Manajemen Biaya
Bab 18 – Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat Biaya, Pusat Pendapatan, dan Balanced Scorecard
Dosen Pengampu: Lita Yulita F., S.E., M.Si., Ak., CA.
Azka Mufida 142160046
EA-A Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta 2018
Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat Biaya, Pusat Pendapatan, dan Balanced Scorecard
Pengukuran dan Pengendalian Kinerja
Pengukuran kinerja (evaluasi kinerja) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
Kendali manajemen merupakan evaluasi terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasional berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada tingkat menegah.
Kendali Operasional versus Kendali Manajemen
Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran kinerja jangka pendek yang lebih rinci, kendali manajemen berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang. Kendali operasional memiliki pendekatan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebaliknya, kendali manajemen lebih konsisten dengan pendekatan manajemen berdasarkan tujuan.
Tujuan dari Kendali Manajemen
Unit bisnis strategis terdiri atas seperangkat aktivitas operasi yang dapat dikendalikan yang menjadi wilayah tanggung jawab manajer SBU. Tujuan dari kendali manajemen adalah untuk:
1. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
2. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk menyejajarkan upaya para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas upaya dan keahlian serta efektivitas mereka dalam mengambil keputusan.
Kontrak Kerja
Model ekonomi yang disebut sebagai model prinsip agen adalah sebuah prototype berisi elemen- elemen penting yang harus terdepat dalam kontrk untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan.
Model tersebut menunjukkan dua aspek penting dari kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpstian dan kketidak mampuan untuk mengamati.
Ketidakpastian
Kurangnya pengendalian manajer berarti terdapat suatu derajat ketidakpastian atas efektivitas tindakan manajer, usaha dan kemampun yang independen dari manajer dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
Penghindaran Risiko
Preferensi risiko seorang manajer penting dalam hal kendali dan manajemen karena memiliki efek yang tidak diinginkan pada perilaku manjer. Preferensi risiko menjelaskan cara orang melihat pilihan keputusan karena menempatkan berat pada hasil tertentu yang berbeda dengan berat pada hasil
yang tidak tentu. Risiko yang dihubungkan dengan hasil yang tidak tentu bisa menjadi tidak diinginkan (atau diinginkan) oleh pembuat keputusan, terlepas dari nilai dari hasil itu sendiri. Penting untuk memisahkan nilai pada hasil dari berat positif atau negatif terkait risiko dari ketidakpastian.
Ketidakmampuan untuk mengamati
Usaha dan keputusan yang dibuat manajer tidak dapat diamati oleh manajemen puncak. Para manajer pada umumnya memiliki informasi yang tidak dapat diakses oleh manajer puncak. Tiga prinsip kontrak kerja:
1. Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak seharusnya mengakui bahwa faktor- faktor lain di dalam dan luar perusahaan juga mempengaruhi hasil usaha dan kemampuan manajer.
2. Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.
3. Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer penghindar risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang berada di posisi manajemen puncak.
Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi
Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan, berkaitan dengan evaluasi yang dilakukan.
1. Siapa yang tertarik dalam mengevaluasi kinerja organisasi?
Terdapat empat penerima laporan kinerja: (1) pemilik, direktur, atau pemegang saham perusahaan; (2) kreditor; (3) unit-unit komunitas atau pemerintah yang dipengaruhi oleh operasi perusahaan; dan (4) karyawan perusahaan. Masing-masing mempunyai pandangan yang berbeda tentang kinerja yang diinginkan.
2. Apa yang sedang dievaluasi?
Pada umumnya, yang dievaluasi adalah manajer perorangan untuk menilai efektivitas dan efisiensi kinerja manajer.
3. Kapan evaluasi kinerja dilakukan?
Terdapat dua pertimbangan yaitu:
Evaluasi didasarkan pada input sumber daya maupun pada output dari usaha-usaha manajer, bisa dengan anggaran induk maupun anggaran fleksibel.
Evaluasi didasar pilihan waktu yang lain yaitu siklus hidup produk.
Sistem Kendali Informal
Sistem informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu maupun tingkat tim. Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh dorongan pribadi dan aspirasi dari masing- masing individu yang dibawa ke tempat kerja; hal ini terpisah dari adanya insentif dan pedoman yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu seperti itu memperjelas adanya perbedaan kinerja antarkaryawan.
Sistem Kendali Formal
Tiga sistem pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan perseorangan adalah (1) praktik-praktik mempekerjakan karyawan, (2) kebijakan-kebijakan promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja strategis.
Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada manajer SBU dan terdapat ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer tersebut. Sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para
manajer puncak menentukan kapan pendelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai desentralisasi) diinginkan.
Desentralisasi
Perusahaan dikatakan desentralisasi jika perusahaan tersebut telah memilih untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU. Sebaliknya, perusahaan yang tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat manajemen puncak.
Keunggulan Desentralisasi:
Menggunakan pengetahuan lokal
Memungkinkan respons yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan
Melatih manajer
Memotivasi manajer
Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif
Kelemahan Desentralisasi:
Dapat menghambat kordinasi antar SBU
Dapat menyebabkan konflik antar SBU
Tipe Unit Strategi Bisnis
Terdapat empat jenis unis bisnis strategis, yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya adalah SBU produksi atau pendukung dalam perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau jasa bermutu terbaik pada biaya paling rendah. Bila fokusnya pada fungsi penjualan, SBU ini disebut sebagai pusat pendapatan dan didefinisikan menurut lini produk ataupun wilayah geografis. Bila sebuah SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk menghasilkan pendapatan ini, SBU tersebut merupakan pusat laba. Pusat investasi mencakup aset-aset yang digunakan oleh SBU maupun laba dalam evaluasi kinerja.
Balanced Scorecard
Keempat jenis SBU itu berfokus pada pengukuran kinerja finansial yang penting. Kebanyakan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi SBU, biasanya dalam bentuk BSC.
Pusat Biaya
Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya Pergeseran Biaya
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer dari SBU biaya produksi yang dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa manajer tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan.
Dampak akhirnya bisa berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi, meskipun biaya yang dapat dikendalikan dalam departemen manajer tersebut mungkin menurun.
Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan
Isu strategis lainnya adalah perhatian pada banyak sistem pengukuran kinerja yang berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan; hal ini memotivasi manajer untuk hanya memperhatikan biaya-biaya jangka pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka panjang.
Peran Kelonggaran Biaya
Kelonggaran biaya adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan kinerja yang diharapkan. Anggapan positif mengenai kelonggaran ini adalah bahwa kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan keputusan dan tujuan keadilan dari evaluasi kinerja.
Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen produksi dan departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Pendekatan yang berorientasi input disebut sebagai metode biaya diskresioner, karena biaya sebagian besar dianggap tidak dapat dikendalikan dan keleluasaan diterapkan pada tahap perencanaan. Pendekatan yang berorientasi pada output disebut sebagai metode biaya rekayasa, karena biaya bersifat variabel dan oleh karenanya
“direkayasa” atau dapat dikendalikan.
Pendekatan Biaya Diskresioner Pendekatan Biaya Rekayasa Sebagian besar sifat biaya bersifat tetap, tidak
dapat dikendalikan
Sebagian besar biaya bersifat variabel, dapat dikendalikan
Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berorientasi input
Perusahaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi output
Operasinya kurang jelas Operasinya dirumuskan dengan baik Fokusnya adalah pada perencanaan Fokusnya adalah pada evaluasi
Beberapa departemen produksi lebih sulit untuk diklasifikasikan sebagai tingkat batch, produk, atau fasilitas. Pilihan lain pengendalian manajemen departemen teknik atau departemen pemeliharaan adalah dengan memperlakukan masing-masing departemen sebagai pusat laba dan membebankan departemen pengguna sebuah harga untuk jasa yang mereka terima.
Departemen Pendukung Administrasi
Departemen pendukung administrasi seperti sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, jasa teknologi informasi, serta percetakan dan penggandaan pada umumnya juga dievaluasi sebagai pusat biaya. Departemen-departemen ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan hampir semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai. Pilihan metode yang tepat mungkin saja berubah dari waktu ke waktu.
Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan perusahaan untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini disediakan oleh departemen pendukung menjadi dipasok oleh perusaahan luar di masa datang. Outsourcing juga dapat memungkinkan perusahaan memperoleh akses pada teknologi-teknologi baru. Pilihan lain yang sering digunakan perusahaan adalah untuk mengonsolidasi pusat biaya yang didesentralisasi menjadi satu atau beberapa pusat biaya terpusat.
Alokasi Biaya
Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya adalah bagaimana mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari departemen jasa seperti TI, teknik, sumber daya manusia, atau pemeliharaan ke departemen yang menggunakan jasa tersebut. Pilihan metode akan mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan. Kriteria memilih alokasi biaya sama dengan tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer melakukan upaya semaksimal mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak, dan (3) member dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil. Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya adalah menggunakan alokasi ganda. Alokasi ganda adalah suatu metode alokasi biaya yang memisahkan biaya tetap dan variabel.
Pusat Pendapatan
Manajemen pada umumnya menggunakan penggerak biaya dalam mengevaluasi kinerja pusat pendapatan. Penggerak pendapatan dalam perusahaan manufatur adalah factor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahaan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, waktu penyerahaan, dan faktor-faktor bernilai tambah lainnya. Departemen pemasaran dapat dipandang sebagai pusat pendapatan maupun pusat biaya.
Biaya untuk mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk iklan dan promosi dan produk.
Biaya ini termasuk biaya sempel, demo, iklan dan promosi, beban pejalanan dan hiburan, komisi, dan riset pemasaran. Kategori kedua biaya pemasaran adalah biaya untuk memenuhi pesanan. Biaya untuk memenuhi pesanan, meliputi pengangkutan, pergudangan, hubungan yang relative jelas dengan volume penjualan, akibat biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif sebagai suatu pusat biaya rekayasa.
Pusat Laba
Tujuan manajer Pusat laba adalah memperoleh laba. Keunggulan penting dari Pusat laba adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer sejalan dengan insentif manajemen puncak: untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.
Peran Strategis Pusat Laba
Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih Pusat laba daripada Pusat biaya atau Pusat pendapatan. Pertama, Pusat laba memberikan insentif untuk koordinasi yang diinginkan di antara fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan pendukung. Alasan kedua mengapa perusahaan menggunakan Pusat laba dan bukan Pusat biaya adalah untuk memotivasi manajer agar memandang produk mereka sebagai produk yang dapat dipasarkan kepada pelanggan luar. Alasan ketiga memilih Pusat laba adalah memotivasi para manajer untuk mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.
Laporan Laba/Rugi Kontribusi
Bentuk umum dari evaluasi pusat laba adalah laporan laba/rugi kontribusi, yang berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Margin kontribusi maupun margin kontribusi dikurangi dengan biaya tetap yang dapat ditelusuri, yang disebut sebagai kontribusi oleh pusat laba. Biaya tetap yang dapat dikendalikan adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer Pusat laba dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang. Sebaliknya, biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan dalam waktu satu tahun; biasanya mencakup biaya-biaya yang berhubungan dengan fasilitas seperti penyusutan, pajak, dan asuransi. Perusahaan mengembangkan suatu ukuran yang berguna atas kinerja jangka pendek manajer Pusat laba dengan mengurangkan biaya tetap yang dapat dikendalikan dari margin kontribusi, untuk mendapatkan margin yang dapat dikendalikan.
Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba/rugi konstribusi sering disebut sebagai perhitungan biaya variabel karena memisahkan biaya variable dengan biaya tetap. Keunggulan biaya variabel adalah memenuhi tiga tujuan sistem pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU. Sebaliknya perhitungan biaya penuh adalah suatu sistem biaya dimana biaya tetap tercakup dalam biaya produk dan biaya penjualan.
Perhitungan biaya penuh adalah sistem perhitungan biaya konvensional karena diharuskan oleh standar pelaporan keuangan (prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum) dan Internal Revenue Service untuk menentukan penghasilan kena pajak.
Ukuran Kinerja Strategis dan Balance Scorecard
BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting:
1. Kepuasaan pelanggan 2. Kinerja keuangan 3. Proses bisnis internal 4. Pembelajaran dan inovasi
Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja.
BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu ke waktu daripada kinerja SBU relatif terdapat SBU lain.
Banyak penelitan telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.
Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif, Ittner dan Larcker menyarankan enam langkah berikut (untuk memaksimalkan nilai dari ukuran non-finansial).
1. Mengembangkan model biasa 2. Mengumpulkan data
3. Mengubah data jadi informasi
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model 5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan 6. Menilai hasil
Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba
Pengandalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba pada umumnya diterapkan dalam bentuk Pusat biaya atau Pusat Laba. Jenis SBU yang paling umum di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba adalah pusat laba.
