pengembangan skala, validasi, dan uji empiris

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Nasser Alqahtani, Can Uslay & Sengun Yeniyurt

Pemasaran kewirausahaan dan kinerja perusahaan:

pengembangan skala, validasi, dan uji empiris

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/0965254X.2022.2059773

Jurnal Pemasaran Strategis

ISSN: (Cetak) (Online) Beranda jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/rjsm20

© 2022 Penulis. Diterbitkan oleh Informa UK Limited, diperdagangkan sebagai Taylor & Francis

Group.

Diterbitkan online: 08 April 2022.

Tampilan artikel: 4793

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=rjsm20

Mengutip artikel: 4 Lihat artikel yang mengutip Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda Silang

Mengutip artikel ini: Nasser Alqahtani, Can Uslay & Sengun Yeniyurt (08 Apr

2022): Pemasaran kewirausahaan dan kinerja perusahaan: pengembangan skala, validasi, dan

uji empiris, Journal of Strategic Marketing, DOI: 10.1080/0965254X.2022.2059773

JURNAL PEMASARAN STRATEGIS https://doi.org/10.1080/0965254X.2022.2059773

ABSTRAK SEJARAH PASAL

KATA KUNCI Diterima 25 Maret 2022

HUBUNGI Nasser Alqahtani nasserali@kfupm.edu.sa KFUPM Business School, King Fahd University of Petroleum &

Minerals, Dhahran, Arab Saudi

Pemasaran kewirausahaan;

pengembangan skala;

orientasi pasar; orientasi kewirausahaan;

struktur jaringan; kinerja perusahaan Diterima 25 September 2021 Keuangan dan Ekonomi Digital, Universitas Perminyakan & Mineral King Fahd, Dhahran, Arab Saudi; c Rutger Sekolah Bisnis di Newark dan New Brunswick, Universitas Rutgers, Piscataway, NJ, AS

Penelitian ini memperkenalkan skala baru (ENMAR) untuk mengukur entrepre neurial marketing (EM). Hubungan antara EM, orientasi pasar (MO), orientasi kewirausahaan (EO), kinerja perusahaan, dan efek moderasi dari struktur jaringan (yaitu ukuran, keragaman, dan kekuatan), variabel lingkungan (yaitu turbulensi pasar, turbulensi teknologi, intensitas persaingan) , kekuatan pemasok, dan pertumbuhan pasar), dan ukuran perusahaan diperiksa secara empiris. Dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural, data dari 401 perusahaan yang berbasis di AS yang mewakili spektrum industri dan ukuran perusahaan yang luas dianalisis. Temuan empiris menunjukkan bahwa bahkan setelah mengendalikan MO dan EO, EM mempunyai dampak positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, dan dampak tersebut menjadi lebih nyata dalam kondisi pasar yang sangat tidak menentu. EM secara parsial memediasi hubungan yang terjalin baik antara MO, EO, dan kinerja perusahaan. Meskipun EM sangat meningkatkan kinerja perusahaan, hal ini lebih sering dilakukan oleh perusahaan-perusahaan muda dan mereka yang berada di pasar B2B, meskipun hal ini mungkin sangat bermanfaat bagi perusahaan-perusahaan skala menengah.

Ini adalah artikel Akses Terbuka yang didistribusikan berdasarkan ketentuan Lisensi Atribusi-NonKomersial-TanpaDerivatif Creative Commons (http://

creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/), yang mengizinkan penggunaan kembali non-komersial, distribusi, dan reproduksi dalam media apa pun, asalkan karya asli dikutip dengan benar, dan tidak diubah, diubah, atau dibuat berdasarkan cara apa pun.

© 2022 Penulis. Diterbitkan oleh Informa UK Limited, diperdagangkan sebagai Taylor & Francis Group.

Pemasaran tradisional telah dikritik karena memberikan nilai yang lebih sedikit namun mengonsumsi lebih banyak sumber daya (Sheth & Sisodia, 2006), sedangkan pemasaran kewirausahaan (EM) menawarkan potensi besar untuk menjadi penangkal tantangan dalam menunjukkan ROI dan meningkatkan kinerja pada saat terjadi turbulensi tinggi. Lebih jauh lagi, memulihkan legitimasi pemasaran di ruang dewan memerlukan penggabungan kemampuan yang telah dikaitkan dengan kewirausahaan ke dalam teori pemasaran. Namun demikian, EM sebagai sebuah konstruksi masih relatif tidak diketahui, tanpa skala yang ditetapkan, dan akibatnya, tanpa temuan empiris yang dapat digeneralisasikan yang menunjukkan hasil kinerjanya (Whalen et al., 2016 ).

Dalam artikel ini, kami berupaya mengatasi tantangan-tantangan ini. Kontribusi penelitian kami ada tiga: Pertama, kami mengembangkan dan memvalidasi skala EM baru (ENMAR). Untuk itu, kami juga mengkaji keterkaitan antara EM, MO, EO, dan menetapkan EM sebagai konstruksi yang berbeda dengan menetapkan validitas nomologis dan diskriminannya. Kedua, kami menggunakan ENMAR untuk menguji dampak EM terhadap kinerja perusahaan, dan kemampuan generalisasinya

b IRC untuk Sekolah Bisnis KFUPM, Universitas Perminyakan & Mineral King Fahd, Dhahran, Arab Saudi;

Nasser Alqahtania,b, Can Uslayc dan Sengun Yeniyurtc

1. Perkenalan

Pemasaran kewirausahaan dan kinerja perusahaan:

pengembangan skala, validasi, dan uji empiris

Kedua, kami memperkenalkan hipotesis penelitian dan model konseptual kami. Ketiga, kami mendiskusikan pengembangan skala dan upaya validasi, data, dan metodologi kami. Keempat, kami menyajikan hasil kami. Kelima, kami menguraikan hasil-hasil ini dan implikasi manajerialnya. Kami menyimpulkan dengan keterbatasan dan arahan untuk penelitian masa depan.

berdampak pada berbagai jenis perusahaan dan industri. Ketiga, kami menyelidiki kondisi lingkungan dan kelembagaan seperti apa yang paling memungkinkan bagi perusahaan untuk memanfaatkan EM untuk meningkatkan kinerjanya. Oleh karena itu, kami menyelidiki efek moderasi dari sejumlah besar variabel lingkungan (intensitas persaingan, pertumbuhan pasar, turbulensi pasar, kekuatan pemasok, dan turbulensi teknologi), struktur jaringan (yaitu keragaman jaringan, ukuran jaringan, dan kekuatan jaringan), dan perusahaan. ukuran hubungan antara EM dan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, penelitian ini menjawab banyak permintaan penelitian dalam bidang ini (misalnya Peterson, 2020;

Whalen dkk., 2016), dan sepanjang pengetahuan kami, ini merupakan penelitian pertama yang secara bersamaan mengkaji EM, MO, dan EO dan secara empiris menunjukkan manfaat kinerja langsung EM terhadap kinerja perusahaan, sambil mengendalikan dampak dari konstruksi yang sudah mapan dan tumpang tindih dalam jaringan nomologisnya.

Morris dkk. (2002), dalam karya penting mereka, mengonseptualisasikan EM sebagai konstruksi unik dengan tujuh dimensi: peluang, proaktif, penciptaan nilai, pengambilan risiko, pemanfaatan sumber daya, intensitas pelanggan, dan inovasi. Morrish dkk. (2010) menyarankan bahwa EM tidak boleh dianggap hanya sebagai kombinasi seluruh dimensi MO dan EO, namun sebagai proses unik yang meningkatkan daya saing perusahaan di pasar. Maka tidak mengherankan jika Alqahtani dan Uslay (2020, hal. 64) mendefinisikan EM sebagai 'pola pikir tangkas yang secara pragmatis memanfaatkan sumber daya, menggunakan jaringan, dan mengambil risiko yang dapat diterima untuk secara proaktif mengeksploitasi peluang untuk kreasi bersama yang inovatif dan penyampaian nilai kepada

pemangku kepentingan, termasuk pelanggan, karyawan, dan sekutu platform'.

Meskipun literatur EM awal berfokus terutama pada pemasaran oleh pengusaha UKM dengan sumber daya terbatas yang beroperasi dalam kondisi pasar yang sangat tidak menentu (misalnya

Artikel selanjutnya disusun sebagai berikut. Pertama, kami memberikan tinjauan literatur singkat.

Teori efektivitas kewirausahaan (Sarasvathy, 2001) telah menjadi berpengaruh selama dua dekade terakhir. Hal ini menambah pemahaman kita tentang bagaimana EM bisa berbeda dalam memberikan hasil pemasaran yang efektif dalam kondisi pasar yang sangat tidak menentu, dimana pengusaha mengandalkan sarana yang sudah ada untuk mencapai tujuan (Hills & Hultman, 2011) . Misalnya, menggunakan analisis protokol, Read et al. (2009) melaporkan bahwa perusahaan wirausaha cenderung menggunakan intuisi dan pendalaman pasar lebih banyak dibandingkan riset pasar tradisional.

Collinson & Shaw, 2001; Miles et al., 2015), ruang lingkupnya telah berkembang menjadi konseptualisasi yang lebih inklusif dan lebih luas di mana EM dapat menjadi strategi yang layak untuk organisasi dengan ukuran dan orientasi keuntungan yang berbeda (misalnya Sethna et al., 2013 ). Namun, meskipun ada minat ilmiah yang besar, penelitian empiris tentang EM masih sedikit, dan sejauh ini hasil yang dapat digeneralisasikan masih sulit dipahami (Whalen et al., 2016). Secara keseluruhan, EM mengacu pada teori efektuasi (Read et al., 2009; Sarasvathy, 2001), teori

kontingensi (Lawrence & Lorsch, 1967) serta logika dominan layanan (Vargo & Lusch, 2004) untuk teorinya.

2. Tinjauan Pustaka

Kewirausahaan memandang pemasaran sebagai fungsi organisasi utama yang akan meningkatkan inovasi (Collinson

& Shaw, 2001). Pengaruh kewirausahaan terhadap pemasaran bisa menjadi lebih besar lagi dalam konteks EM. Morris dkk. (2002) mengakui bahwa empat dari tujuh dimensi EM (yaitu proaktif, pengambilan risiko, inovasi, dan peluang) berasal dari konseptualisasi EO.

EM memungkinkan perusahaan mencapai pertumbuhan dengan membangun hubungan yang unik dan langgeng dengan pelanggan mereka (Bjerke & Hultman, 2004). Dengan menggunakan kerangka kualitatif, Jones et al. (2013) berpendapat bahwa orientasi EM memicu pertumbuhan jangka panjang bagi UKM sementara Whalen dkk. (2016) mengusulkan bahwa EM juga memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif jangka pendek.

Meskipun terdapat argumen yang konsisten dan positif mengenai hubungan langsung, bukti empiris mengenai hubungan antara EM dan kinerja relatif sedikit dan tidak bersifat univokal. Baru-baru ini, Deku dkk. (2022) melaporkan bahwa dimensi pemasaran kewirausahaan meningkatkan kinerja manufaktur serta keuangan perusahaan UKM makanan halal di Ghana. Namun, Crick dkk. (2021) melaporkan hubungan negatif antara orientasi pemasaran kewirausahaan dan kinerja keuangan dari penelitian mereka terhadap 184 perusahaan pariwisata dan perhotelan kecil di Selandia Baru. Namun demikian, kami memperkirakan EM berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, dan juga memasukkan efek positif MO dan EO terhadap kinerja organisasi sebagai hipotesis dasar. Karena itu,

H1c: EO berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

Literatur yang ada telah lama mengamati bahwa EM meningkatkan kinerja, baik secara implisit maupun eksplisit (misalnya Whalen dkk., 2016). Dalam meta-analisis mereka, Kirca et al. (2005) dan Rauch dkk. (2009) menemukan bahwa kinerja keuangan dan MO dan EO perusahaan masing-masing berhubungan positif. Karena MO dan EO sama- sama tumpang tindih dengan EM (misalnya penciptaan nilai dan pengambilan risiko), tentu saja diharapkan ada hubungan positif antara kinerja perusahaan dan EM.

fondasi. Silakan lihat Hills dkk. (2008) dan Alqahtani dan Uslay (2020) untuk tinjauan komprehensif literatur tentang EM dan Lopes dkk. (2021) untuk analisis bibliometrik dekade terakhir.

Karena itu,

H1b: MO berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

Di sisi lain, terdapat tumpang tindih antara konseptualisasi EM dan MO (O'Cass & Ngo, 2011). Misalnya, Morris dkk. (2002) mengamati bahwa mereka mengambil dua dimensi EM (intensitas pelanggan dan penciptaan nilai) dari MO. Karena MO pada dasarnya adalah penerapan konsep pemasaran dalam suatu organisasi, seharusnya ada kecenderungan yang lebih tinggi untuk menerapkan EM di perusahaan dengan MO yang lebih tinggi.

H1a: EM berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

3. Hipotesis penelitian dan model konseptual

Kekuatan pemasok cenderung menyebabkan biaya pengadaan lebih tinggi sehingga menekan margin pembeli (misalnya Tukamuhabwa et al., 2021). Dalam kondisi yang menantang seperti ini, perusahaan cenderung mengambil manfaat dari pendekatan yang tidak lazim seperti EM. Bisnis yang merangkul EM menggunakan jaringan mereka secara lebih efisien, sehingga memperoleh akses terhadap sumber daya tambahan dan pengaruh agar tidak terlalu rentan terhadap permintaan pemasok utama.

H4a,b: EM secara parsial memediasi hubungan antara a) MO dan kinerja perusahaan, dan b)

Sementara Morrish dkk. (2010) menyatakan bahwa meningkatnya intensitas persaingan mengharuskan perusahaan untuk menjadi lebih fleksibel dan proaktif, atribut yang dijamin oleh EM, Kohli dan Jaworski (1990) mengamati bahwa ketika pasar menjadi lebih kompetitif, organisasi perlu menjadi lebih tangkas dan waspada dalam mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan mereka. Bachmann dkk. (2021) secara empiris menunjukkan efek EM yang kuat dan positif terhadap inovasi eksplorasi perusahaan di bawah intensitas kompetitif tingkat tinggi. Oleh karena itu, kami memperkirakan efek moderasi dari intensitas persaingan juga berlaku pada hubungan EM-kinerja.

Meskipun MO telah dikritik karena menciptakan organisasi yang reaktif dan terlalu berpusat pada pelanggan sehingga inovasi dan proaktifnya berkurang (Christensen, 2013), penerapan EO saja belum tentu cukup untuk meningkatkan kinerja (Matsuno et al., 2002). MO dan EO masing-masing mempunyai kekurangan jika diterapkan secara individual. Hamel dan Prahalad (1996) menyarankan perspektif pemasaran yang lebih proaktif, dan Narver et al. (2004) menawarkan proaktif sebagai dimensi keempat MO sebagai solusi parsial. Sementara itu, hubungan EO-MO masih bersifat ambigu; ketika EO dan MO tidak dimodelkan secara bersamaan, hubungan langsung antara EO dan kinerja perusahaan mungkin hilang, atau bahkan menjadi negatif (Matsuno et al., 2002). Temuan sejauh ini mengenai EO dan MO menunjukkan bahwa EM dapat menjadi mata rantai yang diabaikan sebagai kemampuan pelengkap bagi organisasi untuk mengeksploitasi kompetensi MO dan EO mereka secara bersamaan. Artinya, EM mungkin merupakan mediator parsial yang signifikan terhadap hubungan MO, EO dan kinerja dan secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan bahkan setelah dampak langsung MO dan EO yang sudah diketahui diperhitungkan.

Karena itu,

H2: EO perusahaan berpengaruh positif terhadap EM mereka.

Berkinerja di pasar yang sangat bergejolak memerlukan adaptasi terhadap kebutuhan pelanggan yang cepat berubah. Misalnya, efek positif MO terhadap kinerja organisasi menjadi lebih menonjol di pasar yang sangat bergejolak (Kirca et al., 2005), yang juga diharapkan terjadi pada EM. Secara khusus, organisasi yang beroperasi dalam kondisi pasar yang stabil mungkin tidak mendapatkan banyak manfaat dari EM, sedangkan pasar yang bercirikan turbulensi teknologi memerlukan pemasaran yang proaktif dan inovatif, dengan kata lain, EM.

H3: MO perusahaan berpengaruh positif terhadap EM mereka.

Kondisi pasar yang stagnan menciptakan permainan zero-sum di mana pertumbuhan harus mengorbankan pemain lain. Peningkatan kinerja perusahaan bergantung pada penawaran nilai lebih kepada pelanggan, asumsi risiko yang dapat diterima, dan pengembangan kreativitas lebih lanjut EO dan kinerja perusahaan.

Jaringan yang beragam memungkinkan akses ke kumpulan sumber daya dan pengetahuan yang berbeda (Rauch et al., 2016; Xie et al., 2016), memperkuat pembelajaran dan meningkatkan penciptaan nilai dan proaktif (Jiang et al., 2010). Organisasi dengan jaringan yang lebih beragam juga mendapat manfaat dari akses terhadap beragam orang dan organisasi, yang berfungsi untuk meningkatkan legitimasi yang mereka rasakan (Cooper, 2002). Jaringan seperti ini menghadirkan potensi inovasi yang tinggi karena keberagaman membukakan perusahaan terhadap berbagai peluang, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi dan mengekstraksi nilai dari lubang struktural (Capaldo, 2007).

Temuan hingga saat ini mengenai pengaruh moderasi ukuran perusahaan terhadap orientasi strategis dan hubungan kinerja masih beragam (misalnya Kilenthong et al., 2016; Rauch et al., 2009). Literatur awal EM hanya berfokus pada UKM karena pendekatan unik mereka terhadap pasar dan pelanggan, serta fleksibilitas yang melekat pada mereka (Morris et al., 2002). Perusahaan kecil mengadopsi EM karena sumber daya mereka yang terbatas meskipun efektivitas EM bisa dibilang melampaui UKM (Alqahtani & Uslay, 2020; Whalen et al., 2016). Namun, perusahaan skala menengah tidak memiliki kemampuan beradaptasi, fokus, kelincahan seperti perusahaan kecil, atau skala, ruang lingkup, dan sumber daya yang dimiliki perusahaan besar, sehingga keterlibatan mereka dalam EM mungkin tidak memberikan manfaat yang sama bagi mereka.

Atribut struktur jaringan yang sangat relevan dengan EM adalah keragaman (variasi ikatan), kekuatan (rasio ikatan kuat), dan ukuran (jumlah ikatan). Semakin banyak ikatan yang dimiliki suatu perusahaan, semakin banyak sumber daya yang dapat diakses dengan mudah (misalnya Baum et al., 2000). Perluasan jaringan organisasi berpotensi meningkatkan aksesibilitasnya terhadap lebih banyak aliran informasi dan pengetahuan (misalnya Xie et al., 2016). Semakin besar ukuran jaringan suatu perusahaan, semakin tinggi kemungkinan perusahaan tersebut menemukan dan menghubungkan lubang struktural dalam ekosistemnya dan menghasilkan nilai (Burt, 2000).

H5a,b,c,d,e: Hubungan EM dan kinerja perusahaan dimoderasi secara positif oleh a) turbulensi pasar, b) turbulensi teknologi, c) intensitas persaingan, dan d) kekuatan pemasok, namun dimoderasi secara negatif oleh e) pertumbuhan pasar.

inovasi untuk memanfaatkan peluang dan melayani pemangku kepentingan (Slater & Narver, 1994). Di pasar dengan pertumbuhan rendah, organisasi berada di bawah tekanan yang semakin besar untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan serta melakukan penjualan silang dan meningkatkan penjualan mereka, dan EM berfungsi sebagai pembeda.

Keterikatan yang berlebihan terjadi ketika perusahaan menjadi terlalu bergantung pada praktik dan arus informasi dari dalam jaringan mereka. Akses mereka terhadap peluang eksternal, ide, intelijen, dan kondisi pasar yang berkembang mungkin akan terkena dampak negatif (Johannisson, 2017; Uzzi, 1996) sedangkan perusahaan dengan ikatan yang relatif lebih lemah mungkin dapat mengidentifikasi lebih banyak peluang (Baum et al., 2000) . Karena itu,

H6: Hubungan EM dan kinerja perusahaan dimoderasi oleh ukuran perusahaan dengan bentuk U.

Karena itu,

Meskipun memiliki ikatan yang kuat akan memberikan perusahaan aliran informasi dan sumber daya penting dari mitra dan meningkatkan legitimasi pasar, namun mempertahankan rasio ikatan kuat yang berlebihan mungkin akan merugikan (Hoang & Antoncic, 2003) .

Karena itu,

4.1. Bingkai pengambilan sampel

Untuk menguji hipotesis yang dikemukakan oleh penelitian ini, dilakukan survei terhadap unit bisnis dari berbagai industri Amerika. Mengikuti pendekatan teori yang digunakan (Zeithaml et al.,

2020),

serangkaian wawancara awal dilakukan dengan eksekutif pemasaran dan pengusaha yang mewakili perusahaan swasta dan publik di bidang fesyen, bioteknologi dan farmasi, periklanan, dan industri barang kemasan konsumen dengan pendapatan tahunan berkisar dari beberapa ratus ribu dolar hingga miliaran dolar. Wawancara ini telah membantu pemahaman item. Peserta yang tepat untuk survei ini ditentukan adalah eksekutif pemasaran (direktur atau lebih tinggi). Karena penelitian kami melakukan pemeriksaan EM sehubungan dengan ukuran perusahaan, metode pengambilan sampel bertingkat digunakan untuk mengumpulkan data.

Akibatnya, kerangka sampel penelitian ini mencakup 2.034 pengambil keputusan pemasaran dari organisasi kecil, menengah, dan besar dari berbagai industri AS.

Hipotesis penelitian dan model konseptual yang mendasarinya diilustrasikan pada

Gambar

1.

H7a,b,c: Hubungan EM dan kinerja perusahaan dimoderasi oleh struktur jaringan, pada

intinya a) ukuran jaringan dan b) keragaman jaringan memiliki efek moderasi positif terhadap hubungan EM-kinerja, sedangkan c) kekuatan jaringan memiliki efek moderasi negatif .

4. Pengembangan skala, data, dan metodologi

Gambar 1. Model pemasaran kewirausahaan dan kinerja perusahaan.

4.2.2. Pengumpulan data

4.2.1. Pengembangan skala ENMAR

4.2. Pengukuran dan pengembangan instrumen

Selanjutnya, studi percontohan pada subset sampel utama (N = 49) dilakukan. Setelah memperoleh data awal, analisis faktor eksploratori (EFA) dan uji reliabilitas dilakukan untuk lebih memurnikan skala (Thompson, 2004). Akibatnya, skala EM 28 item yang lebih pelit dikembangkan dan digunakan untuk pengumpulan data skala penuh. Setelah pengumpulan data (N = 401), putaran akhir pemurnian skala dilakukan, menggunakan indeks modifikasi CFA (Churchill, 1979).

Penciptaan nilai bersama tidak lagi dilakukan karena adanya permasalahan cross-loading (menunjukkan bahwa penciptaan nilai lebih merupakan kekuatan pendorong abstrak untuk dimensi lainnya), dan jaringan serta perhatian inklusif lebih baik diwakili oleh satu faktor (yaitu perhatian jaringan). Akibatnya, kecocokan model terbaik ditawarkan oleh skala akhir ENMAR yang diperkenalkan dalam penelitian ini, yang berkaitan dengan enam dimensi (pemasaran inovatif, pemasaran proaktif, risiko yang dapat diterima, fokus peluang, perhatian jaringan, dan

pemanfaatan sumber daya), yang diwakili oleh 20 item seperti yang ditunjukkan pada tabel A1 (lihat juga Tabel 2).

Untuk memastikan bahwa informan memiliki pengetahuan dan keahlian yang relevan, kami meminta informan untuk menilai sendiri tingkat kepercayaan diri mereka dalam menjawab

pertanyaan dengan skala 7 poin (Kumar et al., 1993 ). Hasilnya, 14 responden yang menilai dirinya sendiri Kecuali untuk skala EM (yaitu ENMAR), validitas dan reliabilitas pengukuran yang digunakan

dalam penelitian ini telah ditetapkan dengan baik oleh penelitian sebelumnya. Langkah-langkah ini tercantum dan dijelaskan pada Tabel 1, dan item survei untuk skala termasuk EM disajikan pada Tabel 2. Skala pemasaran kewirausahaan (EM) juga disediakan dalam tabel khusus (yaitu, Tabel A1) di Lampiran A.

Mengikuti Churchill (1979), kami memulai proses pengembangan skala dengan menentukan domain konstruk untuk EM melalui tinjauan literatur secara menyeluruh, sambil mengingat bahwa skala perlu diterapkan pada berbagai jenis, ukuran, dan konteks organisasi. Dimensi yang ditetapkan dalam literatur sebelumnya digunakan sebagai landasan konseptual (Alqahtani &

Uslay, 2020). Oleh karena itu, kumpulan awal yang terdiri dari 99 item survei dikembangkan.

Kemudian, tujuh peneliti aktif di lapangan meninjau item-item ini untuk memverifikasi konten dan menghadapi validitas skala. Oleh karena itu, 29 item dihapus dan 23 item disesuaikan, dan instrumen pengukuran ditinjau kembali untuk koherensi. Berdasarkan masukan yang diminta dari empat eksekutif, 21 item lainnya direvisi, dan 9 item dibatalkan. Setelah proses peninjauan yang ketat ini, skala awal yang menggabungkan delapan dimensi melalui 61 item dikembangkan.

Sebuah pesan elektronik yang merinci tujuan penelitian dan menjamin anonimitas pengumpulan data, dan tautan ke survei web dikirimkan ke informan yang teridentifikasi di perusahaan sampel.

Dua minggu kemudian, email tindak lanjut dikirim untuk mengingatkan penerimanya. Pada akhir proses pengumpulan data, diperoleh 415 tanggapan lengkap sehingga tingkat tanggapan efektif 20,4%.

Kami menentukan domain masing-masing konstruksi dan meninjau literatur untuk menemukan skala relevan apa pun yang dapat digunakan, mengadaptasi skala yang sudah ada, dan membuat skala baru bila diperlukan (Churchill, 1979). Instrumen ini disempurnakan berdasarkan studi

percontohan dan umpan balik dari sekelompok peneliti dan praktisi seperti yang dijelaskan selanjutnya.

T/A

Diadaptasi dari Jaworski dan Kohli (1993) 2 item

efektivitas)

Variabel Dependen (Perusahaan

Orientasi Kewirausahaan (EO) Suka 7 poin Item tunggal

Intensitas kompetitif Item tunggal

Kekuatan pemasok

Sumber/Literatur Suka 7 poin Item tunggal

Kinerja Perusahaan (yaitu Kinerja Perusahaan Pasar (mis Variabel kontrol

Dikembangkan oleh penelitian ini analog dengan Ma Kecil 1-49 besar ÿ500

Item tunggal Usia Perusahaan

Tabel

T/A

Diadaptasi dari Covin dan Slevin (1989) (1 = buruk 7 = sangat baik) (1=jauh lebih buruk dibandingkan pesaing 7=jauh lebih baik

3 dimensi Struktur Jaringan (yaitu Keanekaragaman)

Pertunjukan)

Orientasi Pasar (MO) Diadaptasi dari Homburg dkk. (2012) dan Kohli dan Diadaptasi dari Baker dan Sinkula (1999) dan Narver Item tunggal Item tunggal

Pertumbuhan pasar T/A

Suka 7 poin dkk. (2011) 4 item

Kinerja Perusahaan (yaitu Secara Keseluruhan) Moderator dan T/A

(1 = rendah 7 = tinggi) Item tunggal Ukuran perusahaan (Sekunder)Turbulensi teknologi

Variabel independen Diadaptasi dari Narver dan Slater (1990) dibandingkan pesaing)

20 item 6 3 dimensi Struktur Jaringan (yaitu Kekuatan)Pemasaran Wirausaha (EM) dan Slater (1990)

Item tunggal

Skala Item tunggal

Turbulensi pasar T/A

Diadaptasi dari Morgan dkk. (2009)

Ukuran Profitabilitas) Variabel Lingkungan

Label Suka 7 poin Item tunggal Ukuran perusahaan (Sekunder)Ukuran perusahaan (Primer)

Dikembangkan oleh penelitian ini Pernyataan berpasangan (1–7)Dimensi 9 item 2 item 2 item 15 item Item tunggal

Struktur Jaringan (yaitu Ukuran)

Variabel Jaworski (1993) B2B vs. B2C medium 50-499 Penjualan tahunan Pangsa pasar Jumlah tahun Jumlah karyawan:

Item tunggal Jenis pasar

Tabel 2. Hasil CFA orde kedua.

(Lanjutan)

MOIFC5

.80 .70 PERF3

Strategi bisnis kami didorong oleh keyakinan kami tentang bagaimana kami bisa

14.80

Orientasi Kewirausahaan (EO)3

Kami mengukur kepuasan pelanggan secara sistematis dan sering.

Kinerja keseluruhan unit bisnis Anda tahun lalu.2 Kinerja keseluruhan Anda relatif terhadap pesaing utama Anda pada tahun terakhir

Orientasi pelanggan Kami

terus memantau tingkat komitmen dan orientasi kami dalam melayani kebutuhan pelanggan.

.41 Manajemen puncak kami secara teratur mendiskusikan kekuatan dan strategi pesaing.

-

.77

Koordinasi antar fungsi Semua fungsi

bisnis kami (misalnya pemasaran/penjualan, manufaktur, penelitian dan pengembangan [R&D], dll.) terintegrasi dalam melayani kebutuhan pasar sasaran kami.

Begitu banyak produk atau layanan baru.

PERF2

16.66

MOIFC3

Std.

.66 Pencapaian tujuan keuangan Anda.

MOIFC4 MOCOM2

.62 19.38

17.38

13.24

10.34 Orientasi Pasar (MO)

MOCOM4

Dalam lima tahun terakhir kami memasarkan: Tidak ada produk atau layanan baru. Vs.

13.68 .82

.86 .79 .82 .82 .76

Orientasi pesaing Kita dengan

cepat merespons tindakan persaingan yang mengancam kita.

0,79

EOIN2

tahun.

MOCO2

Manajer puncak kami dari setiap fungsi secara teratur mengunjungi pelanggan kami saat ini dan calon pelanggan.

Proaktif Dalam

menghadapi pesaing, kita biasanya: Merespon tindakan yang dilakukan pesaing. Vs.

Memulai tindakan yang kemudian ditanggapi oleh pesaing.

Strategi kami untuk keunggulan kompetitif didasarkan pada pemahaman kami terhadap kebutuhan pelanggan.

PERF4

0,75 menciptakan nilai yang lebih besar bagi pelanggan.

8.92

Keandalan komposit

0,92

Kami sangat memperhatikan layanan purna jual.

.68

17.22

13.32

Inovasi Di unit

bisnis saya, terdapat - penekanan kuat pada: Pemasaran produk atau layanan yang benar dan teruji. Vs. R&D, kepemimpinan teknologi dan inovasi.

Sifat perubahan yang dilakukan pada produk/layanan Anda selama lima tahun terakhir:

Sebagian besar bersifat kecil. Vs. Biasanya cukup dramatis.

Kami menargetkan pelanggan di mana kami memiliki peluang untuk bersaing Tujuan bisnis kami terutama didorong oleh kepuasan pelanggan.

6.77

.56

.83 Memuat nilai t

-

Kami berbagi sumber daya dengan unit bisnis lain di perusahaan kami.

14.00

.74

BERSAMA

mengenai strategi pesaing.

IFC MOCO4

- 0,79

MOCO6

.66 .70

.69 Barang Faktor

19.47

Staf penjualan kami secara teratur berbagi informasi dalam organisasi kami

- PERF6

.83 MO

EO

0,90

.68

EOIN3

EOPR2 Indikator

MOCO3

Dalam menghadapi pesaingnya, unit bisnis saya adalah: Sangat jarang bisnis pertama yang memperkenalkan produk/jasa baru, teknik administrasi, teknologi pengoperasian, dll. Vs. Seringkali bisnis pertama yang memperkenalkan produk/layanan baru, teknik administrasi, teknologi operasi, dll.

Kami dengan bebas mengkomunikasikan informasi tentang kesuksesan kami dan

.72 MOCO5

PERF5

13.68

MOIFC2

EOPR1

keuntungan.

.78

MOCOM1

12.85 PERF1

16.84

.74 .77

18.30

Manajer kami memahami bagaimana setiap orang di bisnis kami dapat berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.

Profitabilitas unit bisnis.

MOCO1

MOCOM3

EOIN1

0,79

.63

- Kinerja Kinerja Perusahaan

10.38 17.30

MOIFC1

PR

Pertumbuhan pangsa pasar.1 Pertumbuhan pendapatan penjualan.

com

12.12

DI DALAM

20.82

pengalaman pelanggan yang gagal di seluruh fungsi bisnis.

(Lanjutan) Tabel 2. (Lanjutan).

.84 DARI

.93 -

15.72

EMOF3

16.15 ketakpastian.

.69

Strategi penetapan harga kami sangat inovatif.

di lingkungan kita dibandingkan pesaing kita.

penawaran untuk memanfaatkan peluang yang muncul.

Ketika dihadapkan dengan situasi pengambilan keputusan yang melibatkan

EMIM3

EMOF4

AR

.61

.81 .78 .72

.83 Std.

EMAR2 EORT1

- 14.45

Inovasi

Kami lebih baik dalam menjalin kemitraan yang baik dengan pemangku kepentingan lainnya EORT3

EMOF2

15.88

Saat mengembangkan produk dan/atau layanan, kami hanya menginvestasikan sumber daya (misalnya modal dan tenaga kerja) yang mampu kami tanggung kerugiannya.

Komunikasi pemasaran kami (misalnya iklan) sangat inovatif.

18.05

EMNA2

.82

-

Kami diakui sebagai organisasi yang didorong oleh peluang.

Pemanfaatan sumber

daya Kami berkolaborasi dengan mitra kami untuk memaksimalkan produktivitas

- 10.51

EMPM1

EMRL1

.72 Kami sangat pandai mengantisipasi kebutuhan masa depan pelanggan kami.

bentrokan kompetitif, lebih memilih sikap “hidup dan membiarkan hidup”. Vs.

- 16.84

11.99

Keandalan komposit

.65

Fokus pada peluang

Kami sangat terlibat dalam pasar sehingga kami dapat mengidentifikasi peluang baru yang muncul.

.74

.86 .88 0,70

.88

kebutuhan mitra.

EMAR1

Kami sangat pandai memanfaatkan peluang baru.

Pemasaran proaktif Kami

sangat pandai mengidentifikasi kebutuhan laten pelanggan.

Kami mendapatkan bantuan tepat waktu dari mitra jaringan kami ketika

EMAR3

.72 Memuat nilai t

PM

RL

Kami sangat baik dalam mengamankan sumber daya yang kami perlukan.

Risiko yang dapat

diterima Kami selalu berusaha menyeimbangkan potensi kerugian dari investasi berisiko dengan keuntungan yang diharapkan.

Pemasaran Wirausaha (EM)

.81 .78

EMRL3 EMPM3

.72 AKU

.81

14.83

Faktor urutan kedua EOPR3

EORT2

Kami dikenal karena kelincahannya (yaitu fleksibilitas) dalam menyesuaikan pasar

- .76

Pengambilan

risiko Unit bisnis saya memiliki: Kecenderungan kuat untuk proyek-proyek berisiko rendah (dengan tingkat pengembalian normal dan tertentu). Vs. Kecenderungan yang kuat untuk proyek-proyek berisiko tinggi (dengan peluang keuntungan yang sangat tinggi).

19.35 ketidakpastian, unit bisnis saya biasanya menerapkan: Sikap hati-hati, “tunggu dan

lihat” untuk meminimalkan kemungkinan pengambilan keputusan yang mahal. Vs.

sikap berani dan agresif untuk memaksimalkan kemungkinan memanfaatkan peluang potensial.

EMNA3

Kami lebih fleksibel dibandingkan pesaing kami dalam menghadapi pasar

sumber daya kolektif kita.

diperlukan.

10.94 Indikator

EMPM2

.66 EMRL2

0,75

8.46 - Gunakan sikap yang sangat kompetitif, “batalkan pesaing”.

.81

EMNA1

- Perhatian jaringan

Keunggulan kompetitif kami dibangun berdasarkan pemahaman kami EMIM2

-

Mengambil resiko

.81 .78 Dalam menghadapi pesaing, kita biasanya: Berusaha menghindari

.78 .84 .77

EMOF1

9.60

15.63 RT

Pemasaran inovatif Kami

dikenal dengan program pemasaran inovatif kami.

19.28

Saat mengembangkan program pemasaran, kami mencari wawasan dari seluruh pemangku kepentingan, termasuk pelanggan kami.

EMIM1

Kami secara teratur menginvestasikan sumber daya yang mampu kami tanggung untuk tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan.

Kami sangat pandai memanfaatkan sumber daya mitra kami.

Barang Faktor

EO orde kedua

.84

TIDAK

.65 Unit bisnis saya percaya bahwa karena sifat lingkungan: Yang terbaik adalah

mengeksplorasinya secara bertahap melalui perilaku yang pemalu dan bertahap. Vs. Tindakan yang berani dan luas diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

16.51

16.97

EMNA4

.61

0,79

4.2.3. Validitas dan reliabilitas

Tabel 2. (Lanjutan).

dengan skala kualifikasi kurang dari 4” dikeluarkan dari kumpulan data, dan rata-rata respons yang dihasilkan adalah 6,17, yang menunjukkan kualifikasi responden sangat baik. Hal ini menjadikan kumpulan data akhir kami mencakup 401 tanggapan lengkap yang mewakili beragam industri dan ukuran perusahaan (lihat Tabel 3). Uji homogenitas varians menunjukkan bahwa non-respons tidak mengurangi validitas kesimpulan kami (Armstrong & Overton, 1977; Wu et al., 2006). Selain itu, kami melakukan beberapa metode apriori dan post hoc (misalnya menggunakan variabel penanda) untuk menilai adanya bias metode yang umum, dan hasilnya menunjukkan bahwa hal tersebut tidak menimbulkan kekhawatiran (Hulland dkk., 2018) .

Untuk menguji validitas diskriminan dan konvergen dari konstruk, dilakukan analisis faktor konfirmatori orde kedua (CFA) (Bentler, 1995). Kami menggunakan pemodelan persamaan struktural (SEM) dan menggunakan metode kemungkinan maksimum agar sesuai dengan model kami, menggunakan perangkat lunak AMOS 25.0. Hasil CFA orde kedua dari model pengukuran kami dan faktor lainnya disajikan pada Tabel 2. Mengingat kompleksitas CFA orde kedua, indeks kecocokan menunjukkan kecocokan model yang sangat baik. Chi-kuadrat per derajat kebebasan adalah 1,965, dan indeks kecocokannya memuaskan (CFI = 0,903; NNFI = 0,897; RMSEA = 0,049; SRMR = 0,048). P of Close Fit (PCLOSE) dari model yang diperkenalkan adalah 0,692, yang memberikan bukti lebih lanjut bahwa model tersebut memiliki kesesuaian yang sangat baik (misalnya Min et al., 2007).

Risiko yang dapat diterima

Kesalahan perkiraan akar rata-rata kuadrat (RMSEA) .049

0,97

.048

-

0,97

-

P dari Close Fit (PCLOSE)

.897

13.43 MO orde kedua

Fokus pada peluang

Std.

Dua item terakhir dari skala kinerja didasarkan pada skala tujuh poin (1 = buruk 7 = sangat baik).

Memuat nilai t

Koordinasi antar fungsi

Statistik kesesuaian model Indikator

Pemasaran proaktif

Derajat kebebasan (df) ÿ2/DF (1249)

.88 .94 .98

14.36

.903

12.52

“-” menunjukkan parameter penskalaan tetap. Kecuali dinyatakan lain, semua item diukur menggunakan skala Likert 7 poin, dimana 7= “sangat setuju”.

13.01

Empat item pertama dari skala kinerja didasarkan pada skala tujuh poin (1 = jauh lebih buruk dibandingkan pesaing 7 = jauh lebih baik dibandingkan pesaing) dan diukur sehubungan dengan tahun lalu.

Perhatian jaringan

Residu akar rata-rata kuadrat terstandar (SRMR)

.692 Proaktif

13.10 8.56

11.17 Orientasi pelanggan

Pemasaran yang inovatif

Bentler– Indeks kesesuaian non-norma Bonett (NNFI)

13.71 Orientasi pesaing

.91 .93 .89 .94 .94 .86

2453.821

Keandalan komposit

EM orde kedua

0,95

Item EO diukur menggunakan pernyataan berpasangan (1–7).

Statistik chi-kuadrat (ÿ2) model

1.965 Barang Faktor

Indeks kesesuaian komparatif (CFI) Pemanfaatan sumber daya

A

B C

Tabel 3. Rincian sampel berdasarkan industri, pendapatan tahunan, dan jumlah karyawan.

Pengecer

Pendidikan

80 74 36 45 33 52 81 Pendapatan tahunan perusahaan

20,0%

20,2%

146 Konstruksi dan Transportasi

9,0%

141

Persen

Informasi dan Teknologi

Industri Hitung Persen

3,2%

Manufaktur

63

1,5% Sedang 50 - 499 karyawan 1,5%

Layanan profesional

Pertanian dan Pertambangan

13,0%

49 44 43 40 29 26 27 18 13 13 9 9 6 6 4 2

114 28,4%

Seni, Hiburan, dan Rekreasi

Barang dalam kemasan konsumen

18,5%

Menghitung

36,4%

11,2%

35,2%

12,2% Kurang dari $1 juta 11,0% $1 - $10 juta 10,7% $11 - $49 juta 10,0% $50 - $249 juta 7,2% $250 - $499 juta 6,5% $500-$999 juta

6,7% Lebih dari $1 miliar 4,5%

Ukuran perusahaan berdasarkan jumlah karyawan Hitung Persen Keuangan dan Asuransi

Keramahan

3,2%

Grosir

Nirlaba

Kesehatan/Perawatan Sosial

2,2% Kecil < 50 karyawan 2,2%

8,2%

Lainnya

Hukum/Hukum

15,7%

Real Estat dan Penyewaan dan Penyewaan

1,0% Besar => 500 karyawan 0,5%

Chi-kuadrat dari model yang tidak dibatasi secara signifikan lebih rendah dibandingkan chi-kuadrat dari model yang dibatasi untuk semua kemungkinan pasangan (ÿ ÿ2 (1) > 3,84). Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa konstruk yang digunakan memiliki validitas diskriminan.

Oleh karena itu, kami tidak percaya bahwa reliabilitas merupakan masalah bagi konstruksi EO kami, karena ia diadaptasi dari literatur sebelumnya, dan reliabilitas serta validitasnya telah ditetapkan dengan baik oleh penelitian sebelumnya (Nunnally & Bernstein, 1994) .

Demikian pula, semua pemuatan orde kedua adalah positif, berukuran besar, dan signifikan secara statistik, yang menunjukkan validitas konvergen. Mengikuti Bagozzi dkk. (1991), validitas diskriminan juga diselidiki melalui serangkaian CFA. Kami menjalankan semua kemungkinan pasangan variabel utama yang digunakan oleh penelitian saat ini (yaitu kinerja perusahaan; faktor urutan kedua EO, MO, dan EM) dua kali: pertama dengan korelasi konstruk dibatasi hingga kesatuan, dan kedua dengan korelasi tidak dibatasi.

Selanjutnya, serangkaian uji perbedaan chi-kuadrat dilakukan pada model tersarang untuk menilai validitas diskriminan variabel penelitian.

Konstruksi EO, MO, dan EM dianggap sebagai konstruksi orde kedua multidimensi. Kami menguji validitas asumsi ini dengan menghasilkan model bersarang alternatif dan membandingkan kesesuaian model faktor tunggal dengan model multidimensi. Semua model multidimensi orde kedua EO, MO, dan EM menunjukkan kecocokan yang lebih baik, sesuai dengan chi-kuadrat dan indeks kecocokan model alternatif.

Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa EO, MO, dan EM adalah konstruksi multidimensi (Hull et al., 1995; Wu et al., 2006). Rincian lebih lanjut dari analisis yang dijelaskan dalam bagian ini tersedia berdasarkan permintaan.

Setelah memeriksa bahwa semua faktor telah dimasukkan ke dalam ukuran masing-masing, kami mengekstrak reliabilitas gabungan. Kecuali untuk sub-dimensi EO, reliabilitas gabungan semua konstruksi dan sub-dimensinya (faktor orde pertama dan kedua) lebih tinggi dari (0,7), seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, yang menunjukkan keandalan yang memadai (Nunnally , 1994 ) . Meskipun reliabilitas gabungan dari dimensi inovasi, proaktif, dan pengambilan risiko dari EO masing-masing adalah 0,62, 0,66, dan 0,69, reliabilitas gabungan dari konstruksi EO tingkat kedua adalah 0,93.

Tabel 2 juga menunjukkan bahwa item-item yang digunakan mempunyai muatan faktor yang positif, besarnya tinggi, dan signifikan secara statistik. Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa konstruk yang digunakan oleh model saat ini memiliki validitas konvergen yang kuat (Anderson, 1987).

Pemisahan model pengukuran dari model struktural adalah praktik umum dan memiliki banyak manfaat seperti meningkatkan kemampuan untuk mengidentifikasi kesalahan spesifikasi model dan mengurangi risiko pembaur penafsiran (misalnya Anderson dan Gerbing, 1988; Zou & Cavusgil,

2002 ) .

Korelasi antara variabel-variabel utama penelitian ini diambil dari CFA orde kedua, dan disajikan bersama dengan rata-rata dan deviasi standarnya pada

Tabel

4.

Gambar 2

menunjukkan statistik kecocokan model jalur kami, bersama dengan koefisien standar dari model jalur kami. hubungan yang diusulkan.

Gambar

3

menunjukkan model EM dan kinerja perusahaan yang direvisi, dengan menggabungkan hasil penelitian ini.

Metode analisis data dua tahap diikuti. Setelah menilai validitas dan reliabilitas konstruksi laten kami, kami mengembangkan model jalur struktural menggunakan matriks varians kovarians dari faktor orde kedua untuk menguji hipotesis (lihat

Gambar

2).

5.1. Efek utama

1Berdasarkan estimasi standar model jalur (Standardized parameter).

Gambar 2. Model struktural EM dan kinerja perusahaan1 . Statistik kesesuaian model: ÿ2 = 4,94 (df = 4; p = 0,293); Keuangan = 0,999; NNFI = 0,998; SRMR = 0,038; RMSEA = 0,024; PCLOSE = .696 *p < .05; **p < .01;

***p < .001

5. Hasil

Model jalur menunjukkan kesesuaian model yang sangat baik (ÿ2 = 4.94, (df = 4, p = .293), CFI=.999, NNFI=.998, SRMR .038, RMSEA =.024, dan PCLOSE=.696). EM ditemukan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi (t = 2.06, p < .05). Oleh karena itu, H1a didukung. Pengaruh langsung MO terhadap kinerja (t = 2.93, p < .01) dan EO terhadap kinerja (t = 11.20, p < .001) juga ditemukan positif dan signifikan, masing-masing mendukung H1b dan H1c . Lebih lanjut, hasil kami menunjukkan bahwa EO (t = 2.51, p < .05) dan MO (t = 38.81, p < .001) mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap EM. Dengan demikian, H2 dan H3 keduanya didukung.

Untuk menguji usulan efek mediasi EM terhadap hubungan antara MO, EO, dan kinerja perusahaan, dihasilkan dua model alternatif, satu dengan EM dan tanpa EM (Venkatraman, 1989 ). Karena pengaruh langsung MO dan EO terhadap EM dan kinerja, dan pengaruh langsung EM terhadap kinerja semuanya positif dan signifikan, kami menyimpulkan bahwa hubungan EO, MO, dan kinerja perusahaan sebagian dimediasi oleh EM. Dengan demikian, H4a dan H4b keduanya didukung.

Meskipun pengaruh variabel kontrol tipe pasar (B2C versus B2B) terhadap kinerja perusahaan tidak signifikan, namun umur perusahaan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan (t = 2.04, p < .05). Artinya, perusahaan-perusahaan yang lebih tua dalam sampel kami cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi. Usia perusahaan berpengaruh negatif (t = >ÿ6.55, p < .001) dan jenis pasar berpengaruh positif (t = 3.20, p < .001) terhadap EM. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan muda dan mereka yang beroperasi di pasar B2B mempunyai kecenderungan lebih besar untuk merangkul EM.

Usia Perusahaan

0,692 -0,148 0,104

Sedangkan MO, EM dan kinerja diukur menggunakan skala Likert 7 poin, dimana 7= “sangat setuju”, EO diukur Std. Deviasi

menggunakan pernyataan berpasangan (1–7).

-0,014 0,076

Jenis pasar diukur menggunakan variabel dikotomis, dimana 1= “Pasar Bisnis-ke-bisnis (B2B)” dan 0= “Pasar Bisnis-ke-bisnis (B2B)” dan 0= “Pasar Bisnis-ke-bisnis (B2B)” dan 0= “Pasar Bisnis-ke- 2

5.432 4.379 5.473 5.278 3.020 0.450

Korelasi 3 1 bulan 2

0,622 0,894 0,699 -0,037 0,057 Variabel

3 em 0,618

0,676 -0,077

0,019 1.000

skor faktor rata-rata.

Tipe Pasar 6

1.000

Usia perusahaan diukur dengan menggunakan skala 5 poin, dimana 1= “kurang dari 5 tahun”, 2= “5–10 tahun”, 3= “11–20 tahun”, 4= “21–30 tahun”, dan 5 = “lebih dari 30 tahun.”

1

pasar konsumen (B2C)”.

5 0,876

0,863 0,937 0,973 1,279 0,498

1.000 6 1.000

-0,010 4

EO 1.000

Korelasi diambil dari keluaran CFA orde kedua, sedangkan nilai rata-rata dan deviasi standar didasarkan pada Berarti

1.000 Kinerja 4 5

5.2. Efek moderasi

Analisis multikelompok dilakukan untuk menyelidiki pengaruh moderasi faktor lingkungan, struktur jaringan, dan ukuran perusahaan terhadap hubungan antara EM dan kinerja perusahaan. Moderasi diperiksa dengan menyelidiki perbedaan antara chi-kuadrat model bersarang dibandingkan dengan model dasar, di mana semua jalur diperkirakan secara bebas (Jöreskog & Sörbom, 1989). Untuk masing-masing variabel moderasi berikut H5a, H5b, H5c, H5d, H5e , H7a, H7b, dan H7c, kami mengidentifikasi median, menghilangkan skor median, membagi sampel menjadi dua sub-sampel

(yaitu tinggi dan rendah), menguji perbedaan antara yang dibatasi dan yang tidak dibatasi

Tabel 4.

Statistik deskriptif.

model, dan menyelidiki koefisien jalur untuk menarik kesimpulan kami. Oleh karena itu, meskipun H5a, H5c, H5d, H5e, dan H7c didukung, H5b, H7a, dan H7b tidak didukung.

Pendekatan serupa digunakan untuk menguji H6, namun alih-alih mengambil median (karena ukuran perusahaan sudah ditentukan sebelumnya sebagai tiga kategori utama kecil, sedang, dan besar), kami menguji ukuran apa yang berbeda secara signifikan dibandingkan dua subkategori lainnya. Kami menemukan bahwa perusahaan skala menengah sangat berbeda dengan perusahaan kecil dan besar, dan kinerja mereka lebih baik jika mempekerjakan EM, tanpa mendukung H6.

Tabel 5

memberikan rincian lebih lanjut tentang analisis moderasi dan menunjukkan hasil uji perbedaan chi-kuadrat.

Meskipun penelitian yang masih ada telah mengusulkan bahwa EM meningkatkan kinerja (misalnya Whalen dkk., 2016), penelitian ini adalah salah satu penelitian pertama yang

menawarkan dukungan empiris yang dapat digeneralisasikan terhadap pernyataan tersebut dan yang pertama membedakannya dari konstruksi lain dalam jaringan nomologis langsungnya. Lebih jauh lagi, dampak positif EM terhadap kinerja tidak berkurang karena gejolak teknologi dan bahkan menjadi lebih nyata dalam kondisi tertentu. Khususnya, manfaat kinerja EM sangat kuat dan meluas ke organisasi-organisasi dengan industri, ukuran, dan tujuan yang berbeda (misalnya organisasi nirlaba dan kewirausahaan sosial). Dengan merangkul EM, perusahaan dapat menemukan, menciptakan, dan memanfaatkan peluang yang paling sesuai dengan kemampuan mereka dengan lebih baik, sehingga mencapai keunggulan kompetitif dalam persaingan (Morrish

et al., 2010 ). EM memungkinkan perhatian yang lebih inklusif, sehingga pemasar wirausaha dapat menghindari myopia pemasaran

6. Diskusi dan implikasi manajerial

Gambar 3. Pemasaran kewirausahaan (EM) dan kinerja perusahaan (Model akhir).

Turbulensi teknologi tinggi Didukung Efek moderasi pada EM ÿ jalur Turbulensi pasar (H5a) .001

Turbulensi pasar rendah -0,088 Turbulensi teknologi rendah 0,339* Intensitas persaingan rendah 0,096 Kekuatan pemasok tinggi

Intensitas kompetitif (H5c) Tidak didukung

.002 Keberagaman jaringan

Didukung .345

.360* Ukuran jaringan

Kekuatan pemasok rendah .335*

Suplai Daya (H5d) Didukung .097 Jaringan berkekuatan tinggi

.004 Didukung

Intensitas persaingan yang tinggi Kekuatan jaringan

Turbulensi pasar yang tinggi Pertumbuhan pasar (H5e) .579

Perusahaan kecil dan besar .326

.037

-.258 Pertumbuhan pasar yang tinggi

Tabel

Tidak didukung Jaringan berkekuatan rendah -.218

<.001 .026 Ukuran jaringan kecil .117 Keberagaman jaringan

Tidak didukung

.837*** Ukuran perusahaan (H6) 0,525***

Moderator .001

Pertumbuhan pasar yang rendah

.068

ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 ÿ ÿ2 12,65 11,87 14,53 3,322 8,158 4,352 0,891 0,313 10,354 .624***

Turbulensi teknologi (H5b) Didukung Ukuran jaringan

Pengujian hipotesis <.001

Keragaman jaringan -.014

-.063 Perusahaan menengah .709*** Estimasi parameter standar; *p < .05 ; **p < .01 ; ***p < .001.

Tidak didukung

(f) Meskipun EM meningkatkan kinerja perusahaan-perusahaan dari semua ukuran, hal ini akan sangat bermanfaat bila diadopsi oleh perusahaan-perusahaan berukuran menengah. Bertentangan dengan harapan kami, organisasi skala menengah nampaknya mendapatkan manfaat terbesar dari EM, karena mereka terjebak di tengah-tengah (Uslay et al., 2010). Mereka tidak cukup besar (yaitu generalis) untuk melakukan kontrol atas pasar mereka, dan juga tidak cukup kecil (yaitu spesialis) untuk menguasai ceruk pasar/produk tertentu. Oleh karena itu, mereka sangat perlu untuk mengadopsi pendekatan perintis (yaitu EM) untuk mengubah status quo dan lebih memantapkan diri mereka di pasar yang mereka layani.

(c) Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan rendah mendapatkan manfaat terbesar dari penggunaan EM.

(e) Pengaruh MO terhadap EM lebih besar dibandingkan pengaruh EO terhadap EM. Perusahaan yang ingin meningkatkan prevalensi praktik EM mereka untuk meningkatkan kinerja harus lebih fokus pada MO daripada EO.

(b) Dampak positif EM terhadap kinerja menjadi lebih menonjol seiring dengan meningkatnya daya tawar pemasok. Perusahaan yang beroperasi di ekosistem dengan kekuatan pemasok yang tinggi akan mengeluarkan biaya yang lebih tinggi, yang dapat dimitigasi dengan mengadopsi strategi EM.

akibat fokus eksklusif dan berlebihan pada pelanggan (misalnya Christensen, 2013), dan memberikan perhatian pada mitra dalam jaringan mereka (misalnya penjualan langsung) dan membuka kemampuan kolektif mereka untuk berinovasi dan unggul di pasar mereka. Kami merangkum wawasan manajerial utama sebagai berikut:

Kesimpulannya, EM adalah pilihan yang layak bagi perusahaan untuk berkembang dalam kondisi yang sangat tidak menentu dan penelitian ini memperkenalkan instrumen skala yang pelit untuk mengukurnya. Kami mendesak para manajer untuk memperhatikan EM, enam sub-dimensinya, dan antesedennya untuk meningkatkan kinerja organisasi. Misalnya saja, untuk mendapatkan manfaat dari penerapan EM, para praktisi mungkin perlu mempertimbangkan penerapan strategi penetapan harga yang lebih inovatif seperti freemium, bayar sesuai keinginan, atau penetapan harga berlangganan, yang sangat populer di kalangan perusahaan teknologi. Bagi perusahaan yang terlibat dalam pemasaran EM, gerilya, atau kejutan, pemodelan tangkas dan pembuatan

prototipe cepat mungkin semakin melengkapi dan dalam beberapa kasus dapat menjadi pelengkap bagi perusahaan-perusahaan tersebut.

(d) EM paling cocok untuk perusahaan dengan ikatan yang relatif lebih lemah. Ikatan yang lemah memberikan pemasar akses lebih jauh terhadap ide-ide baru, pengetahuan, dan peluang eksternal dibandingkan ikatan yang lebih kuat dan kaku (Johannisson, 2000).

(a) Perusahaan yang mengadopsi EM memiliki kinerja lebih baik di pasar dengan gejolak pasar dan intensitas persaingan yang tinggi. Kualitas yang diberdayakan oleh EM (misalnya pemasaran inovatif, fokus pada peluang, dan pengambilan risiko) dapat membantu perusahaan untuk menonjol dalam lingkungan di mana persaingan sangat tinggi dan margin sangat tipis.

Temuan kami juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan muda dan B2B lebih cenderung terlibat dalam perilaku EM. Hal ini dapat dikaitkan dengan fakta bahwa organisasi-organisasi baru kurang terikat pada praktik standar dan tradisi pasar mereka dan lebih cenderung mencoba alternatif seperti EM untuk membangun diri mereka sendiri. Hal ini juga sejalan dengan temuan sebelumnya tentang perusahaan-perusahaan baru yang memiliki tingkat adopsi EO yang lebih tinggi (misalnya Rauch et al., 2009). Demikian pula, bekerja dengan pelanggan bisnis mengharuskan perusahaan untuk lebih memperhatikan jaringan mereka.

Beroperasi di pasar yang stagnan memerlukan lebih banyak diferensiasi (misalnya Whalen et al., 2016) dan, akibatnya, menciptakan kebutuhan yang lebih besar bagi perusahaan untuk meluncurkan program pemasaran yang proaktif dan inovatif.

Penelitian selanjutnya harus mempertimbangkan penggunaan skala EM yang diusulkan atau subsetnya yang serupa dengan skala MO tereduksi yang digunakan oleh Baker dan Sinkula

(2005).

Lebih jauh lagi, menyelidiki hubungan EM dengan orientasi strategis lainnya, seperti orientasi pembelajaran (LO) dan orientasi inovasi (IO) mungkin bermanfaat.

Ketidakpastian pasar yang terus meningkat juga membuat perlunya mempelajari pengaruh variabel lingkungan lainnya seperti dinamisme pasar dan daya tawar konsumen (Peterson,

2020)

atau faktor-faktor strategis seperti koopetition (Crick et al.,

2021)

untuk memajukan bidang ini. Terakhir, sifat keterkaitan strategis EM dengan kinerja keuangan perlu dieksplorasi lebih lanjut (Buccieri et al.,

2021).

Besar harapan bahwa skala ENMAR akan terbukti

bermanfaat bagi peneliti lain dalam penelitian masa depan untuk konteks di atas dan banyak konteks lainnya.

menggantikan periklanan tradisional atau proses pengembangan produk baru yang tradisional.

Pemasar wirausaha juga cenderung terus memperhatikan kebutuhan laten dan masa depan pelanggannya. Meskipun pemasar wirausaha cenderung enggan mengandalkan riset pemasaran tradisional (Read et al.,

2009),

ketersediaan data besar, pengambilan keputusan yang didukung analitik, dan eksperimen berkelanjutan dapat membantu perusahaan dari semua ukuran untuk mengungkap jenis kebutuhan ini.

Penelitian saat ini memajukan model EM dan kinerja bisnis, skala ENMAR untuk pengukurannya, penyelidikan empiris untuk keterkaitannya dengan MO, EO, dan kinerja perusahaan, dan pemeriksaan rinci terhadap berbagai variabel moderasi lingkungan dan kelembagaan. Namun demikian, penelitian di masa depan diperlukan untuk memperkuat kelayakan umum temuan ini pada situasi yang berbeda. Misalnya, sampel kami terbatas pada AS; dan studi lintas budaya yang inklusif terhadap negara-negara berkembang (misalnya Hamdan dkk.,

2021;

Harraf dkk.,

2020)

diperlukan untuk meningkatkan kemampuan generalisasi temuan ini. Pemeriksaan longitudinal juga bermanfaat untuk memahami lebih lanjut hubungan sebab akibat dan arah hubungan yang diusulkan (Noble et al.,

2002).

Pernyataan pengungkapan

7. Keterbatasan dan penelitian masa depan

Referensi

Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.

Anderson, JC (1987). Suatu pendekatan untuk pengukuran konfirmatori dan pemodelan persamaan struktural sifat organisasi. Ilmu Manajemen, 33(4), 525–541. https://doi.org/10.1287/mnsc.33.4.525 _

Armstrong, JS, & Overton, TS (1977). Memperkirakan bias nonresponse dalam survei surat. Jurnal Riset Pemasaran, 14(3), 396–402. https://doi.org/10.1177/002224377701400320

Alqahtani, N., & Uslay, C. (2020). Pemasaran kewirausahaan dan kinerja perusahaan: Sintesis dan pengembangan konseptual. Jurnal Riset Bisnis, 113 (Mei), 62–71. https://doi.org/10.1016/j.

jbusres.2018.12.035

Anderson, JC, & Gerbing, DW (1988). Pemodelan persamaan struktural dalam praktik: Tinjauan dan pendekatan dua langkah yang direkomendasikan. Buletin psikologis, 103(3), 411. https://doi.org/10.1037/

0033-2909.103.3.411