PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI PADA PR. DJAGUNG PRIMA MALANG)
Azan Triguna
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Jl. MT. Haryono 165 Malang 65145
Dosen Pembimbing:
Dr. Dodi Wirawan Irawanto, SE., M.Com., Ph.D
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan yang terdiri dari gaya kepemimpinan direktif, suportif, dan partisipatif terhadap kinerja karyawan pada Perusahaan Rokok Djagung Prima Malang. Pada penelitian ini menggunakan purposive sampling sebagai teknik penentuan sampel dan diperoleh sampel yang valid sebanyak 67 orang karyawan. Untuk mengetahui seberapa besar perubahan variabel dependen terhadap variabel independennya digunakan analisis regresi linier berganda. Uji instrumen penelitian yang digunakan adalah uji validitas dan uji reliabilitas.
Uji asumsi klasik yang digunakan adalah uji normalitas, uji multikolinieritas, dan uji heteroskedastisitas. Sedangkan untuk uji hipotesis digunakan uji F dan uji t. Dari hasil hipotesis diketahui bahwa variabel gaya kepemimpinan direktif, suportif, dan partisipatif berpengaruh signifikan secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan. Sedangkan dari ketiga variabel independen tersebut yang berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan pada PR. Djagung Prima Malang adalah variabel gaya kepemimpinan partisipatif. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan semakin meningkat jika PR. Djagung Prima Malang meningkatkan variabel-variabel gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan direktif, suportif, dan partisipatif.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Kinerja Karyawan.
ABSTRACT
This research intends to determine the effect of leadership style which are consisted of directive leadership style, supportive, and participative on the employees’ performance at Cigarette Company Djagung Prima Malang. This research uses purposive sampling as a sampling technique and the valid samples were obtained by 67 employees. Finding out how big is the change of the dependent variable to the independent variables, multiple linear regression analysis is used in this research. The test instrument which is used in this research are validity and reliability tests. Classical assumptions test which is used were normality test, multicollinearity, and heteroscedasticity test, whereas the hypothesis testing uses F test and t test. From the hypothesis testing has been known that directive leadership, supportive, and participative styles variable have some simultaneously and partially significant effects on employees’ performances. The most dominant independent variable to influence the employees’
performance at Cigarette Company Djagung Prima Malang is participative leadership style variable. This shows that the performance of employees increases if the Cigarette Company Djagung Prima Malang intensifies the variables of leadership style such as directive leadership style, supportive, and participative.
Keywords: Leadership style, Employees’ Performance.
PENDAHULUAN
Rokok selalu menjadi perbincangan banyak orang. Industri rokok memiliki bea cukai yang cukup besar. Pendapatan negara dari perusahaan rokok pun cukup signifikan untuk menambah belanja negara. Seberapa pun buruknya efek yang ditimbulkan oleh kegiatan merokok ini, hal tersebut tidak akan menghalangi kejayaan industri rokok nasional.
Hal utama yang dibahas sudah tentu tentang berbagai masalah yang disebabkannya, baik bagi kesehatan ataupun kualitas hidup pecandunya. Sebagian besar opini publik berpendapat bahwa rokok lebih mengarah pada sisi negatifnya, padahal di balik produk rokok tersebut bergantung juga kehidupan para petani tembakau, pengusaha rokok, pekerja pabrik rokok, penjual rokok serta orang yang menjual jasa pada pengusaha pabrik rokok. Mereka semua dapat bertahan hidup karena mengandalkan penjualan rokok. Selain itu, negara juga menetapkan bea cukai rokok yang besar, yang tujuannya memang untuk membatasi peredaran rokok dengan menaikan harga. Namun sepertinya strategi tersebut tidak begitu relevan dalam usaha membatasi peredaran rokok, melainkan malah berjasa pada pendapatan negara.
Selain itu, banyaknya perusahaan- perusahaan rokok ini diharapkan akan menambah luasnya lapangan kerja bagi masyarakat Indonesia. Di sisi lain perusahaan tidak mungkin mengoperasikan kegiatannya tanpa adanya manusia, karena faktor manusia memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan perusahaan (Tadjudin, 1995).
Pada dasarnya setiap manusia mempunyai watak dan perilaku yang berbeda. Hal itu disebabkan karena beberapa hal, misalnya latar belakang pendidikan, keterampilan, watak dasar maupun faktor-faktor lainnya dari tenaga kerja itu sendiri. Keberagaman perilaku tersebut akan mempengaruhi jalannya kegiatan perusahaan. Hal ini tidak saja akan mempengaruhi hasil yang akan dicapai oleh perusahaan, tetapi juga masyarakat yang menikmati hasil produksi tersebut baik yang berupa barang ataupun jasa pelayanan. Sebagaimana diketahui, bagaimanapun majunya teknologi jika tidak ditunjang dengan dan oleh tenaga kerja yang cakap maka kemungkinan besar sasaran dari perusahaan tidak akan tercapai. Sebagaimana diketahui bahwa majunya teknologi harus ditunjang oleh tenaga kerja yang cakap guna mencapai sasaran perusahaan.
Menurut Wibowo (2008), pengembangan dan penerapan teknologi akan memberikan dampak positif bagi perusahaan karena akan tercapainya efektifitas dan efisiensi kerja yang lebih baik. Sementara itu di sisi lain, hal ini juga akan memberikan dampak negatif karena
akan semakin terdesaknya faktor tenaga manusia. Namun demikian peranan manusia sebagai salah satu faktor produksi tidak bisa diabaikan begitu saja, karena bagaimanapun canggihnya teknologi yang diterapkan oleh perusahaan tidak akan ada artinya tanpa didukung oleh sumberdaya manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup.
Disamping itu peran pemimpin menjadi tidak kalah pentingnya. Seorang pemimpin perusahaan yang bijaksana dan baik harus dapat memberikan kepuasan kepada para pekerjanya dan selalu berusaha memperhatikan kinerja mereka. (Luthans, 2006: 557). Sependapat yang dikemukakan oleh Bryman “Leadership is defined in terms of a process of social influence whereby a leader steers members of a group towards a goal” (Bryman, 1992), kepemimpinan didefinisikan dalam hal proses pengaruh sosial di mana seorang pemimpin mengarahkan anggota kelompok menuju tujuan.
Tentunya pihak pimpinan harus mempunyai kemampuan dalam mengelola, mengarahkan, mempengaruhi, memerintah, dan memotivasi bawahannya untuk memperoleh tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam mengelola karyawan yang ada dalam perusahaan harus diciptakan suatu komunikasi kerja yang baik antara atasan dan bawahan agar tercipta hubungan kerja yang serasi dan selaras.
Kita sering mendengar orang-orang mengatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh pemimpin dan kepemimpinannya, seperti yang dikemukakan oleh Miftah Thoha (2004:1)
“Pemimpinlah yang bertanggungjawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan”. Dan menurut Rauch dan Behling “Leadership is the process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement”
dimana kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan kelompok yang terorganisir terhadap pencapaian tujuan (Rauch
& Behling, 1984). Hal ini menunjukkan bahwa posisi kepemimpinan dalam suatu organisasi sangatlah penting.
Menurut Putra (2013), suatu perusahaan membutuhkan figur atau sosok pemimpin yang mampu menumbuhkan semangat kerja, meningkatkan kinerja, mengkoordinasi orang-orang atau karyawan ke dalam kelompok kerja (team work) serta mengintegrasikan mereka ke dalam situasi atau iklim kerja yang solid dan harmonis guna mencapai tujuan bersama. Dengan meningkatnya semangat kerja para karyawan tersebut diharapkan akan mencapai prestasi yang tinggi di bidang pekerjaan mereka masing-masing sehingga tujuan perusahaan akan tercapai dengan hasil yang memuaskan.
Menurut Hastuti (2008), untuk mencapai visi dan misi suatu perusahaan diperlukan SDM yang berkualitas agar perusahaan selalu dapat survive di bidangnya dan dapat menunjukkan pelayanan yang baik. Peran kepemimpinan dituntut mampu memberikan iklim kerja yang baik, solid, dan harmonis bagi karyawannya guna menumbuhkan semangat kerja sehingga dapat meningkatkan kinerja serta dapat menciptakan kualitas pekerjaan yang diharapkan.
Perusahaan rokok Djagung Prima adalah perusahaan rokok yang berkedudukan di Jalan Ki Ageng Gribig No. 36, Kecamatan Kedung Kandang Malang. Pada mulanya perusahaan ini berkembang dari perusahaan rokok Djagung Padi. Pendirian perusahaan rokok Djagung Prima ini dengan maksud untuk memenangkan persaingan dikelas yang lebih bawah.
Perusahaan Rokok Djagung Prima Malang ini dulunya dipimpin langsung oleh pemiliknya yang bernama Mochammad Nawawi, namun di awal Tahun 2014 Perusahaan Rokok ini mulai dipimpin dan di ambil alih oleh putra nya yang bernama Chaidar Achmad. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari perusahaan, menunjukkan adanya masalah yang berhubungan dengan penurunan kinerja yang berakibat pada penurunan jumlah produksi rokok yang telah ditargetkan oleh perusahaan.
Dalam hal ini tentunya banyak faktor yang mempengaruhi hal tersebut, salah satu penyebabnya bisa dikarenakan gaya kepemimpinan yang kurang sesuai.
Berbagai masalah tersebut di atas itulah, suatu perusahaan membutuhkan figur atau sosok kepemimpinan yang mampu menumbuhkan semangat kerja, mengkoordinasi orang-orang atau karyawan ke dalam kelompok kerja (team work) serta mengintegrasikan mereka ke dalam situasi atau iklim kerja yang solid dan harmonis guna mencapai tujuan bersama. Dengan meningkatnya semangat kerja para karyawan tersebut diharapkan akan mencapai prestasi yang tinggi di bidang pekerjaan mereka masing-masing, dengan kata lain kinerja karyawan dapat meningkat sehingga tujuan perusahaan akan tercapai dengan hasil yang memuaskan.
Untuk meningkatkan kinerja pegawai diperlukan adanya gaya kepemimpinan yang benar-benar bisa diterima oleh pegawai agar dapat menimbulkan perasaan senang dan puas dalam bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sesuai dengan bidangnya masing- masing. Berdasarkan uraian tersebut, maka penelitian yang dilakukan mengangkat judul
“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PR. Djagung Prima Malang”.
Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang diajukan adalah :
1. Apakah Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Direktif, Suportif, dan Partisipatif berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja kayawan PR. Djagung Prima Malang?
2. Apakah Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Direktif, Suportif, dan Partisipatif berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja karyawan PR. Djagung Prima Malang?
3. Diantara ketiga Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Direktif, Suportif, dan Partrisipatif, Gaya Kepemimpinan manakah yang berpengaruh paling dominan terhadap variabel Kinerja karyawan?
Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui dan
menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Direktif, Suportif, dan Partisipatif secara simultan terhadap kinerja karyawan PR.
Djagung Prima Malang.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Direktif, Suportif, dan Partisipatif secara parsial terhadap kinerja karyawan PR. Djagung Prima Malang.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis Gaya Kepeminpinan yang paling dominan dari ketiga Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari D irektif, Suportif, dan Partrisipatif terhadap Kinerja karyawan.
TINJAUAN PUSTAKA 1. Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut Sarros dan Butchasky (1996) yang dikutip dalam blog Ulaan didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.
Sedangkan Anderson (1988), kepemimpinan adalah menggunakan kekuatan untuk mempengaruhi pikiran dan tindakan orang lain sedemikian rupa sehingga mencapai kinerja tinggi. Sependapat yang dikemukakan oleh DuBrin (2010) bahwa kepemimpinan itu adalah
upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.
Kepemimpinan atau leadership adalah suatu proses pengaruh sosial dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi (Kreitner dan Kinicki, 2005).
Dalam kata lain kepemimpinan sebagai suatu proses, penggunaan pengaruh tanpa paksaan untuk membenruk tujuan-tujuan grup atau organisasi, memotivasi perilaku ke arah pencapaian tujuan-tujuan tersebut dan membantu mendefinisikan kultur grup atau organisasi (Grifin, 2004).
Menurut Harahap (1994:233) kepemimpinan (Leadership) adalah proses mempengaruhi orang lain yang dimaksud untuk membentuk perilaku yang sesuai dengan kehendak kita. Sementara itu Kartono (1994:135) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh yang konstruktif kepada orang lain untuk melakukan usaha yang kooperatif dalam mencapai tujuan yang sudah direncanakan.
Dari beberapa pengertian kepemimpinan di atas dapat ditarik garis besar bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses yang dilakukan seorang pemimpin untuk memberikan pengaruhnya pada orang lain (bawahan) untuk mengubah perilaku mereka dalam meraih tujuan yang telah ditetapkan.
2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan Menurut Nawawi (2003:115) diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota organisasi atau bawahannya.
Menurut Prasetyo (2006:28) gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan dalam proses kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan apa yang dia inginkan.
Thoha (2004:49) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang
digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu cara atau pendekatan yang dilakukan seseorang pemimpin dalam memberikan pengaruhnya dan pemikirannya pada bawahannya agar dapat melakukan tindakan atau perilaku sesuai dengan apa yang diinginkan seorang pemimpin.
3. Gaya Kepemimpinan Teori Path Goal Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya.
Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.Variabel X dalam penelitian ini mengambil pendapat dari House dan Evans dalam Sutarto (2001:131-132) yang membedakan kepemimpinan ke dalam empat gaya, teori ini biasa disebut teori path goal : a. Gaya Kepemimpinan Pengarah
(Directiveness Leadership)
b. Gaya kepemimpinan Pendukung (Supportiveness Leadership)
c. Gaya Kepemimpinan Peranserta (Participate Leadership)
d. Gaya Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement-Oriented Leadership
a. Gaya Kepemimpinan Direktif (Directiveness Leadership)
Gaya Kepemimpinan Direktif menurut Tisnawati dan Saefullah (2005:269) yaitu pemimpin cenderung untuk menentukan langsung apa yang harus dilakukan oleh bawahan dan apa yang diharapkan oleh pemimpin. Pemimpin seperti ini langsung memberikan arah dan panduan serta memberikan jadwal kerja yang spesifik.
Begitu juga menurut Evans dalam Amirullah dan Budiyono (2004:256) kepemimpinan direktif merupakan bentuk kepemimpinan dimana bawahan sudah mengetahui secara pasti apa-apa yang diinginkan pemimpin terhadap dirinya dan pengarahan yang diberikan.
Kepemimpinan direktif terjadi ketika pemimpin menyatakan secara detail apa yang harus benar-benar dikerjakan. Perilaku pemimpin termasuk perencanaan, membuat jadwal, menetukan tujuan kinerja dan standard
perilaku serta menitik beratkan ketaatan pada aturan dan regulasi (Daft, 2003).
Menurut Siagian (1999:71) Kepemimpinan direktif, yaitu gaya kepemimpinan yang mempunyai hubungan yang positif dengan kepuasan dan harapan bawahan. Atasan sering memberikan perintah atau tugas khusus (otokrasi).
Pemimpin direktif pengarah sering dinamakan “boss centered leadership”
(kepemimpinan yang berpusat pada pemimpin),
“leader facilitation” (kecakapan pemimpin),
“leader structure” (struktur pemimpin),
“instrumental leadership” (kepemimpinan instrumental, kadang-kadang disebut juga sebagai pemimpin otoriter. Pemimpin ini perhatian utamanya pada tugas (Sutarto 2001:131).
Pemimpin pengarah cenderung untuk :
a. menetapkan pelaksanaan tujuan kelompok.
b. menetapkan tanggung jawab bagi pelaksanaan.
c. membentuk saluran komando yang pasti.
d. melatih pegawai untuk melaksanakan tugas.
e. memberikan informasi dan instruksi yang diperlukan.
f. menggunakan imbalan dan hukuman untuk mengontrol perilaku bawahan.
g. menetapkan hubungan prestasi-imbalan.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas gaya kepemimpinan direktif merupakan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, pemimpin lebih banyak memberi perintah menyelesaikan tugas pada bawahan dan pemimpin cenderung tegas dalam menyikapi permasalahan yang terjadi dalam pengerjaan setiap tugas bawahan.
b. Gaya Kepemimpinan Suportif (Supportiveness Leadership)
Menurut Tisnawati dan Saefullah (2005:269) gaya kepemimpinan suportif yaitu pemimpin yang cenderung bersahabat dan mudah diajak berdialog oleh siapa pun.
Memberikan perhatian penuh pada kesejahteraan bawahan, serta memperlakukan anggota secara setara.
Evans dalam Amirullah dan Budiyono (2004:256) menyatakan kepemimpinan suportif merupakan gaya kepemimpinan yang ramah, mudah ditemui dan menunjukkan sikap yang ramah pada bawahan.
Kepemimpinan mendukung (Supportive Leadership) merupakan kepemimpinan yang melibatkan perilaku pemimpin yang memperhatikan kesejahteraan dan kebutuhan pribadi bawahan. Perilaku kepemimpinannya
terbuka, akrab dan mudah didekati serta pemimpin menciptakan iklim kebersamaan dan memperlakukan bawahan sejajar (Daft, 2003).
Sedangkan menurut Siagian (1999:73) kepemimpinan suportif yaitu kepemimpinan yang selalu bersedia menjelaskan segala permasalahan pada bawahan, mudah didekati dan memuaskan hati para karyawan.
Kepemimpinan suportif atau pendukung dapat disamakan dengan pemimpin yang mengutamakan hubungan kerja kemanusiaan.
Pemimpin akan berpengaruh positif pada kepuasan bawahan yang bekerja pada situasi ketegangan, frustasi atau tugas-tugas yang tidak memuaskan (Sutarto 2001:131).
Pemimpin pendukung cenderung untuk :
a. menunjukkan perhatian pribadi pada bawahan .
b. bersahabat dan mudah ditemui.
c. mengadakan terus menerus konsultasi pribadi.
d. mendorong bawahan untuk memperlibatkan perasaan dan perhatian mereka.
e. berusaha membuat keselarasan dalam kelompok kerja.
f. menggunakan imbalan sebagai alat memperoleh dukungan.
g. lebih banyak menggunakan imbalan positif daripada sanksi negatif.
Dari uraian di atas kepemimpinan suportif dalam pelaksanaannya banyak memberikan dukungan baik materi maupun dukungan moril pada bawahan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan walaupun dalam situasi yang kurang kondusif.
c. Gaya Kepemimpinan Partisipatif (Participate Leadership)
Gaya kepemimpinan partisipatif Menurut Tisnawati dan Saefullah (2005:269) yaitu pemimpin cenderung untuk memberikan konsultasi kepada bawahan, mengakomodasi berbagai masukan, serta melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Evans dalam Amirullah dan Budiyono (2004:256) kepemimpinan partisipatif merupakan kepemimpinan yang selalu mengharapkan saran-saran atau pendapat bawahannya dan masih memerlukan keikutsertaan dalam membuat keputusan.
Kepemimpinan partisipatif berarti bahwa pemimpin berkonsultasi dengan bawahan tentang pengambilan keputusan. Perilaku pemimpin termasuk menanyakan opini dan saran, mendorong partisipasi, dalam pembuatan keputusan dan memenuhi harapan di tempat kerja mereka (Daft, 2003). Sedangkan menurut Siagian (1999:75) kepemimpinan partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan yang meminta dan
menggunakan saran-saran bawahan dalam rangka mengambil keputusan.
Kepemimpinan partisipatif atau peran serta banyak melakukan konsultasi dengan bawahan dan mempertimbangkan saran-saran bawahan dalam pembuatan keputusan. Dengan gaya kepemimpinan peran serta para bawahan lebih puas karena merasa diikutsertakan dalam berbagai pemecahan masalah dan berbagai kegiatan, sehingga merasa wajib ikut bertanggung jawab untuk keberhasilan pelaksanaannya. Karena para bawahan merasa ikut membuat maka mereka merasa ikut memiliki (Sutarto 2001:132). Kepemimpinan peran serta cenderung untuk :
a. mengizinkan kelompok menetapkan pelaksanaan tujuan mereka sendiri.
b. mengizinkan anggota kelompok menyusun pekerjaan mereka sendiri.
c. mengatasi perbedaan atau kesulitan dengan bawahan.
d. menggunakan peran serta bawahan sebagai alat komunikasi.
e. membolehkan anggota kelompok menjalankan kontrol atas kemajuan prestasi.
f. lebih banyak menggunakan sistem imbalan berdasarkan kelompok daripada individu.
g. sama-sama menanggung keberhasilan dan kegagalan kelompok dengan bawahan.
Dari sumber-sumber di atas gaya kepemimpinan partisipatif dapat diartikan sebagai gaya kepemimpinan yang memberikan kesempatan pada bawahan untuk ikut serta dalam membuat keputusan organisasi dan juga pimpinan bersama-sama bawahan ikut bekerja sama dalam menyelesaikan tugas-tugas yang ada. Teori ini digunakan karena dianggap telah sesuai dengan kondisi dari obyek penelitian di PR. Djagung Prima Malang. Peneliti memutuskan hanya menggunakan tiga teori dari empat teori path goal yaitu : 1. Kepemimpinan Direktif (Directiveness Leadership), 2.
Kepemimpinan Suportif (Supportiveness Leadership), 3. Kepemimpinan Partisipatif (Participate Leadership) tanpa menyertakan Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement-Oriented Leadership). Hal ini dilakukan karena obyek penelitian kurang cocok dengan konsep kepemimpinan berorientasi pada prestasi. Menurut konsep kepemimpinan berorientasi pada prestasi model kepemimpinan ini menghipotesakan bahwa kepemimpinan berorientasi prestasi akan menyebabkan bawahan berjuang bagi ukuran baku prestasi yang tinggi dan memiliki kepercayaan yang lebih dalam kemampuan mereka untuk merencanakan tantangan tujuan.
Kepemimpinan berorientasi prestasi tepat ditetapkan terhadap bawahan yang tugasnya tidak jelas, pekerjaan yang tidak terulang dan bawahan mengharapkan bahwa usahanya mengarahkan pada prestasi (Sutarto 2001:132).
Kondisi yang dijelaskan pada teori ini sangat jauh dengan kondisi yang terjadi pada obyek penelitian, sehingga agar hasil penelitian yang dilakukan lebih relevan maka teori ini gaya kepemimpinan ini tidak disertakan.
4. Kinerja
Pengertian Kinerja menurut Rivai & Basri tahun 2005 adalah :
“Hasil sesorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.”
Masih menurut Rivai & Basri, apabila dikaitkan kinerja sebagai kata benda maka pengertian kinerja adalah :
“Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.”
Menurut Henry Simamora dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia (1995:327), kinerja karyawan adalah :
“Tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.”
Menurut Prawirosentono (1999) kinerja adalah :
“Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika”.
Miner (1990) dalam Sutrisno (2010) mengemukakan secara umum dapat dinyatakan empat aspek dari kinerja, yaitu sebagai berikut ; 1. Kualitas yang dihasilkan, menerangkan
tentang jumlah kesalahan, waktu, dan ketetapan dalam melaksanakan tugas.
2. Kuantitas yang dihasilkan, berkenan dengan berapa jumlah produk atau jasa yang dapat dihasilkan
3. Waktu kerja, menerangkan tentang jumlah absent, keterlambatan, serta masa kerja yang telah dijalani individu pegawai tersebut.
4. Kerja sama, menerangkan akan bagaimana individu membantu atau menghambat dari teman sekerjanya.
Dikatakan individu mempunyai kinerja yang baik bila dia berhasil memenuhi keempat aspek tersebut sesuai dengan target atau rencana yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) adalah :
“Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan :
“Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut Bernardin dan Russel (1993:397), dalam Gomez (2003) mengatakan pengertian bahwa :
“Kinerja pegawai tergantung pada kemampuan, usaha kerja dan kesempatan kerja yang dapat dinilai dari out put”.
Sedangkan menurut A.P. Mangkunegara, dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2000) mengungkapkan bahwa :
“Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam kemampuan melaksanakan tugas- tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan kepadanya. Selain itu, kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu”.
Kinerja karyawan merupakan penampilan hasil karya seseorang dalam bentuk kualitas ataupun kuantitas dalam suatu organisasi.
Kinerja karyawan dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja pegawai. Tiga hal penting dalam kinerja tersebut adalah tujuan, ukuran, dan penilaian. Penentuan tujuan setiap unit organisasi merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi dari setiap personel.
Tetapi ternyata tujuan saja tidak cukup, sebab itu diperlukan ukuran apakah seseorang personel telah mencapai kinerja yang
diharapkan. Untuk itu penilaian kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang peranan yang penting. Akhir dari proses kinerja adalah penilaian kinerja itu sendiri yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan.
Hipotesis
1. Terdapat pengaruh secara simultan variabel Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suportif, dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif terhadap Kinerja Karyawan.
2. Terdapat pengaruh secara parsial variabel Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suportif, dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif terhadap Kinerja Karyawan.
METODE PENELITIAN 1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah penelitian survei. Singarimbun dan Effendi (1995:3) mengungkapkan bahwa penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok.
Penelitian survei yang digunakan oleh peneliti bersifat eksplanatori. Menurut Singarimbun dan Effendi (1995:5) penelitian eksplanatori adalah penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel- variabel penelitian melalui pengujian hipotesis.
2. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara dan kuisioner. Menurut Indriantoro dan Supomo (2009:152) wawancara merupakan teknik pengumpulan data dalam metode survey yang menggunakan pertanyaan secara lisan kepada objek penelitian. Tujuan dari wawancara sendiri adalah untuk menggali informasi lebih dalam tentang latar belakang organisasi, hal ini juga dilakukan pada sebagian karyawan yang mengisi kuesioner bila informasi yang diperoleh melalui kuesioner dianggap belum cukup dan lengkap, serta hanya kepada responden yang dianggap perlu untuk menggali lebih dalam informasi tentang hasil kinerja karyawan. Sedangkan Kuesioner dipakai sebagai alat utama dalam pengumpulan data pada penelitian ini. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2000:142). Untuk mendapatkan data primer yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara).
3. Populasi dan Sampling
Populasi dalam penelitian ini adalah keseluruhan karyawan pada Perusahaan Rokok Djagung Prima Malang yang memiliki tingkat pendidikan SMU sampai Sarjana sebanyak 79 orang. Teknik sampling yang digunakan oleh penulis adalah purposive sampling. Pengertian purposive sampling menurut Sugiyono (2000:122) adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Sehingga data yang diperoleh lebih representatif dengan melakukan proses penelitian yang kompeten dibidangnya. Sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan oleh penulis, maka penulis mengambil 67 orang.
4. Definisi Operasional Variabel
Berikut definisi operasional dari variabel- variabel yang diteliti:
1. Kepemimpinan Direktif
Kepemimpinan direktif, yaitu gaya kepemimpinan yang mempunyai hubungan yang positif dengan kepuasan dan harapan bawahan. Atasan sering memberikan perintah atau tugas khusus (Siagian 1999:71). Hal ini terwujud dalam bentuk pengarahan tugas-tugas yang mengalir dari atasan dan harus diselesaikan menurut tugas bawahan masing- masing.
2. Kepemimpinan Suportif
Kepemimpinan suportif atau pendukung dapat disamakan dengan pemimpin yang mengutamakan hubungan kerja kemanusiaan.
Pemimpin akan berpengaruh positif pada kepuasan bawahan yang bekerja pada situasi ketegangan, frustasi atau tugas-tugas yang tidak memuaskan (Sutarto 2001:131). Dari pernyataan tadi menjelaskan bahwa pemimpin tetap memberikan pengaruh yang baik meskipun dalam situasi kerja yang buruk agar bawahan tetap termotivasi.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif merupakan kepemimpinan yang selalu mengharapkan saran-saran atau pendapat bawahannya dan masih memerlukan keikutsertaan dalam membuat keputusan (Evans dalam Amirullah dan Budiyono 2004:256). Artinya pemimpin mengikutsertakan anggota organisasi dalam
setiap penyelesaian tugas dan pengambilan keputusan dalam organisasi.
Dalam penelitian ini variabel Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif masuk dalam variabel bebas (independent variable) yang mempengaruhi variabel terikat (dependent variable).
4. Kinerja
Kinerja merupakan usaha yang dicapai dari para karyawan PR. Djagung Prima Malang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan dengan adanya gaya kepemimpinan yang dilakukan kepala atau pimpinan instansi tersebut. Dalam penelitian ini kinerja masuk dalam variabel terikat (dependent variable) yang dipengaruhi oleh variabel bebas (independent variable).
5. Teknik Analisa Data
Penelitian ini menggunakan teknik analisis regresi linier berganda. Adapun tahapan- tahapan analisis adalah uji validitas, uji reliabilitas, uji normalitas, uji multikolinieritas, dan uji heteroskedastisitas.
HASIL PENELITIAN DAN
PEMBAHASAN 1. Validitas
Pengujian validitas instrumen menggunakan teknik korelasi product moment antara skor butir pertanyaan dengan skor total masing-masing variabel. Jika butir pertanyaan berkorelasi secara signifikan dengan total skor (nilai korelasi hitung) nilai korelasi tabel, maka butir pertanyaan dinyatakan valid. Kriteria pengujian yang digunakan adalah membandingkan angka hasil pengujian dengan angka tabel dengan dasar pengambilan keputusan :
1. Jika r hasil perhitungan positif, serta r hasil > r tabel, maka variabel tersebut valid.
2. Jika r hasil perhitungan negatif, serta r hasil < r tabel, maka variabel tersebut tidak valid.
Validitas diukur dengan membandingkan nilai korelasi masing-masing indikator dengan nilai korelasi tabel (r tabel).
Dari pengolahan data indikator yang diuji, semua indikator memiliki nilai koefisien korelasi positif dan lebih besar dari r tabel, serta probabilitasnya lebih kecil dari = 5%, artinya ada hubungan yang signifikan antara skor masing-masing indikator dengan skor total.
Korelasi yang signifikan menunjukkan bahwa indikator memang benar-benar dapat digunakan untuk mengukur variabel yang akan diukur,
dengan kata lain instrumen yang digunakan valid dengan demikian dapat dipakai dalam penelitian.
2. Uji Reliabilitas
Nilai Alpha Cronbach Masing-masing Variabel
Variabel Alpha
Cronbach Keterangan
Gaya
Kepemimpinan Direktif
0,759 Reliabel
Gaya
Kepemimpinan Suportif
0,757 Reliabel
Gaya
Kepemimpinan Partisipatif
0,764 Reliabel
Kinerja 0, 871 Reliabel Sumber : Data primer diolah, 2015.
Pengujian reliabilitas instrumen dilakukan pada item pertanyaan yang sudah valid.
Instrumen dinyatakan tidak reliabel jika nilai reliabilitas yang diperoleh tidak mencapai 0,6 (Nurgiyantoro, 2000:352). Hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tabel di atas menunjukkan bahwa masing-masing nilai koefisien reliabilitas lebih besar dari 0,6 sehingga instrumen yang digunakan dinyatakan reliabel.
3. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal, karena uji-F dan uji-t mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal (Ghozali, 2009:147). Data dinyatakan berdistribusi normal apabila menghasilkan nilai, Asymptotic Significance>α =5%. Dari hasil pengujian diketahui masing-masing mempunyai nilai One Sample Kolmogorov- Smirnov presentase taraf signfikansi di atas 5%.
4. Uji Multikolinieritas
Multikolinieritas berarti terdapat hubungan linier yang sempurna atau pasti diantara beberapa atau semua variabel bebas yang menjelaskan dari model regresi. Model regresi linier berganda dikatakan baik jika tidak terjadi multikolinieritas (Santoso, 2003). Asumsi ini diperlukan untuk mengetahui ada tidaknya
variabel independen yang memiliki kemiripan dengan variabel independen lain. Metode yang digunakan untuk mendeteksi adanya multikolinieritas adalah dengan menggunakan nilai VIF (Variance Inflation Factors). Jika nilai VIF dari suatu variabel melebihi 10 berarti terjadi multikolinieritas. Dari hasil uji multikolinieritas diketahui nilai VIF masing- masing variabel bebas di bawah 10.
5. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas untuk menguji apakah sebuah grup memiliki varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Jika varians sama dan data iniseharusnya terjadi, maka dikatakan ada homoskedastisitas.
Sedangkan jika varians tidak sama, dikatakan terjadi heteroskedastisitas (Santoso, 2003). Jika probabilitas dari hasil korelasi tersebut lebih besar dari pada taraf signifikansi yang diharapkan (0,05) maka terjadi tidak heteroskedastisitas. Sebaliknya, jika probabilitas dari hasil korelasi tersebut lebih kecil atau sama dengan taraf signifikansi yang diharapkan (0,05) maka terjadi heteroskedastisitas. Dari hasil uji heteroskedastisitas diketahui nilai probabilitas atau sig (signifikan) sebesar 0,615. hal ini menunjukkan data terbebas dari heteroskedastisitas.
6. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda Analisis regresi berganda digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh dari variabel Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suportif, Gaya Kepemimpinan Partisipatif terhadap Kinerja (Y).variabel terikat (dependen) yaitu Kinerja Karyawan (Y).
Berdasarkan hasil analisis regresi linier berganda tersebut dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
a. a. Standardized Coefficient Beta Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) sebesar 0,198 (b1), menunjukkan besarnya pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y), Standardized Coefficient Beta bertanda positif menunjukkan Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) berpengaruh searah terhadap Kinerja Karyawan (Y), yang berarti Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) bila dilaksanakan secara baik atau kemampuannya ditingkatkan akan meningkatkan Kinerja Karyawan (Y)
b. Standardized Coefficient Beta Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) sebesar 0,270 (b2), menunjukkan besarnya pengaruh Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y), Standardized Coefficient Beta
bertanda positif menunjukkan Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) berpengaruh searah terhadap Kinerja Karyawan (Y), yang berarti Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) bila dilaksanakan secara baik atau kemampuannya ditingkatkan akan meningkatkan Kinerja Karyawan (Y).
c. Standardized Coefficient Beta Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) sebesar 0,452 (b3), menunjukkan besarnya pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y), Standardized Coefficient Beta bertanda positif menunjukkan Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) berpengaruh searah terhadap Kinerja Karyawan (Y), yang berarti Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) bila dilaksanakan secara baik atau kemampuannya ditingkatkan akan meningkatkan Kinerja Karyawan (Y).
Berdasarkan hasil analisis regresi linier berganda menunjukkan bahwa nilai koefisien korelasi berganda (R) sebesar 0,785;
menunjukkan bahwa secara bersama-sama terdapat hubungan yang kuat dan searah antara Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3 ) dengan Kinerja Karyawan (Y) sebesar 78,5 %.
Hubungan ini dapat dikategorikan kuat, sebagaimana diketahui bahwa suatu hubungan dikatakan sempurna jika koefisien korelasinya mencapai angka 100% atau 1 (baik dengan angka positif atau negatif).
Dari hasil analisa regresi linier berganda di atas, dapat diketahui nilai koefisien determinasi (Adjusted R square) sebesar 0,616. Angka ini menunjukkan bahwa variabel Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) dapat menjelaskan variasi atau mampu memberikan kontribusi terhadap variabel terikat (Kinerja) sebesar 61,6%, sedangkan sisanya sebesar 38,4% disebabkan oleh variabel lain di luar variabel penelitian.
Uji Hipotesis Pertama (Uji F)
Uji F digunakan untuk menguji apakah seluruh variabel-variabel bebas secara bersama- sama atau simultan, yaitu Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y), dengan cara membandingkan antara Fhitung dengan Ftabel.
Dari hasil perhitungan diperoleh nilai Fhitung
> Ftabel, sedangkan nilai probabilitasnya lebih kecil dari = 0,05 (0,000 < 0,05), maka Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti pula
bahwa variabel bebas Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) secara simultan atau bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y).
Uji Hipotesis Kedua (Uji t)
Uji t digunakan untuk menguji apakah masing-masing variabel bebas Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y), dengan cara membandingkan antara thitung dengan ttabel.
Dari hasil perhitungan dari ketiga variabel Gaya Kepemimpinan diperoleh thitung > ttabel atau nilai signifikansi < 0,05 jadi Ho ditolak atau Ha diterima, sehingga variabel Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y).
Pembahasan
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suportif, dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif Secara Simultan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PR. Djagung Prima Malang
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa variabel Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PR. Djagung Prima Malang.
Untuk menunjang Kinerja Karyawan, PR.
Djagung Prima Malang perlu memberikan Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suporitf, dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif secara bersama – sama. Selain itu penting bagi PR. Djagung Prima untuk lebih memahami apa saja yang perlu dilakukan untuk bisa menerapkan Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif dengan lebih baik lagi. Serta melakukan evaluasi dari hal – hal yang telah dilakukan selama ini untuk memperbaiki hal - hal yang dirasa kurang bagi para karyawan di PR. Djagung Prima Malang.
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Gaya Kepemimpinan Suportif, dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Secara Parsial Terhadap Kinerja Karyawan Pada PR. Djagung Prima Malang
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa variabel Gaya Kepemimpinan Direktif (X1), Gaya Kepemimpinan Suportif (X2), dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PR Djagung Prima Malang. Berikut ini akan dibahas hasil penelitian masing – masing variabel :
a. Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) berpengaruh signifikan tehadap Kinerja Karyawan (Y) pada PR. Djagung Prima Malang.
Diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) mempunyai hubungan yang positif dengan kepuasan dan harapan bawahan. Hal ini terwujud dalam item yang menjelaskan tentang bentuk pengarahan tugas-tugas yang mengalir dari atasan dan harus diselesaikan menurut tugas bawahan masing-masing. PR. Djagung Prima Malang perlu lebih memperhatikan item ini dalam proses mempengaruhi, mengarahkan kegiatan, serta mengkoordinasi tujuan karyawan dan tujuan perusahaan guna meningkatkan Kinerja Karyawan karena item ini memiliki nilai rata-rata tertinggi tanpa mengesampingkan item lainnya.
b. Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) berpengaruh signifikan tehadap Kinerja Karyawan (Y) pada PR. Djagung Prima Malang.
Mengenai hal ini, Gaya Kepemimpinan Suportif (X2) mengutamakan hubungan kerja kemanusiaan. Pemimpin akan berpengaruh positif pada kepuasan bawahan yang bekerja pada situasi ketegangan, frustasi atau tugas- tugas yang tidak memuaskan. Pemimpin tetap memberikan pengaruh yang baik meskipun dalam situasi kerja yang buruk agar bawahan tetap termotivasi. Hal ini terwujud dalam item yang menjelaskan tentang menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat pegawai memiliki nilai rata-rata tertinggi. Untuk itu, PR. Djagung Prima Malang perlu lebih memperhatikan item ini guna pemimpin akan berpengaruh positif terhadap kepuasan bawahan yang bekerja pada situasi ketegangan.
c. Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa Gaya Kepemimpinan
Partisipatif (X3) berpengaruh signifikan tehadap Kinerja Karyawan (Y) pada PR. Djagung Prima Malang.
Kepemimpinan partisipatif merupakan kepemimpinan yang selalu mengharapkan saran-saran atau pendapat bawahannya dan masih memerlukan keikutsertaan bawahannya dalam membuat keputusan. Artinya pemimpin mengikutsertakan anggota organisasi dalam setiap penyelesaian tugas dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Hal ini terwujud dalam item yang menjelaskan tentang lebih memperhatikan kerjasama tim daripada kompetisi individu dan memberikan kesempatan para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pemimpin memiliki nilai rata-rata tertinggi. Untuk itu, PR. Djagung Prima Malang perlu lebih memperhatikan item ini guna penyelesaian tugas dan pengambilan keputusan dalam perusahaan dengan lebih baik.
3. Variabel Gaya Kepemimpinan yang Terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif yang memiliki Pengaruh Dominan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PR. Djagung Prima Malang
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis, ternyata variabel Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) berpengaruh dominan dibandingkan dengan Gaya Kepemimpinan Direktif (X1) dan Gaya Kepemimpinan Suportif (X2).
Dengan demikinan para karyawan yang bekerja di PR. Djagung Prima Malang lebih cenderung memilih Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X3) yang berupa kerjasama tim dan memberikan kesempatan para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pemimpin. Dilihat juga dari jawaban kuesioner yang ada bahwa memang karyawan lebih membutuhkan hal tersebut karena mereka merasa kerjasama tim lebih baik dibandingkan dengan kompetisi individu dan karyawan juga merasa memiliki peran serta dalam pengambilan keputusan dalam PR. Djagung Prima Malang. Maka dari itu perusahaan perlu lebih memperhatikan hal – hal yang diinginkan oleh para karyawan demi menunjang kinerja mereka.
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PR. Djagung Prima Malang, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :
a. Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif secara simultan atau bersama – sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan PR. Djagung Prima Malang. Dengan kata lain bahwa Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif semakin baik, maka dapat meningkatkan kinerja karyawan pada PR. Djagung Prima Malang.
b. Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif secara parsial atau terpisah berpengaruh terhadap kinerja karyawan PR. Djagung Prima Malang.
Dengan kata lain bahwa Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif semakin baik, maka dapat meningkatkan kinerja karyawan pada PR. Djagung Prima Malang.
c. Dari ketiga Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif yang memiliki pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan pada PR.
Djagung Prima Malang adalah Gaya Kepemimpinan Partisipatif.
2. Saran
Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian di atas, saran – saran yang dapat diajukan antara lain, sebagai berikut :
a. PR. Djagung Prima Malang hendaknya menerapkan Gaya Kepemimpinan yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif dengan lebih baik lagi khususnya menerapkan Gaya Kepemimpinan Partisipatif agar dapat menunjang kinerja karyawannya. Karena Gaya Kepemimpinan Partisipatif berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan apabila dapat diterapkan dengan lebih baik lagi, maka hal ini dapat mengatasi penurunan kinerja yang terjadi.
b. Penelitian menunjukkan bahwa variabel Gaya Kepemimpinan Partisipatif memiliki pengaruh yang dominan terhadap Kinerja. Oleh karena itu, sebaiknya pemimpin PR. Djagung Prima lebih memperhatikan untuk mengharapkan saran-saran atau pendapat bawahannya atau dengan kata lain mengikutsertakan anggota dalam setiap penyelesaian tugas dan pengambilan keputusan dalam organisasi.
c. Bagi peneliti mendatang hendaknya menggunakan variabel lain dari Gaya Kepemimpinan yang berbeda dengan yang digunakan pada penelitian ini, seperti Gaya Kepemimpinan otokratik, demokratik, bebas, paternalistik, dan kharismatik. Serta menggunakan objek penelitian yang lebih luas dan berbeda dengan lokasi penelitian sebelumnya, seperti pada instansi milik pemerintah maupun swasta di Kota Malang atau di luar Kota Malang.
DAFTAR PUSTAKA
Amirullah, dan Budiyono, Haris. 2004.
Pengantar Manajemen. Cetakan Kedua.Yogyakarta: Graha Ilmu.
Anderson, J.C., dan Gerbing, D.W. 1988.
Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach, Psychological Bulletin. 103 (3): 411-23. American Psychological Association.
Bernardin, H.J., dan Russel J.E.A. 1993.
Human Resource Management.
Singapore: Mc Graw Hill, Inc.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
Daft, Richard L. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Dubrin, Andrew J. 2010. Principles of Leadership. Canada: Cengange Learning.
Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.
Edisi Keempat. Universitas Diponegoro.
Grifin, Ricky, W. 2004. Manajemen. Edisi Ketujuh. Jilid 2. Penerjemah: Gina Gania. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Harahap, dan Syafri, Sopyan. 1994. Manajemen Kontemporer. Jakarta: Penerbit Raja Grafindo Persada.
Hasibuan, Malayu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengertian Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: PT.
Toko Gunung Agung.
Hastuti, Dian Tri. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero) Kantor Cabang Malang). Skripsi. Universitas Brawijaya.
Indriantoro, Nur, dan Supomo, Bambang. 2009.
Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta
Kartono, Kartini. 1994. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Raja Grafindo Persada.
Kreitner dan Kinicki. 2005. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
Luthans, Fred, 2006. Perilaku Organisasi.
Yogyakarta : Penerbit Andi.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2000.
Manajemen Sumbe Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Nawawi, Hadari. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Yogyakarta:
Gadjah Mada University.
Nurgiyantoro, Burhan. 2000. Statistik Terapan.
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Prasetyo, Bambang. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif: Teori dan Aplikasi. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Prawirosentono, Suyadi. 1999. Manajemen Sumberdaya Manusia Kebijakan kinerja Karyawan: Kiat Membangun Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia. Edisi Pertama. Jakarta:
Penerbit BPFE.
Putra, Christian Bayu. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, dan Partisipatif Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra International Tbk.
Daihatsu Malang. Skripsi. Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang.
Rauch, C.F., & Behling, O. (1984).
Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In J.G. Hunt, D.M. Hosking, C.A. Schriesheim, & R. Stewart (Eds.), Leaders and managers:
International perspectives on managerial behavior and leadership.
Elmsford, NY: Pergamon Press.
Rivai, V & Basri, A. F. F. 2005. Performance Appraisal Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.
Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Sarros, J. C., dan Butchatsky, B. 1996.
Leadership: Australia’s Top CEOs:
Finding out What Makes Them the Best.
Sydney: Harper Collin Publishers.
Santoso, S. 2003. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta: PT.
Elex Media Komputindo. Jakarta.
Siagian, Sondang P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: P. STIE YPKN.
Singarimbun, Masri, dan Effendi, Sofyan. 1995.
Metode Penelitian Survei. Edisi Revisi.
Jakarta: PT. Pustaka LP3ES.
Sugiyono. 2000. Metode Penelitian Bisnis.
Cetakan Kedua. Bandung. CV Alfa Beta Sutarto. 2001. Dasar-Dasar Kepemimpinan Administrasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Sutrisno, Edy. 2010. Budaya Organisasi.
Jakarta: Kencana.
Tadjuddin, Effendi. 1995. Sumberdaya Manusia Peluang Kerja dan Kemiskinan. Yogyakarta: PT. Tiara Wacana Yogya.
Thoha, Miftah. 2004. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Tisnawati, dan Saefullah, Kurniawan. 2005.
Pengantar Manajemen. Edisi Ke-1.
Jakara: Fajar Interpratama Offset.
Wibowo, Sugara. 2008. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Jalur Tujuan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Kantor Perum Jasa Tirta Malang). Skripsi. Universitas Brawijaya.
