasi dampak off-shoring pada elemen-elemen kunci berikut dari total biaya:

1. Harga pemasok: harus ditautkan ke biaya dari bahan langsung, tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung,

manajemen, biaya overhead, amortisasi modal, pajak daerah, biaya produksi, dan

biaya kepatuhan peraturan daerah.

2. Ketentuan: biaya dipengaruhi oleh ketentuan pembayaran bersih dan setiap diskon volume.

3.Biaya pengiriman: termasuk transportasi dalam negeri, angkutan laut / udara, transportasi tujuan, dan pengemasan.

(6)

4. Inventaris dan pergudangan: termasuk inventaris di dalam pabrik, penanganan di dalam pabrik, gudang pabrik biaya, persediaan rantai pasokan, dan biaya pergudangan rantai pasokan.

5.Biaya kualitas: termasuk biaya validasi, biaya kinerja turun karena lebih buruk

kualitas, dan biaya perbaikan tambahan untuk memerangi penurunan kualitas.

6.Bea pelanggan, pajak pertambahan nilai, insentif pajak lokal

7.Biaya risiko, staf pengadaan, biaya perantara, infrastruktur (TI dan fasilitas), dan peralatan dan biaya cetakan.

8.Tren nilai tukar dan dampaknya terhadap biaya.

(7)

146 Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global

Tabel 6-2 Dimensi yang Perlu Dipertimbangkan Saat Mengevaluasi Biaya Total dari Offshoring Dimensi Performa Aktivitas yang Mempengaruhi Kinerja Dampak Offshoring

Komunikasi pesanan Penempatan pesanan Lebih sulit

komunikasi

Visibilitas rantai pasokan Menjadwalkan dan mempercepat Visibilitas yang lebih buruk

Biaya bahan baku Sumber bahan baku Bisa pergi dengan cara apa pun tergantung mentah

sumber material

Biaya unit Produksi, kualitas (produksi dan Penurunan biaya tenaga kerja / tetap;

transportasi) kualitas mungkin menderita Ongkos kirim

Moda dan kuantitas transportasi

Pelintas Biaya pengiriman lebih tinggi

Pajak dan tarif batas Bisa pergi ke arah mana pun

Supply lead time Komunikasi pesanan, pemasok Peningkatan lead time menghasilkan penjadwalan produksi, waktu produksi,

bea cukai, perkiraan yang lebih buruk dan

inventaris transportasi, penerimaan yang lebih tinggi Pengiriman / prospek tepat

waktu Produksi, kualitas, bea cukai, Pengiriman tepat waktu yang

lebih buruk

ketidakpastian waktu transportasi, penerimaan dan meningkatnya

ketidakpastian

menghasilkan lebih tinggi inventaris dan lebih rendah ketersediaan produk Pesanan minimal Produksi, transportasi Jumlah minimum yang lebih

besar

meningkatkan persediaan

Pengembalian produk Kualitas Kemungkinan akan meningkat

kembali Persediaan Waktu tunggu, inventaris dalam perjalanan, dan Meningkatkan

produksi

Modal kerja Persediaan dan rekonsiliasi keuangan Meningkatkan Biaya tersembunyi Komunikasi pesanan, pembuatan faktur

Biaya tersembunyi yang lebih tinggi

kesalahan, mengelola risiko nilai tukar

Stok habis Pemesanan, produksi, transportasi Meningkatkan dengan visibilitas yang lebih buruk

Penting untuk mengukur faktor-faktor ini dengan hati-hati saat membuat keputusan offshoring dan melacaknya dari waktu ke waktu. Seperti yang ditunjukkan Tabel 6-2, pengurangan biaya unit dari tenaga kerja rendah dan biaya tetap bersama dengan keuntungan pajak yang mungkin akan menjadi keuntungan utama dari offshoring, dengan hampir setiap faktor lainnya semakin buruk. Dalam beberapa kasus, penggantian tenaga kerja dengan modal dapat memberikan keuntungan saat offshoring. Misalnya, pabrik mobil dan suku cadang di India dirancang dengan tenaga kerja yang jauh lebih besar daripada manufaktur serupa di negara maju untuk menurunkan biaya tetap. Manfaat biaya tenaga kerja yang lebih rendah, bagaimanapun, tidak mungkin signifikan untuk produk manufaktur jika biaya tenaga kerja adalah sebagian kecil dari biaya total. Juga terjadi di beberapa negara berbiaya rendah seperti Cina dan India, biaya tenaga kerja telah meningkat secara signifikan. Seperti yang disebutkan oleh Goel et al. (2008), inflasi upah di Cina rata-rata 19 persen dalam dolar antara 2003 dan 2008 dibandingkan dengan sekitar 3 persen di Amerika Serikat. Selama periode yang sama, biaya transportasi meningkat dalam jumlah yang signifikan (biaya angkutan laut meningkat 135 persen antara tahun 2005 dan 2008) dan yuan China menguat relatif terhadap dolar (sekitar 18 persen antara tahun 2005 dan

2008). Hasil bersihnya adalah bahwa produk manufaktur offshoring dari Amerika Serikat ke China terlihat jauh kurang menarik pada tahun 2008 dibandingkan pada tahun 2003. biaya transportasi meningkat dalam jumlah yang signifikan (biaya angkutan laut meningkat 135 persen antara tahun 2005 dan 2008) dan yuan China menguat relatif terhadap dolar

(8)

(sekitar 18 persen antara tahun 2005 dan 2008). Hasil bersihnya adalah bahwa produk manufaktur offshoring dari Amerika Serikat ke China terlihat jauh kurang menarik pada tahun 2008 dibandingkan pada tahun

2003. biaya transportasi meningkat dalam jumlah yang signifikan (biaya angkutan laut meningkat 135 persen antara tahun 2005 dan 2008) dan

yuan China menguat relatif terhadap dolar (sekitar 18 persen antara tahun 2005 dan 2008). Hasil bersihnya adalah bahwa produk manufaktur offshoring dari

(9)

Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global 147

Secara umum, offshoring ke negara-negara berbiaya rendah kemungkinan besar paling menarik untuk produk dengan kandungan tenaga kerja yang tinggi, volume produksi yang besar, variasi yang relatif rendah, dan biaya transportasi yang relatif rendah terhadap nilai produk. Misalnya, perusahaan yang memproduksi berbagai macam pompa kemungkinan akan menemukan bahwa offshoring produksi coran untuk bagian umum di banyak pompa cenderung jauh lebih menarik daripada offshoring suku cadang rekayasa yang sangat terspesialisasi.

Mengingat bahwa sumber global cenderung meningkatkan biaya transportasi, penting untuk fokus pada pengurangan konten transportasi untuk mendapatkan sumber global yang sukses.

Komponen yang dirancang dengan tepat dapat memfasilitasi kepadatan yang jauh lebih besar saat mengangkut produk. IKEA telah merancang produk modular yang dirakit oleh pelanggan. Hal ini memungkinkan modul dikirim dengan kepadatan tinggi, sehingga menurunkan biaya transportasi.

Demikian pula, Nissan mendesain ulang komponennya yang bersumber secara global sehingga dapat dikemas lebih ketat saat pengiriman. Penggunaan hub pemasok bisa efektif jika beberapa komponen dipasok secara global dari lokasi yang berbeda. Banyak pabrikan telah menciptakan hub pemasok di Asia yang disuplai oleh masing-masing pemasok Asia mereka. Hal ini memungkinkan pengiriman gabungan dikirim dari hub daripada beberapa pengiriman kecil dari setiap pemasok. Kebijakan fleksibel yang lebih canggih yang memungkinkan pengiriman langsung dari pemasok saat volume tinggi, ditambah dengan pengiriman terkonsolidasi melalui hub saat volume rendah, dapat efektif dalam menurunkan muatan transportasi.

Penting juga untuk melakukan tinjauan yang cermat terhadap proses produksi untuk

memutuskan suku cadang mana yang akan dilepas. Misalnya, sebuah pabrik perhiasan kecil di Amerika ingin membuat manufaktur lepas pantai untuk sebuah perhiasan ke Hong Kong. Bahan baku berupa lembaran emas bersumber dari Amerika Serikat. Langkah pertama dalam proses pembuatan adalah pencetakan lembaran emas menjadi blanko berukuran sesuai. Proses ini menghasilkan sekitar 40 persen limbah, yang dapat didaur ulang untuk menghasilkan lebih banyak lembaran emas. Pabrikan menghadapi pilihan stamping di Amerika Serikat atau Hong Kong. Pengepakan di Hong Kong akan menghasilkan biaya tenaga kerja yang lebih rendah tetapi biaya transportasi yang lebih tinggi dan akan membutuhkan lebih banyak modal kerja karena penundaan sebelum limbah emas dapat didaur ulang.

Analisis yang cermat menunjukkan bahwa lebih murah untuk alat stamping untuk dipasang di pemasok lembaran emas di Amerika Serikat. Menginjak pemasok lembaran emas mengurangi biaya transportasi karena hanya bahan yang dapat digunakan yang dikirim ke Hong Kong. Lebih penting lagi, keputusan ini mengurangi kebutuhan modal kerja karena limbah emas selama stamping bisa didaur ulang dalam dua hari.

Salah satu tantangan terbesar dengan offshoring adalah peningkatan risiko dan potensi dampaknya terhadap biaya. Tantangan ini semakin diperparah jika perusahaan menggunakan lokasi lepas pantai yang terutama menargetkan biaya rendah untuk menyerap semua ketidakpastian dalam rantai pasokannya.

Dalam konteks seperti itu, seringkali jauh lebih efektif untuk menggunakan

kombinasi fasilitas lepas pantai yang diberikan pekerjaan bervolume tinggi yang

dapat diprediksi bersama dengan fasilitas darat atau dekat pantai yang secara

khusus dirancang untuk menangani sebagian besar fluktuasi. Perusahaan yang

hanya menggunakan fasilitas lepas pantai sering kali membawa inventaris

tambahan dan beralih ke angkutan udara karena waktu tunggu yang lama dan

bervariasi.

(10)

Inti

Sangat penting bahwa keputusan offshoring dibuat dengan memperhitungkan biaya total. Offshoring biasanya menurunkan biaya tenaga kerja dan biaya tetap tetapi meningkatkan risiko, biaya pengiriman, dan modal kerja.

Sebelum offshoring, desain produk dan desain proses harus dievaluasi secara hati-hati untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang dapat menurunkan muatan kargo dan kebutuhan modal kerja. Memasukkan opsi darat dapat menurunkan biaya yang terkait dengan perlindungan risiko dari fasilitas lepas pantai.

(11)

6.3 MANAJEMEN RISIKO DI RANTAI PASOKAN GLOBAL

Rantai pasokan global saat ini tunduk pada lebih banyak faktor risiko daripada rantai pasokan lokal di masa lalu. Risiko ini termasuk gangguan

pasokan, penundaan pasokan, fluktuasi permintaan, fluktuasi harga, dan fluktuasi nilai tukar. Sebagaimana terbukti dalam krisis keuangan tahun

2008, meremehkan risiko dalam rantai pasokan global dan tidak memiliki strategi mitigasi yang sesuai dapat mengakibatkan hasil yang

menyakitkan. Misalnya, kontaminasi di salah satu dari dua pemasok vaksin flu ke Amerika Serikat menyebabkan kekurangan yang parah pada

awal musim flu 2004. Kekurangan ini menyebabkan penjatahan di sebagian besar negara bagian dan penurunan harga yang parah dalam

beberapa kasus. Demikian pula, penguatan euro yang signifikan pada tahun 2008 merugikan perusahaan yang sebagian besar sumber

pasokannya berada di Eropa Barat. Dalam contoh lain, kegagalan untuk menahan ketidakpastian pasokan dengan persediaan yang cukup

mengakibatkan biaya yang tinggi daripada penghematan. Produsen komponen otomotif berharap dapat menghemat $ 4 hingga $ 5 juta setahun

dengan mencari sumber dari Asia, bukan Meksiko. Akibat kemacetan pelabuhan di Los Angeles – Long Beach, perusahaan harus menyewa

pesawat untuk menerbangkan suku cadang dari Asia karena tidak memiliki persediaan yang cukup untuk menutupi penundaan. Sewa yang akan

menelan biaya $ 20.000 per pesawat dari Meksiko berakhir dengan biaya $ 750.000 bagi perusahaan. Penghematan yang diantisipasi berubah

menjadi kerugian $ 20 juta. perusahaan harus menyewa pesawat untuk menerbangkan suku cadangnya dari Asia karena tidak memiliki

persediaan yang cukup untuk menutupi penundaan. Sewa yang akan menelan biaya $ 20.000 per pesawat dari Meksiko berakhir dengan biaya $

750.000 bagi perusahaan. Penghematan yang diantisipasi berubah menjadi kerugian $ 20 juta. perusahaan harus menyewa pesawat untuk

menerbangkan suku cadangnya dari Asia karena tidak memiliki persediaan yang cukup untuk menutupi penundaan. Sewa yang akan menelan biaya $ 20.00

Oleh karena itu, penting bagi rantai pasokan global untuk menyadari faktor risiko yang relevan dan membangun strategi mitigasi yang sesuai. Tabel 6-3 berisi kategorisasi risiko rantai pasokan dan penggeraknya yang harus dipertimbangkan selama desain jaringan.

Tabel 6-3 Risiko Rantai Pasokan yang Harus Dipertimbangkan Selama Desain Jaringan

Kategori Penggerak Risiko

Gangguan Bencana alam, perang, terorisme Perselisihan buruh

Kebangkrutan pemasok

Penundaan Pemanfaatan kapasitas tinggi di sumber pasokan Ketidakfleksibelan sumber pasokan

Kualitas atau hasil yang buruk di sumber pasokan Risiko sistem Kerusakan infrastruktur informasi

Integrasi sistem atau tingkat sistem yang sedang dalam jaringan Perkirakan risiko

Prakiraan tidak akurat karena waktu tunggu yang lama, musim, variasi

produk, siklus hidup yang pendek, basis pelanggan kecil Distorsi informasi

Risiko kekayaan

intelektual Integrasi vertikal rantai pasokan Pengalihdayaan dan pasar global Risiko pengadaan Risiko nilai tukar

Harga input

Fraksi yang dibeli dari sumber tunggal Pemakaian kapasitas seluruh industri

Risiko piutang Jumlah pelanggan

(12)

Kekuatan finansial pelanggan Risiko persediaan Tingkat keusangan produk Biaya

penyimpanan persediaan Nilai produk

Ketidakpastian permintaan dan penawaran

Risiko kapasitas Biaya kapasitas

Fleksibilitas kapasitas

Sumber: Diadaptasi dari "Mengelola Risiko untuk Menghindari Kerusakan Rantai Pasokan". Sunil Chopra dan Manmohan S. Sodhi, Tinjauan Manajemen Sloan ( Musim Gugur 2004): 53–61.

(13)

Desain jaringan yang baik dapat memainkan peran penting dalam memitigasi risiko rantai pasokan. Misalnya, memiliki banyak pemasok mengurangi risiko gangguan dari satu sumber pasokan mana pun. Contoh yang sangat baik adalah perbedaan dampaknya pada Nokia dan Ericsson ketika sebuah pabrik milik Royal Philips Electronics, yang berlokasi di Albuquerque, New Mexico, terbakar pada Maret 2000. Nokia segera menyesuaikan diri dengan gangguan tersebut, menggunakan beberapa pabrik pemasok lain dalam jaringannya. Sebaliknya, Ericsson tidak memiliki sumber cadangan di jaringannya dan tidak dapat bereaksi. Ericsson memperkirakan kerugian pendapatan $ 400 juta sebagai akibatnya. Demikian pula, memiliki kapasitas yang fleksibel mengurangi risiko permintaan global, harga, dan fluktuasi nilai tukar. Sebagai contoh, Hino Trucks menggunakan kapasitas fleksibel di pabriknya untuk mengubah tingkat produksi berbagai produk dengan mengalihkan tenaga kerja antar lini. Akibatnya, perusahaan mempertahankan tenaga kerja yang konstan di pabrik meskipun produksi di setiap lini bervariasi agar sesuai dengan penawaran dan permintaan. Seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh ini, merancang strategi mitigasi ke dalam jaringan secara signifikan meningkatkan kemampuan rantai pasokan untuk menangani risiko.

Namun, setiap strategi mitigasi memiliki harga dan dapat meningkatkan risiko lainnya. Misalnya, meningkatkan inventaris mengurangi risiko penundaan tetapi meningkatkan risiko keusangan. Mengakuisisi banyak pemasok mengurangi risiko gangguan tetapi meningkatkan biaya karena setiap pemasok mungkin mengalami kesulitan mencapai skala ekonomis. Oleh karena itu, penting untuk mengembangkan strategi mitigasi yang disesuaikan selama desain jaringan yang mencapai keseimbangan yang baik antara jumlah risiko yang dimitigasi dan peningkatan biaya. Beberapa strategi mitigasi yang disesuaikan diuraikan pada Tabel 6-4.

Sebagian besar dari strategi ini dibahas secara lebih rinci nanti dalam buku ini.

Rantai pasokan global umumnya harus menggunakan kombinasi strategi mitigasi yang dirancang ke dalam rantai pasokan bersama dengan strategi keuangan untuk melindungi nilai risiko yang ditemukan.

Strategi rantai pasokan global yang berfokus pada efisiensi dan biaya rendah dapat memusatkan produksi global di beberapa negara berbiaya rendah. Rancangan rantai pasokan seperti ini rentan terhadap risiko gangguan pasokan seiring dengan fluktuasi harga transportasi dan nilai tukar. Dalam pengaturan seperti itu, sangat penting bagi perusahaan untuk melakukan lindung nilai terhadap biaya bahan bakar dan nilai tukar karena desain rantai pasokan itu sendiri tidak memiliki mekanisme bawaan untuk menangani fluktuasi ini.

Sebaliknya, rantai pasokan global yang dirancang dengan kapasitas berlebih dan fleksibel memungkinkan produksi dialihkan ke lokasi mana pun yang paling banyak

Tabel 6-4 Strategi Mitigasi Risiko yang Disesuaikan Selama Desain Jaringan

Strategi Mitigasi Risiko Strategi yang Disesuaikan Tingkatkan kapasitas

Fokus pada biaya rendah, kapasitas terdesentralisasi untuk permintaan yang dapat diprediksi. Bangun

kapasitas terpusat untuk permintaan yang tidak terduga. Tingkatkan desentralisasi seiring dengan

turunnya biaya kapasitas.

Dapatkan pemasok yang berlebihan

Pasokan lebih redundan untuk produk volume tinggi, redundansi lebih sedikit untuk produk

volume rendah. Pusatkan redundansi untuk produk volume rendah di beberapa pemasok

fleksibel.

Tingkatkan daya tanggap Lebih mengutamakan biaya daripada daya tanggap untuk produk komoditas. Lebih mengutamakan

daya tanggap daripada biaya untuk produk dengan siklus hidup pendek.

Tingkatkan inventaris Desentralisasi inventaris produk yang dapat diprediksi dan bernilai lebih rendah.

Memusatkan

inventaris produk yang kurang dapat diprediksi dan bernilai lebih tinggi.

Tingkatkan fleksibilitas

Lebih mengutamakan biaya daripada fleksibilitas untuk produk bervolume tinggi yang dapat diprediksi.

Mendukung fleksibilitas untuk produk volume rendah yang tidak dapat diprediksi.

Pusatkan fleksibilitas di beberapa lokasi jika mahal.

(14)

Permintaan kumpulan atau

agregat Tingkatkan agregasi saat ketidakpastian tumbuh.

Meningkatkan kemampuan sumber

Lebih memilih kapabilitas daripada biaya untuk produk bernilai tinggi dan berisiko tinggi. Lebih

mengutamakan biaya daripada kemampuan untuk produk komoditas bernilai rendah.

Pusatkan

kapabilitas tinggi di sumber fleksibel jika memungkinkan.

Sumber: Diadaptasi dari "Mengelola Risiko untuk Menghindari Kerusakan Rantai Pasokan". Sunil Chopra dan Manmohan S. Sodhi, Tinjauan Manajemen Sloan ( Musim Gugur 2004): 53–61.

(15)

efektif dalam kondisi makroekonomi tertentu. Kemampuan desain yang fleksibel untuk bereaksi terhadap fluktuasi mengurangi kebutuhan akan lindung nilai finansial. Lindung nilai operasional seperti fleksibilitas lebih kompleks untuk dieksekusi daripada lindung nilai finansial, tetapi mereka memiliki keuntungan karena bersifat reaktif karena rantai pasokan dapat dikonfigurasi ulang untuk bereaksi terbaik terhadap keadaan makroekonomi dunia.

Penting untuk diingat bahwa strategi mitigasi risiko apa pun tidak selalu

"menguntungkan". Misalnya, fleksibilitas yang dibangun di dalam pabrik Honda terbukti efektif hanya jika permintaan kendaraan bergeser secara tidak terduga pada tahun 2008. Jika tidak ada fluktuasi permintaan, fleksibilitas tidak akan digunakan. Fleksibilitas berupa Intelligent Body Assembly System (IBAS) yang dibangun Nissan pada awal 1990-an nyaris membuat perusahaan bangkrut karena keadaan pasar otomotif yang relatif stabil saat itu. Demikian pula, penggunaan lindung nilai bahan bakar yang menghasilkan miliaran untuk Southwest Airlines menghabiskan biaya hingga akhir 2008 ketika harga minyak mentah turun secara signifikan.

Oleh karena itu, sangat penting bahwa strategi mitigasi risiko dievaluasi secara ketat sebagai opsi nyata dalam hal nilai jangka panjang yang diharapkan sebelum diterapkan. Pada bagian berikut, kami membahas metodologi yang memungkinkan evaluasi keuangan dari strategi mitigasi risiko yang dirancang ke dalam rantai pasokan global.

Fleksibilitas, Rantai, dan Penahanan

Fleksibilitas memainkan peran penting dalam memitigasi berbagai risiko dan ketidakpastian yang dihadapi oleh rantai pasokan global. Fleksibilitas dapat dibagi menjadi tiga kategori besar

— fleksibilitas produk baru, fleksibilitas campuran, dan fleksibilitas volume. Fleksibilitas produk baru mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar dengan kecepatan tinggi. Fleksibilitas produk baru sangat penting dalam lingkungan yang kompetitif di mana teknologi berkembang dan permintaan pelanggan berubah-ubah.

Fleksibilitas produk baru dapat dihasilkan dari penggunaan arsitektur umum dan platform produk dengan tujuan menyediakan sejumlah besar model berbeda menggunakan sesedikit mungkin platform unik. Industri PC secara historis mengikuti pendekatan ini untuk

memperkenalkan aliran produk baru yang berkelanjutan. Fleksibilitas produk baru juga dapat terjadi jika sebagian kecil dari kapasitas produksi cukup fleksibel untuk menghasilkan produk apa pun. Pendekatan ini telah digunakan dalam industri farmasi di mana sebagian kecil dari kapasitasnya sangat fleksibel dengan semua produk baru diproduksi terlebih dahulu di sana.

Fleksibilitas campuran mengacu pada kemampuan menghasilkan berbagai produk dalam waktu singkat.

Fleksibilitas campuran sangat penting dalam lingkungan di mana permintaan untuk produk individu kecil atau sangat tidak dapat diprediksi, pasokan bahan mentah tidak pasti, dan teknologi berkembang pesat. Industri elektronik konsumen adalah contoh yang baik di mana fleksibilitas campuran sangat penting dalam lingkungan produksi, terutama karena lebih banyak produksi telah berpindah ke produsen kontrak. Desain modular dan komponen umum memfasilitasi fleksibilitas campuran. Fasilitas Eropa Zara memiliki fleksibilitas campuran yang signifikan, memungkinkan perusahaan untuk menyediakan pakaian trendi dengan permintaan yang sangat tidak terduga.

(16)

Fleksibilitas volume mengacu pada kemampuan perusahaan untuk beroperasi secara

menguntungkan pada tingkat output yang berbeda. Fleksibilitas volume sangat penting dalam industri siklus. Perusahaan-perusahaan di industri otomotif yang tidak memiliki fleksibilitas volume mengalami kerugian yang parah pada tahun 2008 ketika permintaan mobil di Amerika Serikat menyusut secara signifikan. Industri baja adalah contoh di mana beberapa fleksibilitas dan konsolidasi volume telah membantu kinerja. Sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki fleksibilitas volume yang terbatas dan tidak menyesuaikan volume produksi ketika permintaan mulai turun. Hasilnya adalah penumpukan persediaan dan penurunan harga baja yang signifikan. Pada awal tahun 2000-an, beberapa perusahaan besar mengkonsolidasikan dan mengembangkan beberapa fleksibilitas volume. Akibatnya, mereka bisa memangkas produksi karena permintaan turun. Hasilnya adalah lebih sedikit penumpukan inventaris dan penurunan harga yang lebih kecil selama penurunan,

(17)

Berdedika si

Sepenuhn

ya ^Fleksibel Jaringan Berantai

Jaringan Berantai Jaringan Jaringan dengan One Long

dengan Two Short

Rantai Rantai

GAMBAR 6-1 Konfigurasi Fleksibilitas yang Berbeda dalam Jaringan

Mengingat bahwa beberapa bentuk fleksibilitas sering digunakan untuk mengurangi risiko dalam rantai pasokan global, penting untuk memahami manfaat dan batasan dari pendekatan ini. Ketika berhadapan dengan ketidakpastian permintaan, Jordan dan Graves (1995) membuat pengamatan penting bahwa ketika fleksibilitas meningkat, manfaat marjinal yang diperoleh dari peningkatan fleksibilitas menurun. Mereka menyarankan untuk mengoperasionalkan ide ini dalam konsep rangkaian, yang diilustrasikan sebagai berikut. Pertimbangkan perusahaan yang menjual empat produk berbeda. Jaringan suplai khusus tanpa fleksibilitas akan memiliki empat pabrik, masing-masing didedikasikan untuk memproduksi satu produk, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-1. Konfigurasi jaringan yang sepenuhnya fleksibel akan membuat setiap pabrik mampu menghasilkan keempat produk. Fleksibilitas produksi tanaman bermanfaat ketika permintaan untuk masing-masing dari empat produk tidak dapat diprediksi. Dengan pabrik khusus, perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan yang melebihi kapasitas pabrik. Dengan pabrik yang fleksibel, perusahaan mampu mengalihkan permintaan berlebih untuk suatu produk ke pabrik dengan kapasitas berlebih. Jordan dan Graves mendefinisikan jaringan berantai dengan satu rantai panjang (fleksibilitas terbatas), dikonfigurasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-1. Dalam konfigurasi berantai, setiap pabrik mampu menghasilkan dua produk dengan keluwesan yang diatur sehingga pabrik dan produknya membentuk rantai. Jordan dan Graves menunjukkan bahwa jaringan yang dirantai mengurangi risiko fluktuasi permintaan hampir seefektif jaringan yang sepenuhnya fleksibel. Mengingat biaya yang lebih tinggi dari fleksibilitas penuh,

Panjang rantai yang diinginkan merupakan pertanyaan penting yang harus dijawab saat merancang jaringan berantai. Ketika menghadapi ketidakpastian permintaan, rantai yang lebih panjang memiliki keuntungan dalam mengumpulkan kapasitas yang tersedia secara efektif ke tingkat yang lebih besar. Rantai panjang, bagaimanapun, memiliki beberapa kelemahan. Biaya tetap untuk membangun satu rantai panjang bisa lebih tinggi daripada biaya beberapa rantai yang lebih kecil. Dengan satu rantai panjang, efek dari setiap fluktuasi mengalir ke semua fasilitas dalam rantai, membuat koordinasi lebih sulit di seluruh jaringan. Beberapa peneliti juga telah mengamati bahwa fleksibilitas dan perangkaian efektif saat menangani fluktuasi permintaan tetapi kurang efektif saat menangani gangguan pasokan. Di hadapan gangguan pasokan, Lim et al. (2008) telah mengamati bahwa merancang rantai yang lebih kecil yang berisi atau membatasi dampak gangguan bisa lebih efektif daripada merancang jaringan dengan satu rantai panjang. Contoh penahanan ditunjukkan pada contoh terakhir pada Gambar 6-1, yang menunjukkan empat tanaman dengan keluwesan menghasilkan empat produk dalam bentuk dua rantai pendek. Dalam desain ini, gangguan apa pun di salah satu rantai tidak memengaruhi rantai lainnya. Contoh sederhana dari pengendalian adalah peternakan babi: Peternakan besar untuk mendapatkan skala ekonomi, tetapi babi dipisah dalam kelompok-kelompok kecil untuk memastikan bahwa risiko penyakit terkandung dalam satu kelompok dan tidak menyebar ke seluruh peternakan. yang menunjukkan empat pabrik dengan keluwesan menghasilkan empat produk dalam bentuk dua rantai pendek. Dalam desain ini, gangguan apa pun di salah satu rantai tidak memengaruhi rantai lainnya. Contoh sederhana dari pengendalian adalah peternakan babi: Peternakan

(18)

besar untuk mendapatkan skala ekonomi, tetapi babi dipisah dalam kelompok-kelompok kecil untuk memastikan bahwa risiko penyakit terkandung dalam satu kelompok dan tidak menyebar ke seluruh peternakan. yang menunjukkan

empat pabrik dengan keluwesan menghasilkan empat produk dalam bentuk dua rantai pendek. Dalam desain ini, gangguan apa pun di salah satu rantai tidak memengaruhi rantai lainnya. Contoh sederh

Inti

Fleksibilitas yang sesuai merupakan pendekatan yang efektif bagi rantai pasokan global untuk menangani berbagai risiko dan ketidakpastian. Meskipun beberapa fleksibilitas berharga, terlalu banyak fleksibilitas mungkin tidak sebanding dengan biayanya. Strategi seperti perangkaian dan penahanan harus digunakan untuk memaksimalkan manfaat dari fleksibilitas sambil menjaga biaya tetap rendah.

(19)

6.4 ARUS KAS DISKON

Keputusan desain rantai pasokan global harus dievaluasi sebagai urutan arus kas selama durasi waktu pengambilannya. Hal ini membutuhkan evaluasi arus kas masa depan yang memperhitungkan risiko dan

ketidakpastian yang mungkin muncul dalam rantai pasokan global. Pada bagian ini, kami membahas dasar-dasar analisis untuk mengevaluasi arus kas masa depan sebelum memperkenalkan ketidakpastian di bagian selanjutnya.

Nilai arus arus kas saat ini adalah nilai arus kas itu dalam dolar hari ini.

Arus kas diskon ( Analisis DCF)

mengevaluasi nilai sekarang dari setiap aliran arus kas masa depan dan memungkinkan manajemen untuk membandingkan dua aliran arus kas dalam hal nilai keuangannya. Analisis DCF didasarkan pada premis fundamental bahwa "satu dolar hari ini bernilai lebih dari satu dolar besok" karena dolar hari ini dapat diinvestasikan dan

mendapatkan keuntungan selain dolar yang diinvestasikan. Premis ini memberikan alat dasar untuk membandingkan nilai relatif arus kas masa depan yang akan datang selama periode waktu yang berbeda.

Nilai sekarang dari arus kas masa depan ditemukan dengan menggunakan faktor diskonto. Jika satu dolar hari ini dapat diinvestasikan dan mendapatkan tingkat pengembalian k selama periode berikutnya, investasi sebesar $ 1 hari ini akan menghasilkan 1

k dolar di periode berikutnya. Seorang investor karena itu akan menjadi acuh tak acuh di antara keduanya mendapatkan

$ 1 di periode berikutnya atau $ 1 / (1

didiskon oleh

k) di periode saat ini. Jadi, $ 1 pada periode

berikutnya adalah

(20)

faktor diskon =

1 (6.1) 1 + k

untuk mendapatkan nilai sekarang.

Tingkat pengembalian k juga disebut sebagai tingkat diskonto, tingkat rintangan, atau biaya peluang

modal. Diberikan aliran arus kas C 0, C 1,. . . , C T selanjutnya T periode, dan tingkat pengembalian k,

nilai sekarang bersih (NPV) dari arus kas ini diberikan oleh

T 1 b t

C

t

(6.2)

NPV = C 0 + Sebuah Sebuah

t = 1 1 + k

NPV dari berbagai opsi harus dibandingkan saat membuat keputusan rantai pasokan. NPV negatif untuk suatu opsi menunjukkan bahwa opsi tersebut akan kehilangan uang untuk rantai pasokan. Keputusan dengan NPV tertinggi akan memberikan rantai pasokan dengan keuntungan finansial tertinggi.

CONTOH 6-1

Trips Logistics, perusahaan logistik pihak ketiga yang menyediakan pergudangan dan layanan logistik lainnya, menghadapi keputusan terkait jumlah ruang yang akan disewakan untuk periode tiga tahun mendatang. Manajer umum memperkirakan bahwa Trips Logistics perlu menangani permintaan 100.000 unit untuk masing-masing tiga tahun ke depan. Secara historis, Trips Logistics membutuhkan ruang gudang seluas 1.000 kaki persegi untuk setiap 1.000 unit permintaan. Untuk keperluan diskusi ini, satu-satunya biaya yang dihadapi Trips Logistics adalah biaya gudang.

Trips Logistics menerima pendapatan $ 1,22 untuk setiap unit permintaan. Manajer umum harus memutuskan apakah akan menandatangani sewa selama tiga tahun atau mendapatkan ruang pergudangan di pasar spot setiap tahun. Sewa tiga tahun akan menelan biaya $ 1 per kaki persegi per tahun, dan harga pasar spot diharapkan menjadi $ 1,20 per kaki persegi per tahun untuk masing-masing dari tiga tahun tersebut. Trips Logistics memiliki tingkat diskon sebesar k

0.1.

Analisis:

Manajer umum memutuskan untuk membandingkan NPV dari penandatanganan sewa tiga tahun untuk 100.000 kaki persegi ruang gudang dengan mendapatkan ruang dari pasar spot setiap tahun. Jika manajer umum memperoleh ruang pergudangan dari pasar spot setiap tahun, Trips Logistics akan mendapatkan $ 1,22 untuk masing-masing

(21)

unit dan membayar $ 1,20 untuk satu kaki persegi ruang gudang yang dibutuhkan. Keuntungan tahunan yang diharapkan untuk Trips Logistics dalam hal ini diberikan sebagai berikut:

Keuntungan tahunan yang diharapkan jika pergudangan = 100.000 * $ 1,22 ruang diperoleh dari pasar spot

-

100.000 * $ 1,20 = $ 2.000.

Mendapatkan ruang gudang dari pasar spot memberikan Trips Logistics dengan yang diharapkan positiv 1 e cash flo 2 w $ 2.000 di masing-masing dari tiga tahun. NPV dapat dievaluasi sebagai berikut:

NPV Tanpa sewa = C

0 +

C

1

+

^C²

2.000 +

2

, 000 + 2.000 = $ 5.471 + k 1 1 + k 2

2 = 1.1

1.1

2 1

Jika manajer umum menyewakan ruang gudang seluas 100.000 kaki persegi untuk tiga tahun ke depan, Trips Logistics membayar $ 1 per kaki persegi ruang yang disewa setiap tahun. Keuntungan tahunan yang diharapkan untuk Trips Logistics dalam hal ini diberikan sebagai berikut:

Keuntungan tahunan yang diharapkan dengan sewa tiga tahun = 100.000 * $ 1,22 - 100.000 * $ 1,00

= $ 22.000.

Menandatangani sewa selama tiga tahun memberi Trips Logistics arus kas positif sebesar $ 22.000 setiap o 1 f itu t 2 tiga tahun. NPV dapat dievaluasi sebagai

Sewa NPV = C

0

+ C

¹

+

= 22.000

+

22.000 + 22.000 = $ 60.182 + k

¹+^C2

k 2

2 1.1

1.1

2

1 1

NPV penandatanganan sewa adalah $ 60.182 $ 5.471 $ 54.711 lebih tinggi daripada memperoleh ruang pergudangan di pasar spot.

Berdasarkan analisis sederhana ini, seorang manajer dapat memilih untuk menandatangani sewa. Namun, ini tidak menceritakan keseluruhan cerita karena kami belum memasukkan ketidakpastian dalam harga spot dan menghargai fleksibilitas yang lebih besar untuk menyesuaikan diri dengan ketidakpastian yang disediakan pasar spot kepada manajer. Pada bagian selanjutnya, kami memperkenalkan metodologi yang memungkinkan adanya ketidakpastian dan membahas bagaimana masuknya ketidakpastian permintaan dan biaya di masa mendatang dapat menyebabkan manajer memikirkan kembali keputusan tersebut.

6.5 MENGEVALUASI KEPUTUSAN DESAIN JARINGAN MENGGUNAKAN DECISION TREES

Dalam rantai pasokan global mana pun, permintaan, harga, nilai tukar, dan beberapa faktor lainnya sangat tidak pasti dan kemungkinan besar akan berfluktuasi selama masa berlaku keputusan rantai pasokan. Dalam lingkungan yang tidak pasti, masalah dengan menggunakan analisis DCF sederhana adalah bahwa analisis tersebut biasanya meremehkan fleksibilitas. Hasilnya sering kali berupa rantai pasokan yang berkinerja baik jika semuanya berjalan sesuai rencana tetapi menjadi sangat mahal jika terjadi sesuatu yang tidak terduga.

Seorang manajer membuat beberapa keputusan berbeda saat merancang jaringan rantai pasokan. Misalnya:

•Haruskah perusahaan menandatangani kontrak jangka panjang untuk ruang pergudangan atau mendapatkan ruang dari pasar spot sesuai kebutuhan?

•Bagaimana campuran pasar jangka panjang dan pasar spot perusahaan dalam portofolio kapasitas transportasi?

•Berapa kapasitas yang harus dimiliki berbagai fasilitas? Berapa bagian dari kapasitas ini yang harus fleksibel?

(22)

Jika ketidakpastian diabaikan, manajer akan selalu menandatangani kontrak jangka panjang (karena biasanya lebih murah) dan menghindari semua kapasitas fleksibel (karena lebih mahal).

Keputusan seperti itu, bagaimanapun, dapat merugikan perusahaan jika permintaan atau harga di masa depan tidak seperti yang diperkirakan pada saat pengambilan keputusan.

(23)

Misalnya, hingga sekitar tahun 1990-an, seluruh kapasitas produksi di industri farmasi telah didedikasikan. Kapasitas khusus lebih murah daripada kapasitas fleksibel tetapi hanya dapat digunakan untuk obat yang dirancang untuknya. Namun, perusahaan farmasi merasa sulit untuk memperkirakan permintaan dan harga obat di pasar. Dengan demikian, sebagian besar dari kapasitas khusus tidak dapat digunakan jika perkiraan permintaan tidak terwujud.

Saat ini, perusahaan farmasi memiliki strategi untuk membawa portofolio kapasitas yang berdedikasi dan fleksibel. Sebagian besar produk diperkenalkan di fasilitas yang fleksibel dan dipindahkan ke fasilitas khusus hanya jika prakiraan permintaan masa depan yang cukup akurat tersedia.

Selama desain jaringan, manajer membutuhkan metodologi yang memungkinkan mereka memperkirakan ketidakpastian dalam ramalan permintaan dan harga mereka dan kemudian memasukkan ketidakpastian ini dalam proses pengambilan keputusan. Metodologi seperti itu paling penting untuk keputusan desain jaringan karena keputusan ini sulit diubah dalam jangka pendek.

Pada bagian ini, kami menjelaskan metodologi seperti itu dan menunjukkan bahwa akuntansi untuk ketidakpastian dapat berdampak signifikan pada nilai keputusan desain jaringan.

Dasar-dasar Analisis Pohon Keputusan

SEBUAH pohon keputusan adalah perangkat grafik yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan di bawah ketidakpastian. Pohon keputusan dengan DCF dapat digunakan untuk mengevaluasi keputusan desain rantai pasokan mengingat ketidakpastian harga, permintaan, nilai tukar, dan inflasi.

Langkah pertama dalam membuat pohon keputusan adalah mengidentifikasi jumlah periode waktu di masa depan yang akan dipertimbangkan saat membuat keputusan. Pengambil keputusan juga harus

mengidentifikasi durasi suatu periode — bisa sehari, sebulan, satu kuartal, atau periode waktu lainnya. Durasi periode harus menjadi periode waktu minimum di mana faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan rantai pasokan dapat berubah dengan jumlah signifikan. “Signifikan” sulit untuk didefinisikan, tetapi dalam banyak kasus hal ini sesuai untuk digunakan sebagai periode durasi yang dipegang oleh rencana agregat. Jika perencanaan dilakukan setiap bulan, kami menetapkan durasi periode dalam satu bulan. Dalam pembahasan berikut ini, T akan mewakili jumlah periode waktu di mana keputusan rantai pasokan akan dievaluasi.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang akan mempengaruhi nilai keputusan dan kemungkinan besar akan berfluktuasi di kemudian hari T periode. Faktor-faktor ini antara lain permintaan, harga, nilai tukar, dan inflasi. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor kunci, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi distribusi probabilitas yang menentukan fluktuasi setiap faktor dari satu periode ke periode berikutnya. Jika, misalnya, permintaan dan harga diidentifikasi sebagai dua faktor kunci yang memengaruhi keputusan, probabilitas untuk berpindah dari nilai permintaan dan harga tertentu dalam satu periode ke nilai permintaan dan harga lain di periode berikutnya harus ditentukan. .

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi tingkat diskonto berkala k untuk diterapkan pada arus kas masa depan. Tidaklah penting bahwa tingkat diskonto yang sama berlaku untuk setiap periode atau bahkan di setiap node dalam satu periode. Tingkat diskonto harus memperhitungkan risiko inheren yang terkait dengan investasi. Secara umum, tingkat diskonto yang lebih tinggi harus diterapkan pada investasi dengan risiko lebih tinggi.

Keputusan sekarang dievaluasi menggunakan pohon keputusan, yang berisi periode sekarang dan

masa mendatang. Dalam setiap periode, node harus ditentukan untuk setiap kemungkinan kombinasi nilai faktor (katakanlah, permintaan dan harga) yang dapat dicapai. Panah ditarik dari node asal di periode i ke node akhir di periode i+1. Probabilitas panah disebut sebagai probabilitas transisi dan probabilitas transisi dari node asal di Periode i ke node akhir di Periode i+1.

(24)

1.

Pohon keputusan dievaluasi mulai dari node dalam Periode T dan bekerja kembali ke Periode 0. Untuk setiap node,

keputusan dioptimalkan dengan mempertimbangkan nilai saat ini dan masa depan dari berbagai faktor.

Analisis didasarkan pada Prinsip

Bellman, yang menyatakan bahwa untuk setiap pilihan strategi dalam keadaan tertentu, strategi optimal pada periode berikutnya

adalah strategi yang dipilih jika seluruh analisis diasumsikan dimulai pada periode berikutnya. Prinsip ini memungkinkan strategi

optimal untuk diselesaikan secara mundur mulai dari periode terakhir. Arus kas masa depan yang diharapkan didiskontokan

kembali dan dimasukkan dalam keputusan yang sedang dipertimbangkan. Nilai dari

(25)

Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global 155

node dalam Periode 0 memberikan nilai investasi serta keputusan yang dibuat selama setiap periode waktu. Alat seperti Treeplan tersedia yang membantu memecahkan pohon keputusan di spreadsheet.

Metodologi analisis pohon keputusan diringkas sebagai berikut:

1.Identifikasi durasi setiap periode (bulan, kuartal, dll.) Dan jumlah periode T lebih

yang keputusannya akan dievaluasi.

2.Identifikasi faktor-faktor seperti permintaan, harga, dan nilai tukar yang akan mengalami fluktuasi dipertimbangkan selanjutnya T periode.

3.Identifikasi representasi ketidakpastian untuk setiap faktor; yaitu menentukan distribusi apa digunakan untuk memodelkan ketidakpastian.

4.Identifikasi tingkat diskonto periodik k untuk setiap periode.

5.Mewakili pohon keputusan dengan status yang ditentukan di

setiap periode serta transisi

probabilitas antar negara dalam periode yang berurutan.

6.Dimulai pada periode T, bekerja kembali ke Periode 0, mengidentifikasi keputusan optimal dan arus kas yang diharapkan di setiap langkah. Arus kas yang diharapkan di setiap negara bagian dalam periode tertentu harus didiskontokan kembali ketika dimasukkan dalam periode sebelumnya.

Mengevaluasi Fleksibilitas di Trips Logistics

Kami mengilustrasikan metodologi analisis pohon keputusan dengan menggunakan keputusan sewa yang dihadapi manajer umum di Trips Logistics. Manajer harus memutuskan apakah akan menyewa ruang gudang untuk tiga tahun mendatang dan jumlah yang akan disewakan. Sewa jangka panjang saat ini lebih murah daripada harga pasar spot untuk ruang gudang. Manajer mengantisipasi ketidakpastian dalam permintaan dan harga spot untuk ruang gudang selama tiga tahun mendatang.

Sewa jangka panjang lebih murah tetapi bisa tidak digunakan jika permintaan lebih rendah dari yang diantisipasi. Sewa jangka panjang juga bisa menjadi lebih mahal jika harga pasar spot di masa depan turun. Sebaliknya, harga pasar spot tinggi dan ruang gudang dari pasar spot akan mahal jika permintaan di masa mendatang tinggi. Manajer sedang mempertimbangkan tiga opsi:

1. Dapatkan semua ruang pergudangan dari pasar spot sesuai kebutuhan.

2.Tandatangani sewa tiga tahun untuk jumlah ruang gudang tetap dan dapatkan tambahan

persyaratan dari pasar spot.

3. Menandatangani sewa fleksibel dengan biaya minimum yang memungkinkan penggunaan variabel ruang gudang

hingga batas dengan persyaratan tambahan dari pasar spot.

Sekarang kita membahas bagaimana manajer dapat membuat keputusan yang tepat, dengan mempertimbangkan ketidakpastian.

Ruang gudang seluas seribu kaki persegi diperlukan untuk setiap 1.000 unit permintaan, dan permintaan saat ini di Trips Logistics adalah 100.000 unit per tahun.

Manajer meramalkan bahwa dari satu tahun ke tahun berikutnya, permintaan akan naik 20 persen dengan probabilitas 0,5 atau turun 20 persen dengan probabilitas 0,5.

Probabilitas kedua hasil tidak bergantung dan tidak berubah dari satu tahun ke tahun berikutnya.

Manajer umum dapat menandatangani sewa tiga tahun dengan harga $ 1 per kaki persegi per tahun. Ruang gudang saat ini tersedia di pasar spot dengan harga $ 1,20 per kaki persegi per tahun.

Dari satu tahun ke tahun berikutnya, harga spot untuk ruang gudang mungkin naik 10 persen dengan probabilitas 0,5 atau turun 10 persen dengan probabilitas 0,5, menurut proses binomial. Probabilitas kedua hasil tidak bergantung dan tidak berubah dari satu tahun ke tahun berikutnya.

(26)

Manajer umum percaya bahwa harga ruang gudang dan permintaan produk berfluktuasi secara independen. Setiap unit Trips Logistics menangani hasil pendapatan $ 1,22, dan Trips Logistics berkomitmen untuk menangani semua permintaan yang muncul. Trips Logistics menggunakan tarif diskon sebesar

k 0,1 untuk masing-masing dari tiga tahun.

Manajer umum mengasumsikan bahwa semua biaya dikeluarkan pada setiap awal tahun dan dengan demikian membangun pohon

keputusan dengan T 2. Pohon keputusan ditunjukkan pada Gambar 6-2, dengan masing-masing node mewakili permintaan ( D) dalam ribuan unit dan harga ( p) dalam dolar. Probabilitas

setiap transisi adalah 0,25 karena harga dan permintaan berfluktuasi secara independen.

Periode 0 Periode 1

0.2 5

0.25

D = 120

0.25

p = $ 1.32

D = 100

0.25

0.2 5

D = 120

p = $ 1.20

p = $ 1.08

0.25

D = 80 p = $ 1.32

0.25

D = 80 p = $ 1.08

GAMBAR 6-2 Pohon Keputusan untuk Perjalanan Logistik Mempertimbangkan Permintaan dan Fluktuasi Harga

Periode 2

D = 144 p = $ 1.45

D = 144 p = $ 1.19

D = 96 p = $ 1.45

D = 144 p = $ 0.97

D = 96 p = $ 1.19

D = 96 p = $ 0.97

D = 64 p = $ 1.45

D = 64 p = $ 1.19

D = 64 p = $ 0.97

Mengevaluasi Opsi Pasar Spot

Manajer pertama-tama menganalisis opsi untuk tidak menandatangani sewa dan mendapatkan semua ruang gudang dari pasar spot. Dia mulai dengan Periode 2 dan mengevaluasi profit Trips Logistics di setiap node. Pada node D=144,p=$ 1,45, Trips Logistics harus memenuhi permintaan 144.000 danmenghadapi harga spot $ 1,45 per kaki persegi untuk ruang gudang di Periode 2. Biaya

(27)

yang dikeluarkan oleh Trips Logistics di periode 2 di node D=144, P=$ 1,45 diwakili oleh C (D=144, p=1.45, 2) dan diberikan oleh

C (D = 144, p = 1,45, 2) = 144.000 x 1,45 = $ 208,800

Keuntungan di Trips Logistics di Periode 2 di

node D=

144, p=

$ 1,45 diwakili oleh

P (D=144, p =1,45, 2) dan diberikan oleh

P(D = 144, p = $ 1,45, 2) = 144.000 x 1,22 - C (D = 144, p = 1,45, 2)

= 175.680 - 208.800 = - $ 33.120

(28)

Tabel 6-5 Perhitungan Periode 2 untuk Opsi Pasar Spot

Biaya Keuntungan

Pendapatan C (D, p, 2) P (D, p, 2)

D 144, p 1.45 144.000 × 1.22 144.000 × 1.45 $ 33.120

D 144, p 1.19 144.000 × 1.22 144.000 × 1.19 $ 4.320

D 144, p 0.97 144.000 × 1.22 144.000 × 0.97 $ 36,000

D 96, p 1.45 96.000 × 1.22 96.000 × 1.45 $ 22.080

D 96, p 1.19 96.000 × 1.22 96.000 × 1.19 $ 2.880

D 96, p 0.97 96.000 × 1.22 96.000 × 0.97 $ 24.000

D 64, p 1.45 64.000 × 1.22 64.000 × 1.45 $ 14.720

D 64, p 1.19 64.000 × 1.22 64.000 × 1.19 $ 1.920

D 64, p 0.97 64.000 × 1.22 64.000 × 0.97 $ 16.000

Keuntungan Trips Logistics di setiap node lain di Periode 2 dievaluasi dengan cara yang sama, seperti yang ditunjukkan pada Tabel

6-5.

Manajer selanjutnya mengevaluasi laba yang diharapkan pada setiap node di Periode 1 untuk menjadi laba selama Periode 1 ditambah nilai sekarang (di Periode 1) dari laba yang diharapkan di Periode 2.

Keuntungan yang diharapkan EP (D=, p=,1) di sebuah node adalah keuntungan yang diharapkan dari keempat node di Periode 2 yang mungkin dihasilkan dari node ini. PVEP (D=,p=,1) mewakili nilai sekarang dari

keuntungan yang diharapkan ini;P (D=,p=, 1), total laba yang diharapkan, adalah jumlah laba di

Periode 1 dan nilai sekarang dari laba yang diharapkan di Periode 2. Dari node D =

^{120, p}

=

$ 1,32 di Periode 1, ada empatkondisi yang mungkin dalam Periode 2. Manajer dengan demikian

mengevaluasi keuntungan yang diharapkan dalam Periode 2 atas semua empat kondisi yang mungkin dari node D =120, p =$ 1,32 dalam Periode 1 menjadi EP (D =120, p =1,32, 1),

dimana

EP (D = 120, p = 1,32, 1) = 0,25 x [P(D = 144, p = 1,45, 2) + P(D = 144, p = 1.19,2)

+

P(D = 96, p = 1,45, 2) + P(D = 96, p = 1.19, 2) ] = 0.25

X [- 33,120 + 4,320 – 22,080 + 2,880 ] = - $ 12,000

Nilai sekarang dari nilai yang diharapkan ini dalam Periode 1 diberikan oleh

PV EP (D = 120, p = 1,32, 1) = EP (D = 120, p = 1,32, 1) / (1 + k)

= - 12,000 / 1.1 = - $ 10,909

Manajer memperoleh total laba yang diharapkan P (D =120, p

=1.32, 1) di node D=120, p=1.32 di Periode 1 menjadi jumlah keuntungan di Periode 1 di node ini dan

nilai masa depan keuntungan yang diharapkan.

P (

D=120,p

ted

=

.

1,32, 1) = 120,000 x 1,22 - 120.000 x 1,32 + PV EP (D = 120, p = 1,32, 1) = - $ 12,000 - $ 10,909 = - $ 22,909

Total keuntungan yang diharapkan untuk semua node lain di Periode 1 dievaluasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-6.

Untuk Periode 0, total keuntungan P (D 100, p 1,20, 0) adalah jumlah keuntungan pada Periode 0 dan nilai sekarang dari keuntungan yang diharapkan selama empat node di Periode 1.

EP (D = 100, p = 1,20, 0) = 0,25 x [ P(D = 120, p = 1,32, 1) + P(D = 120, p = 1.08, 1)

+

P(D = 96, p = 1,32, 1) + P(D = 96, p = 1.08, 1)] = 0.25

(29)

X [-22,909 + 32,073 – 15,273 + 21,382] = $ 3,818

(30)

Tabel 6-6 Perhitungan Periode 1 untuk Opsi Pasar Spot

p (D, p, 1) D 1.22 D p Nod

e EP (D, hal, 1)

EP (D, hal, 1) /

(1 k)

D 120, p 1.32 $ 12.000 $ 22.909

D 120, p 1.08 $ 16.800 $ 32.073

D 80, p 1.32 $ 8.000 $ 15.273

D 80, p 1.08 $ 11.200 $ 21.382

PV EP (D = 100, p = 1,20, 1) = EP(D=100, p=1.20,0)/(1+k)

= 3.818/

1.1 =$

3,471

P(D = 100, p = 1.20, 0) = 100,000 x 1.22 - 100.000 x 1.20 + PV EP

(D = 100,

p = 1,20, 0) = $ 2,000 + $ 3,471 = $ 5,471

Dengan demikian, NPV yang diharapkan untuk tidak menandatangani sewa dan mendapatkan semua ruang pergudangan dari pasar spot diberikan oleh

NPV (Pasar Spot) = $ 5,471

Mengevaluasi Opsi Sewa Tetap

Manajer selanjutnya mengevaluasi alternatif di mana sewa untuk 100.000 kaki persegi ruang gudang ditandatangani. Prosedur evaluasi sangat mirip dengan kasus

sebelumnya, tetapi hasilnya dalam hal keuntungan

berubah. Misalnya di node D=144, p=1.45, manajer

akan membutuhkan ruang gudang seluas 44.000 kaki persegi dari pasar spot dengan harga $ 1,45 per kaki persegi karena hanya 100.000 kaki persegi yang telah disewakan dengan harga $ 1 per kaki persegi. Jika permintaan ternyata kurang dari 100.000 unit, Trips Logistics masih harus membayar untuk seluruh ruang yang disewakan seluas 100.000 kaki persegi. Untuk Periode 2, manajer memperoleh keuntungan di masing-masing dari sembilan node seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-7.

Manajer selanjutnya mengevaluasi total laba yang diharapkan untuk setiap node di Periode 1. Sekali lagi, laba yang diharapkan EP (D=, p= 1) di sebuah node adalah profit yang diharapkan dari keempat node di Periode 2 itu

Tabel 6-7 Perhitungan Laba Periode 2 di Trips Logistics untuk Opsi Sewa Tetap

Ruang Gudang Keuntungan P (D, p, 2) D 1.22 Nod

e Ruang Sewa dengan Harga Spot (

S) (100.000 1 S × p)

D 144, p 1.45 100.000 kaki

persegi 44.000 kaki persegi. $ 11.880

D 144, p 1.19 100.000 kaki

persegi 44.000 kaki persegi. $ 23.320

D 144, p 0.97 100.000 kaki

persegi 44.000 kaki persegi. $ 33,000

D 96, p 1.45 100.000 kaki

persegi 0 kaki persegi $ 17.120

D 96, p 1.19 100.000 kaki

D 96, p 0.97 100.000 kaki

D 64, p 1.45 100.000 kaki

D 64, p 1.19 100.000 kaki

(31)

D 64, p 0.97 100.000 kaki

(32)

Bab 6 • Merancang Jaringan Rantai Pasokan Global 159 Tabel 6-8 Perhitungan Keuntungan Periode 1 di Trips Logistics untuk

Opsi Sewa Tetap

Ruang Gudang

P (D, p, 1)

1

D 1.22

Node EP (D, hal, 1)

(100.0

00 S p)

dengan Harga Spot (

S) EP (D, hal, 1) (1 k)

D 120, p 1.32

0.25 × [ P (D

144,

p 1,45, 2) P (D 144, 20.000

$ 35.782

p 1,19, 2) P (D 96, p

1,45, 2) P (D

96,

p 1,19, 2)]

0.25

× (11.88

0

23.32

0 17.120 17.12

0)

$ 17.360

D 120, p 1.08

0.25 ×

[ 23.320 33.000

17.12

0 20.000

$ 45.382 17.120

] $ 22.640

D 80, p 1.32

0.25 ×

[ 17.120 17.120

21.92

0 0

$ 4.582 21.920

] $ 2.400

D 80, p 1.08

0.25 ×

[ 17.120 17.120 21.920

0

$ 4.582 21.920

] $ 2.400

dapat dihasilkan dari node ini (lihat Gambar 6-2), dan P (D=, p=, 1) adalah total keuntungan yang diharapkan dari Periode 1 dan 2. Manajer memperoleh hasil pada Tabel 6-8.

Untuk Periode 0, keuntungan yang diharapkan EP (D =100, p =1,20, 0) selama empat node di Periode 1 adalah diberikan oleh

EP (D = 100, p = 1.20, 0) = 0.25 x [P(D = 120, p = 1.32, 1) + P(D = 120, p = 1,08, 1)

+ P(D = 96, p = 1.32, 1) + P( D = 96, p = 1.08, 1)]

= 0,25 x[35,782 + 45,382 – 4,582 – 4,582] = $ 18,000

Nilai sekarang dari keuntungan yang diharapkan dalam Periode 0 diberikan oleh

PVEP (D = 100, p = 1,20, 0) = EP (D = 100, p = 1,20, 0)/ (1 + k)

= 18,000/1.1 = $ 16,364

Total laba yang diharapkan diperoleh sebagai jumlah laba pada Periode 0 dan nilai saat ini

Dari keuntungan yang diharapkan selama keempat node di Periode 1. Ini adalah

P(D = 100, p = 1,20, 0) = 100.000 x 1.22 - 100,000 x1 + PVEP (D = 100, p = 1,20, 0) = $ 22,000 + $ 16,364 = $ 38,364

NPV penandatanganan sewa tiga tahun untuk 100,000 kaki persegi ruang gudang dengan demikian,

NPV (sewa) = $ 38,364

(33)

Perhatikan bahwa NPV dari opsi sewa di bawah ketidakpastian jauh lebih kecil dibandingkan dengan saat ketidakpastian diabaikan ($ 60.182 dari Contoh 6-1). Ini karena sewa adalah keputusan tetap, dan Trips Logistics tidak dapat bereaksi terhadap kondisi pasar dengan menyewakan lebih sedikit ruang jika permintaan lebih rendah. Kontrak yang kaku kurang menarik dengan adanya ketidakpastian.

Adanya ketidakpastian dalam permintaan dan harga mengurangi nilai sewa tetapi tidak mempengaruhi nilai opsi pasar spot. Manajer, bagaimanapun, masih lebih suka menandatangani sewa tiga tahun untuk 100.000 kaki persegi karena opsi ini memiliki perkiraan keuntungan yang lebih tinggi.

(34)

Inti