TBL 1.1
Peran pembangunan dan batas-batasan pada tim interprofesi primary health care
Tentir: Chita Yumina QC: Fatimah Syakura Kolaborasi interprofesi yang baik dapat:
Meningkatkan promosi dan mekanisme untuk menghadap tatangan sistem pelayanan kesehatan dengan mengurangi biaya
meningkatkan kualitas pelayanan
meningkatkan kedekatan staff dan dan kepuasan dalam bekerja.
Professional role construction: pembentukan dan negosiasi dari tugas pekerjaan (taskwork), Maksudnya, bagi-bagi peran dan tugas oleh masing-masing profesi. Misalnya dokter ranahnya apa, ahli kesmas ranahnya apa, dll.
Primary health care memiliki mandat untuk meyediakan layanan dengan tim professional yang kolaboratif sambil meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan dan status kesehatan pasien.
Kolaborasi: adalah proses interpersonal yang memerlukan keterlibatan pada aktivitas intelektual yang bersifat independen dan interdependent.
Batas-batasan antara profesi pada suatu tim dapat terbentuk tidak hanya melalui interaksi tetapi juga pada distribusi tanggung jawab. Hal ini dapat menurunkan role blurring (peran yang terangkap) di antara tiap profesi.
Role blurring ini terjadi karena kompetensi yang tumpang tindih antarprofesi. Ini dianggap menguntungkan bagi sebagian profesi dan ditentang bagi sebagian yang lain karena membingkungkan.
Role boundaries (Batasan-batasan Peran)
1. Hal-hal yang mempengaruhi batasan peran
1. Elemen structural (karakteristik tempat kerja) seperti beban kerja dan kondisi fisik (ruang/tempat kerja).
2. Elemen interpersonal (dinamika antar anggota tim) termasuk kepemimpinan dan edukasi.
3. Sifat individu (dinamika individu yang terlibat dalam tim interprofessional) seperti sikap, perilaku dan nilai.
Pengaruh Struktural
a. Kondisi fisik ruang kedekatan jarak antar anggota tim.
Contoh : tim 1 memiliki physical space yang lebih kecil maka akan mudah dalam proses berinteraksi dan bertatap muka.
Tim 2 yang bekerja dilain lantai dan gedung akn lebih sulit untuk berinteraksi secara langsung.
b. Beban kerja
Tim 1: Beban kerja memengaruhi pembangunan frekuensi interaksi antara tim kesehatan dan distribusi tanggung jawab.
Contoh :
Pekerjaan yang terlalu berat dapat mengurangi kesempatan untuk berinteraksi dengan yang lain.
Strategi :
Saat pasien menunggu terlalu lama dalam jadwal pertemuan dengan aliansi tenaga kesehatan biasanya cenderung untuk menciptakan situasi dengan perawat dan pisician untuk membantu pekerjaan tenaga kesehatan lain sehingga pasiaen tsb dapat menghindari penungguan.
c. Turnover/berganti peran (missal: pergantian pemimpin)
Pergantian peran yang cepat melemahkan kepercayaan, karena peran pekerjaan berubah dalam waktu yang singkat.
Ketika komposisi profesional berubah, tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu mungkin juga bergeser.
Contoh :
adaptasi dapat terjadi karena anggota tim baru memiliki lebih banyak pengetahuan di bidang pelayanan kesehatan. Perbedaan kombinasi profesi pada tim, termasuk jenis profesi dan jumlah
jam kerja, menghasilkan interaksi dan distribusi tanggung jawab yang berbeda di antara anggota tim.
“Terdapat dinamika kuasa yang jelas. Saya rasa secara umum dokter cenderung lebih berkuasa.” Team 1, Mental health counselor - Participant 12
Pengaruh Interpersonal
Dinamika interpersonal adalah dinamika antar tim anggota dan termasuk unsur-unsur seperti profesional pendidikan dan saling memahami peran, kepercayaan, kepemimpinan, dan konsultasi satu sama lain berdasarkan relevansi pengetahuan profesi tersebut.
1. Edukasi penting untuk mengetahui tanggungjawab dari semua profesi dan bagaimana mengikutsertaka pelayanan yang profesioanl kepada pasien. Edukasi memengaruhi batasan peran yang autonomous-collaborative.
2. Kepercayaan (trust) adalah faktor relasional yang mempengaruhi sejauh mana seorang profesi bersifat kolaboratif dan bersedia untuk mendelegasikan dan berbagi tanggung jawab.
Kehadiran dari kepercayaan membuat anggota merasa lebih nyaman dalam mengandalkan tentang keahlian satu sama lain dan dapat mendorong pembagian tanggung jawab yang lebih besar.
3. Kepemimpinan (leadership) dapat mempengaruhi distribusi tanggung jawab dan menumbuhkan sifat kolaboratif tim. Pemimpin dapat menjadi kunci dalam membantu berintegrasi tenaga profesi baru ke dalam tim dan menciptakan rasa memiliki dalam tim.
Kepemimpinan juga dapat memfasilitasi peluang untuk interaksi interprofessi Pemimpin dapat berkontribusi untuk membuat ruang pertemuan bagi anggota tim untuk meningkatkan kolaborasi tim.
4. Relevansi pengetahuan profesional mempengaruhi kolaboratif batasan peran karena tenaga kesehatan cenderung lebih sering berkolaborasi dengan tenaga yang bisa memberi mereka tambahan pengetahuan dan informasi untuk menginformasikan keputusan perawatan mereka dan sebaliknya.
Misal:
“Saya benar-benar bergantung pada apoteker untuk memastikan… saya menggunakan obat yang optimal untuk seorang pasien ... jadi saya berinteraksi banyak dengan dia. Saya berinteraksi dengan ahli gizi untuk membantu saya dalam peran."
Tim 2, NP - Peserta 4
Relevansi profesional pengetahuan dan keahlian dapat berdampak pada frekuensi interaksi antara berbagai profesi dalam tim. Dinamika ini dapat berkontribusi pada konstruksi lebih otonom atau lebih kolaboratif dalam batasan peran.
Pengaruh Individu Sifat Individual, seperti :
- Pendekatan individu untuk peduli dan berinteraksi dengan aggota tim lain dapat menentukan bagaimana anggota tim dapat bekerja secara kolaboratif.
- Sifat individu seperti malu-malu dan percaya diri dapat memengaruhi integrasi anggota tim dan interaksi dengan tenaga kesehatan lain.
2. Kategori Batasan Peran
Peran batasan peran dikategorikan dengan 2 dimensi : 1. Autonomous atau Collaborative :
Autonomous menunjukkan kurang berinteraksi pada interprofesi, ada yang memberikan perintah secara satu arah, diskusi sedikit.
Collaborative menunjukkan lebih berinteraksi pada interprofesi, lebih banyak berdiskusi.
Collaborative : terjadi pada anggota tim yg memiliki frekunsi interaksi dan bertukar pengetahuan.
Contoh: “ saya sangat menyadari beratnya orang-orang yang bekerja disini, saya sering berbagi penemuan saya pada pasien dengan rekan sejawat atau terkadang mereka yang bercerita kepada saya.”
Autonomous : terjadi pada anggota tim yg memiliki sidikit interaksi, kurang kolaboratif dan bekerja secara independen (note : autonomy masih memiliki potensial dalam kelengakapan tim/ masih diperlukan)
Contoh: “ saya selalu bersama pasien tiap hari, saya tidak akan duduk disini dan berbicara tentang pekerjaan dengan siapapun, sungguh,, saya lebih baik sendiri”
2. Interchangeable atau Differentiated.
- Differentiation = pembagian tanggung jawab anggota tim
- Interchangeability = 1 profesi memiliki bebarapa tugas yang sama seperi yang lain.
(overlapping responsibilities) Manfaat interchangeable:
Pertukaran tanggung jawab dapat meringankan beban kerja tenaga kesehatan lain
Meningkatkan keakraban dengan seluruh tim perawatan karena pertukaran tanggung jawab.
Tetapi tanggung jawab yang tumpang tindih juga bisa timbul kebingungan seputar peran. Manfaat Differentiated:
Para profesi menjadi lebih fokus pada bidang keahlian khusus dalam tim (memaksimalkan keterampilan).
Mengurangi kemungkinan perebutan kekuasaan terkait dengan tanggung jawab yang tumpang tindih.
Referensi:
MacNaughton, K., Chreim, S., & Bourgeault, I.L. (2013) Role construction and boundaries in interprofessional primary health care teams: a qualitative study. 13(1), 1-13.
TBL 1.2
Faktor yang Mempengaruhi Kolaborasi Interprofesional
di Pusat Kesehatan Indonesia
Tentir: Caroline Augustine A QC: Nur Shafira Febrianti
Latar belakang : Beban kesehatan di Indonesia membutuhkan peningkatan pelayanan kesehatan primer melalui kolaborasi interprofesional.
Tujuan : Mencari faktor yang mempengaruhi kolaborasi interprofesional dalam pusat kesehatan di Indonesia.
Hasil : Kolaborasi dipengaruhi oleh tiga lapisan, yakni;
1. Personal : Interaksi pelayan kesehatan dengan mempertimbangkan hirarki dan kurangnya pengertian mengenai peranan sebagai penghalang interaksi.
2. Organisasi : Lingkungan sekitar pusat kesehatan (Kultur organisasi, manajemen kelompok, ruang fisik, mekanisme komunikasi dan koordinasi).
3. Sistem kesehatan : Kebijakan dan peraturan pemerintah.
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
1. Level individu : Kurangnya interaksi interprofesional di Indonesia terjadi karena adanya hirarki dan kurangnya pemahaman peran di antara profesi yang berbeda di pusat kesehatan Indonesia.
2. Hirarki : Di Indonesia, dokter dianggap berada pada hirarki posisi paling atas. Akibatnya, profesi kesehatan lain sering diposisikan sebagai staf pendukung dokter daripada profesi independen yang berkontribusi sesuai pengetahuan dan keterampilan mereka masing-masing.
3. Pemahaman peran : Memahami peran profesi masing-masing dan mendukung peran profesi lain merupakan prasyarat penting agar interaksi interprofesi dapat terjadi. Studi membuktikan bahwa peran farmasis masih kurang dipahami oleh dokter, perawat, dan bidan. Mereka menganggap farmasis sebagai pengelola pasokan obat, memastikan ketersediaan dan aksesibilitas obat serta memberi informasi tentang cara menggunakan obat padahal mereka memiliki peran yang lebih klinis seperti meninjau preskripsi (pemberian dosis, interaksi dll), dan konseling pasien untuk mengurangi kesalahan pembacaan resep.
4. Lingkungan pusat kesehatan : Faktor lain selain interaksi interprofesional.
5. Kultur organisasi : Kebiasan yang harus dibangun adalah tidak menyalahkan orang lain, bertanya, berbagi ilmu.
6. Mekanisme koordinasi dan komunikasi: Pembuatan sistem informasi penting untuk memastikan kejelasan dan kelanjutan informasi. Strategi lain adalah dengan menjalankan pertemuan kelompok secara rutin.
7. Lingkungan fisik : Desain ruangan akan mempengaruhi pertukaran informasi antara profesi kesehatan dengan bidang yang berbeda dan antara profesi kesehatan dengan pasien.
8. Manajemen Staf : Kolaborasi yang kuat menuntut manajemen staf dalam pembagian tugas yang efektif sehingga mereka memiliki cukup waktu untuk berbagi informasi antar profesi dan mengembangkan hubungan interpersonal.
9. Kebijakan pemerintah : Perundang-undangan dan kebijakan yang diadopsi oleh pemerintah adalah kunci untuk menciptkan sistem yang sesuai dengan interprofesi. JKN adalah salah satu contoh sistem dan sistem itu membutuhkan peran interaksi antar profesi kesehatan.
Referensi:
Setiadi, A.P. 2017. Factors contributing to interprofessional collaboration in Indonesian health centres: A focus group study. URL:
https://scele.ui.ac.id/mod/resource/view.php?id=559515. [Accessed 21 May 2018].
TBL 1.3 Being An Effective Player
Tentir : Sabila Ainaya QC : Nya’ Jeumpa Madani A. Tim Pelayanan Kesehatan
1. Apa itu tim?
Tim memiliki sifat yang bervariasi. Tim dapat berupa tim multidisiplin atau tim tim profesi tunggal, tim dapat bekerja dalam satu tempat atau dalam satu wilayah geografi yang sama, tim dapat terdiri dari anggota-anggota yang sudah tetap atau yang masih dapat diubah-ubah.
Karakteristik tim :
- Setiap anggota memiliki peran masing-masing untuk mencapai tujuan yang sama
- Pembuatan keputusan
- Memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus
- Bertindak sebagai unit kolektif karena antar-anggota tim saling bergantung satu sama lain
Definisi tim menurut Salas adalah satu rangkaian yang terdiri dari dua atau lebih orang yang berinteraksi secara dinamis, saling bergantung dan adaptif terhadap tujuan umum, dan masing-masing memiliki peran khusus atau fungsi untuk melakukan dan yang memiliki jangka waktu keanggotaan.
2. Tipe-tipe Tim Pelayanan Kesehatan
Dalam sebuah tim, peran anggota sebagai seorang profesional akan bervariasi, sedangkan peran anggota sebagai individu akan lebih fleksibel dan oportunitik.
Contohnya adalah peran pemimpin tim. Selain itu, dalam tim kesehatan, pasien dan keluarga pasien perlu dilibatkan sebagai anggota aktif tim kesehatan untuk mendukung pelayanan kesehatan yang berpusat pada keselamatan pasien serta untuk mendukung pengambilan keputusan dan persetujuan pasien.
Team STEPPS telah mengidentfikasikan beberapa jenis tim, yaitu :
- Tim Inti, merupakan tim yang terdiri dari pemimpin tim dan anggota yang terlibat langsung dalam merawat pasien. Anggota tim inti meliputi penyedia layanan langsung seperti perawat, apoteker, dokter, dokter gigi, asisten dan, pasien atau pengasuhnya. Anggota tim inti dapat berubah sesuai dengan kebutuhan pasien.
- Tim Koordinasi, merupakan kelompok yang bertanggung jawab untuk manajemen operasional sehari-hari, memiliki fungsi koordinasi dan pengelolaan sumber daya untuk tim inti. Terdiri dari perawat atau manajer pelayanan kesehatan, dokter, atau tenaga medis lainnya.
- Tim Kontingensi, merupakan tim yang terbentuk untuk peristiwa medis tertentu, contohnya bencana alam.
- Tim Layanan Tambahan, merupakan tim yang terdiri dari individu-individu seperti pembersih atau staf rumah tangga yang memberikan langsung setelah pelayanan medis, serta mendukung layanan utama dan memfasilitasi pelayanan pasien. Tim layanan tambahan berfungsi secara indepenen dan mendukung tim inti.
- Tim Layanan Pendukung, merupakan tim yang terdiri dari individu yang memberikan langsung jasa atau memiliki tugas tertentu di fasilitas pelayanan kesehatan, membantu untuk memfasilitasi pengalaman pelayanan kesehatan yang optimal bagi pasien dan keluarga, mengelola lingkungan, aset dan logistik dalam fasilitas medis.
- Administrasi, merupakan pemimpin eksekutif dari unit atau fasilitas medis tertentu, memiliki 24 jam akuntabilitas fungsi secara keseluruhan dalam manajemen organisasi, bertugas membentuk iklim dan budaya sistem kerja sama tim, mengembangkan dan menegakkan kebijakan, menyediakan sumber daya yang diperlukan, menetapkan peran dan tanggung jawab anggota tim, dan memegang tanggung jawab atas kinerja anggota.
3. Tim yang Efektif
Keselamatan pasien dalam sistem pelayanan kesehatan memerlukan kerja sama tim yang efektif untuk meminimalkan kecelakaan medis yang disebabkan oleh miskomunikasi. Pasien juga memiliki peran dalam pelayanan mereka sendiri dan harus menjadi bagian dari jalur komunikas. Keterlibatan mereka dapat meminimalkan kesalahan dan potensi kecelakaan medis.
Tantangan-tantangan tersebut membutuhkan pendekatan yang terkoordinasi dan lintas multidisiplin. Salah satunya adalah melalui pelatihan tenaga medis sebagai tim yang merupakan strategi yang efektif untuk meningkatkan keselamatan pasien dan mengurangi kesalahan medis.
Meningkatkan kerja sama tim dapat memberi manfaat peningkatan hasil pelayananpasien dan keselamatan. Berikut adalah manfaat dari tim pelayanan kesehatan yang efektif.
4. Pembentukan dan Perkembangan Tim
5. Karakteristik Tim yang Sukses
- Memiliki tujuan yang sama dan jelas yang mencakup kepentingan bersama - Memiliki tujuan yang terukur dan fokus
- Memiliki kepemimpinan yang efektif yang mengatur dan memelihara struktur, mengelola konflik, mendengarkan anggota dan mengakomodir kepercayaan dan dukungan anggota
- Memiliki komunikasi yang efektif
- Memiliki anggota tim yang semangat tinggi dan memiliki keinginan untuk terus bekerja sama bersama
- Memiliki anggota tim yang saling mengormati peras dan tugas masing-masing serta saling menghargai kontribusi masing-masing anggota
Syarat tambahan :
- Kemampuan tugas individu - Motivasi tugas
- Fleksibilitas
- Kemampuan untuk memantau kinerja mereka sendiri - Resolusi efektif dan belajar dari konflik
- Keterlibatan dalam pemantauan situasi.
6. Pemimpin yang Efektif
• Menerima peran kepemimpinan
• Meminta bantuan yang sesuai;
• Terus-menerus memantau situasi;
• Prioritas mengatur dan membuat keputusan;
• Memanfaatkan sumber daya untuk memaksimalkan kinerja
• Menyelesaikan konflik tim
• Menyeimbangkan beban kerja dalam tim
• Mendelegasikan tugas
• Melakukan briefing
• Anggota tim bisa berbicara secara bebas dan mengajukan pertanyaan
• Menyelenggarakan kegiatan peningkatan dan pelatihan bagi tim
• Inspirasi anggota lain dari tim dan mempertahankan budaya kelompok yang positif
• Memastikan bahwa tim tetap di jalur dan memenuhi hasil yang diharapkan
7. Teknik Komunikasi bagi Tim Pelayanan Kesehatan
Salah satu teknik yang dideskripsikan oleh STEPPS adalah teknik ISBAR, yaitu teknik untuk mengkomunikasikan informasi penting tentang kekhawatiran pasien yang membutuhkan perhatian dan tindakan segera. Teknik ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa informasi yang benar dan tingkat kepedulian dikomunikasikan antara tenaga medis.
I - Introduction
S – Situation (Apa yang terjadi dengan pasien?)
B – Background (Apa latar belakang klinis dan konteksnya?) A – Assesment (Apa masalah yang terpikir?)
R – Recommendation (Apa yang saya lakukan untuk memperbaikinya?) Teknik lainnya adalah dengan melakukan beberapa hal di bawah ini.
a. Panggilan, yaitu strategi untuk mengkomunikasikan informasi penting atau kritis kepada semua anggota tim secara bersamaan selama situasi genting, membantu anggota tim mengantisipasi langkah berikutnya , dan mengarahkan tanggung jawab kepada individu tertentu yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas
b. Memeriksa kembali, yaitu teknik untuk memastikan bahwa informasi yang disampaikan oleh pengirim dipahami oleh penerima.
Langkah satu: Sender memulai pesan
Langkah dua: Penerima menerima pesan dan memberikan umpan balik.
Langkah ketiga: Pengirim mengecek ulang untukmemastikan bahwa pesan telah dipahami.
c. Serah-Terima Pasien, yaitu saat untuk pertukaran informasi yang akurat yang mengacu pada pengalihan tanggung jawab untuk beberapa atau semua aspek pelayananatas pasien kepada tenaga medis lain. Dalam hal ini, terdapat strategi agar serah terima pasien berjalan efektif, yaitu dengan strategi I PASS THE BUTTON
8. Memecahkan Pertentangan dan Konflik Tim
Terdapat beberapa protokol untuk untuk membantu anggota tim untuk menumbuhkan keprihatinan dalam menyelesaikan masalah demi keberhasilan tim.
a. Keselamatan Psikologi, adalah sejauh mana orang memandang lingkungan kerja mereka sebagai lingkungan yang kondusif untuk mengambil risiko interpersonal b. Aturan Dua-Tantangan, adalah aturan yang memberdayakan semua anggota tim
untuk menghentikan kegiatan jika merasakan atau menemukan adanya
pelanggaran keselamatan. Hal ini membutuhkan seseorang dari dalam tim untuk menyuarakan keprihatinan nya dengan menegaskan perhatian setidaknya dua kali jika pernyataan awal diabaikan.
c. CUS
I am Concerned = Aku khawatir
I am Uncomfortable = Saya tidak nyaman
This is a Safety issue = Ini adalah masalah Keselamatan d. Script DESC
Describe : Gambarkan situasi tertentu atau sikap yang berisi bukti nyata atau data.
Express : Ungkapkan bagaimana situasi yang anda rasakan dan apa kekhawatiran Anda.
Suggest : Sarankan alternatif lain dan mencari kesepakatan.
Consequences : Konsekuensi harus dinyatakan efeknya pada tujuan tim yang dibentuk atau efek terhadap keselamatan pasien.
9. Tantangan Kerjasama Tim - Perubahan peran
Hal ini dapat menjadi masalah ketika terdapat perubahan peran dari seorang anggota yang tidak atau kurang terampil dengan perannya yang baru. Maka dari itu, mereka perlu untuk dilatuh dan didukung oleh anggota tim yang lainnya.
- Perubahan tata letak dan kelola
Perubahan ini mengakibatkan adanya modifikasi ulang tim yang ada sesuai dengan perannya dan pengembangan tim baru
- Hierarki pelayanan kesehatan
Hal ini menjadi kontraproduktif dan berefek adanya stigma bahwa seorang pemimpin haruslah seorang dokter. Padahal, semua anggota harus dipertimbangkan dan pemimpin tim belum tentu seorang dokter.
- Sifat individual pelayanan kesehatan
Salah satu masalah yang sering terjadi adalah beberapa profesi (dokter, peawat, dan yang lainnya) bekerja secara otonom dan kurang mampu bekerja sama - Ketidakstabilan tim
Referensi :
World Health Organization. 2011. Patient Safety Curiculum Guide: Multi-Profesional Edition.
Malta: Switzerland.
TBL 2.1
ABC of Clinical Leadership
Tentir: Griselda Qonitah W.
QC: Ayesha Nuraini
Chapter 3
Teori dan Konsep Kepemimpinan
1. Trait Theory
Trait theory menyatakan bahwa seorang pemimpin memiliki banyak kualitas personal. Bukti yang paling meyakinkan tentang teori ini adalah 5 besar faktor personal, seperti tingkat ekstrovert dari seseorang, neurotisisme, keterbukaan terhadap pengalaman baru, kesungguhan, dan kesetujuan.
Daftar kecerdasan emosi dan kepemimpinan:
Kesadaran diri
- Emosi kesadaran diri - Penilaian diri yang akurat - Kepercayaan diri
Manajemen diri - Control diri - Kepercayaan - Kesungguhan
- Kemampuan adaptasi - Berorientasi pada tujuan - Inisiatif
Kepekaan social - Empati
- Kesadaran organisasi - Berorientasi pada
pelayanan
Social skill - Visi
- Mempengaruhu - Komunikasi - Membangun relasi - Manajemen konflik - Kerjasama dan kolaborasi
2. Gaya Kepemimpinan
Pemikiran demokratis tentang kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan fokus terhadap apa yang pemimpin kerjakan dibandingkan siapa pemimpinnya itu sendiri. Teori gaya kepemimpinan biasanya mengelompokkan masalah menjadi 2 kelompok besar, yaitu bagaimana keputusan dibuat dan dimana fokus perhatian berada.
Tannenbaum dan Schmidt mengelompokkan cara membuat keputusan dari autocratic (lakukan apa yang saya perintahkan) hingga abdicatory (kebebasan bagi untuk melakukan apapun).
Blake dan Mounton membuat sebuah kerangka manajemen tim seperti pada gambar di bawah
Adair menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif membutuhkan keseimbangan perhatian tugas antara individu dan tim.
3. Teori Kontingensi
Gagasan bahwa seorang pemimpin harus menyesuaikan gayanya dengan kompetensi serta komitmen dari staff atau situasi kelompok yang dipimpinnya. Menghasilkan adanya 4 gaya dalam memimpin: mengarahkan, melatih, mendukung dan mendelegasikan.
4. Transformational Leadership
Bass dan Avolio merangkum konsep ini menjadi 4I, yaitu - Idealised influence;
- Inspirational motivation;
- Intellectual stimulation;
- Individual consideration;
Dalam model transformasi, pemimpin bertindak untuk mengeluarkan potensi manusia yang ada lewat pemberdayaan dan pembangunan dari pengikutnya sehingga dapat menghasilkan sebuah perubahan kearah yang lebih baik. Model ini sudah dilakukan di negara maju, seperti pada United Kingdom, yatiu NHS Leadership Qualities Framework.
5. Kepemimpinan Karismatik
Merupakan gabungan kepribadian kepecayaan diri yang dominan dan kemampuan memengaruhi orang lain, pengambilan peran yang kuat, memiliki harapan yang tinggi, dan mencapai tujuan ideologis dengan kemauan yang kuat. Jika gaya ini terlalu diterapkan, dapat menjadikan kesombongan, arogansi, dan obsesi diri. Kebalikan dari karismatik adalah narcissism.
6. Servant Leadership
Kepemimpinan ini diterapkan di kementerian dan sektor public. Pemimpin bertindak seperti pramugari, yaitu melayani kebutuhan masyarakat yang dipimpin, memfasilitasi pertumbuhan dan pengembangan, membujuk bukan memaksa, mendengarkan, dan bertindak secara empatik.
7. Distributed Leadership
Kepemimpinan dianggap tidak berada dalam satu individu, keahlian diakui untuk
didistribusikan, tidak ada batasan kepemimpinan (terbuka) dan kepemimpinan muncul dari dalam koneksi organisasi.
8. Apakah Kepemimpinan Dapat Dipelajari?
Posner dan Kouzes menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan hal yang dapat diobservasi dan dipelajari. NHS Institute for Innovation and Improvement, membuat bagan bagaimana kepemimpinan dapat dipelajari. Dalam model ini juga ditemukan perbedaan yang jelas antara sifat dan kompetensi. Sifat merupakaan bawaan, tetapi kompetensi hasil dari pembelajaran.
Chapter 10
Leading for Collaboration and Partnership Working
1. Apa itu kolaborasi dan kemitraan?
Kolaborasi adalah proses yang melibatkan komitmen dan budaya terhadap prinsip-prinsip dan praktik kemitraan yang bekerja dalam kepentingan bersama untuk hasil yang baik bagi pengguna dan seluruh komunitas (McKimm et al., 2008). Hasil dapat dicapai lewat:
- Pihak-pihak yang saling mendukung pengambilan keputusan bersama - Tanggung jawab yang sama atas hasil
- Kepemilikan bersama atas keputusan
- Bekerja melewati batas professional dan fungsional
- Menetapkan faktor pendukung seperti sumber daya, sistem dan proses (Liedtka dan Whitten, 1998).
Kemitraan mendeskripsikan hubungan yang butuh dicapai, pertahankan, dan ditinjau kembali, biasanya melalui perjanjian formal.
2. Konteks Kebijakan
‘Agenda modernisasi’ (kebijakan NHS ‘supertanker’) menekankan akuntabilitas yang lebih besar dari para profesional dan organisasi, mengambil pendekatan manajerial melalui pengesahan ulang layanan, penerapan tindakan termasuk penetapan target dan ‘penilaian terbaik’ dan penunjukan manajer non-klinis.
3. Praktik Kolaboratif
Praktik kolaboratif adalah ketika beberapa pekerja layanan kesehatan yang berasal dari background professional yang berbeda bekerja bersama pasien, keluarga, dan komunitas untuk menyampaikan kualitas layanan kesehatan yang terbaik. WHO mendeskripsikan komponen interdependen dari sistem kesehatan yang kompleks sebagai pelayanan kesehatan, tenaga kerja kesehatan, informasi kesehatan, produk medis, vaksin, teknologi, pembiayaan kesehatan, serta kepemimpinan dan pemerintahan.
4. Keuntungan dari kolaborasi
Menurut WHO, keuntungan dari kolaborasi, yaitu:
Meningkatkan perawatan pasien - tingkat kepuasan yang lebih tinggi - penerimaan perawatan yang lebih baik - peningkatan hasil kesehatan
Peningkatan akses ke dan koordinasi layanan kesehatan
Penggunaan sumber daya klinis spesialis yang lebih tepat (mis. Di daerah pedesaan atau terpencil)
Peningkatan keamanan dan pengurangan kesalahan klinis
Menurunkan:
- Komplikasi pada pasein
- Lama tinggal di rumah sakit dan waktu perawatan - Administrasi rumah sakit
- Kunjungan rawat jalan - Tingkat mortalitas - Perputaran staf
- Keseluruhan biaya perawatan
Hibah dan pendanaan sering diarahkan untuk kerja sama dan kemitraan, sehingga mendukung peningkatan dan inovasi layanan non-inti.
5. Pendekatan Kepemimpinan
6. Personal Skills
Personal skills yang dibutuhkan untuk kolaborasi adalah:
- Mampu meminta maaf - Rendah hati
- Memberikan sudut pandang tanpa melukai perasaan orang lain - Bersikap jelas
- Mampu mengontrol emosi - Mendengarkan secara aktif - Bertanya bila tidak mengerti
- Pahami niat bersama dan menerapkannya dalam tindakan - Menyampaikan cerita
- Mampu menyelesaikan banyak hal - Networking
- Mau belajar - Tangguh
7. Budaya dan Perubahan
Budaya adalah cara kita melakukan sesuatu disini. Budaya juga bisa didefinisikan sebagai hasil yang muncul dari negosisasi dan percakapan yang berkelanjutan tentang nilai dan makna. Jika ingin merubah budaya, maka sistem, proses, percakapan dan cerita juga perlu diubah.
8. Memimpin secara kolaboratif untuk menghasilkan perubahan
Para pemimpin kolaboratif memastikan bahwa semua orang yang terkena dampak keputusan (para pemangku kepentingan) adalah bagian dari proses perubahan. Inisiatif kolaboratif mensyaratkan adanya identifikasi awal dari semua pemangku kepentingan agar peluang dapat dimanfaatkan untuk memasukkan, memengaruhi, dan pertukaran ide melalui membangun sistem komunikasi dan pembangunan tepat waktu untuk diskusi, tanggapan, dan perubahan.
9. Kekuasaan, otoritas, dan pengaruh
Para pemimpin kolaboratif harus merasa nyaman dengan memperoleh dan menggunakan kekuatan dan pengaruh, dan waspada terhadap potensi penyalahgunaan kekuasaan.
Kepemimpinan yang efektif membutuhkan kredibilitas untuk dibentuk, seringkali dengan individu dan kelompok yang berbeda. Menurut Kanter, kekuasaan dapat diperoleh melalu memberi.
10. ‘Gap’ Kepemimpinan
Dalam kepemimpinan medis, biasanya terdapat bentuk dari kepemimpinan yang ‘command and control’.
11. Sistem baru dan cara kerja baru
Sistem yang baru ditetapkan dengan kurang bergantung pada status organisasi melainkan lebih pada hubungan yang dibentuk melalui interdependensi formal:
- Jaringan
- Aliansi (persatuan kepentingan yang memiliki karakter serupa) - Koalisi (aliansi sementara dengan tujuan tertentu)
- Konsorsium (asosiasi/kelompok yang memiliki minat serupa) - Komunitas praktik (model kerja kolaboratif)
Cara kerja baru:
- Boundary Spanners’- percaya pada kolaborasi, menunjukkan kemampuan untuk mendapatkan dan mendistribusikan informasi secara strategis, melihat masalah dari sudut pandang baru.
- Tempered radicals – mengambil resiko yang besar, namun berhasil bekerja dalam organisasi
- Broker, mediator, negotiator - semakin diakui, direkrut, dan dilatih untuk peran- peran spesifik
12. Strategi Kolaborasi
Kegiatan yang dapat dilakukan, yaitu:
meningkatkan kesadaran Anda tentang tanggung jawab dan kekuatan organisasi dan profesional
mempelajari sistem, proses dan cara kerja (budaya) untuk mengidentifikasi dan mengatasi hambatan struktural dan sosial untuk kolaborasi
memikirkan bagaimana mekanisme pendanaan dapat digunakan di seluruh kolaborasi dengan menyelaraskan, mengumpulkan atau memilah dana
menstimulasi kerja lintas-fungsional dan organisasional melalui keterlibatan dalam proyek-proyek baru atau inovasi-inovasi kesehatan
menggunakan manajemen produksi untuk mencapai kecanggihan kolaborasi melalui 'koalisi pemandu', keterlibatan pemangku kepentingan, visi yang jelas, keuntungan bersama (keuntungan bersama) dan kemenangan yang dapat dilihat
memetakan sistem dan koneksi Anda dengan orang lain untuk membantu mengidentifikasi jaringan di mana perubahan dapat dilakukan.
Referensi:
Swanwick, Tim, & McKimm, Judy. (2011) ABC of Clinical Leadership.United Kingdom:
Wiley Blackwell.
TBL 2.2
Kegagalan Komunikasi pada Ruang Operasi (Operating Room)
Tentir: Chita Yumina QC: Fatimah Syakura
1. Jenis Kegagalan Komunikasi
Dari 421 kejadian komunikasi yang tercatat, 129 dikategorikan sebagi kegagalan komunikasi.
Jenis kegagalan :
‘‘occasion’’ (45.7% of instances) timing buruk
‘‘content’’ (35.7%) informasi kurang lengap atau tidak akurat
‘‘purpose’’ (24.0%) masalah tidak terselesaikan
‘‘audience’’ (20.9%) individu yang ahli dalam bidangnya tidak ikut dalam penanganan 36.4% kegagalan memberi efek yang jelas kepada sistem, seperti ketidakefisienan,
ketegangan tim, prosedur eror, sumber terbuang, keterlambatan, ketietidaknyamanan pasien, dll.
Jenis kegagalan komunikasi (Definisi dan Contoh)
Kegagalan Definisi Ilustrasi contoh
Kegagalan saat kejadian (Occasion failures)
Masalah pada situasi/konteks kejadian komunikasi
Ahli bedah bertanya kepada anestesis apakah antibiotic telah dimasukkan.
Saat pertanyaan itu ditanyakan,
prosedur operasinya telah berlangsung selama 1 jam. Padahal antibiotic secara optimal diberikan dalam waktu 30 menit insisi. (Intinya timing salah, sudah telat).
Kegagalan konten (Content failures)
Tidak cukup/ tidak akurat pada informasi yang disalurkan
Seorang ahli anestesi bertanya kepada staff ahli bedah apakah paseien
memilki tempat tidur di ICU. Staff ahli
bedah menjawab : “tempat tidur kemungkinan tidak diperlukan, dan sepertinya sudah tidak ada persedian lagi. jadi mari lanjut
saja.”(Pertanyaannya tidak terjawab, informasi kurang)
Kegagalan audiens (Audience failures)
Kesenjangan komposisi grup yang terlibat dalam komunikasi (ada anggota yang absen)
Perawat dan ahli anestesi
mendiskusikan bagaimana pasien harus diposisikan untuk pembedahan tanpa ada ahli bedah saat diskusi.
Kegagalan tujuan (Purpose failures)
Komunikasi yang tujuannya tidak jelas, tidak dicapai atau tidak tepat.
Saat pengeluaran donor hati, perawat mendiskusikan apakah es diperlukan utuk preparat hati tersebut. Tidak seorangpun yang tau. tujuan komunikasi : mencari jika es dibutuhkan atau tidak dicapai.
2. Efek kegagalan komunikasi
Efek kegagalan komunikasi (Definisi dan Contoh) Efek dan definisi Contoh ilustrasi Ketidakefisienan
(inefficiency): Kegagalan komunikasi mengharuskan anggota tim untuk mengulang atau membatalkan langkah prosedural; langkah
membutuhkan lebih banyak tindakan atau pembicaraan dari biasanya.
Dokter bedah meminta '‘wishbone’. Namun, yang tersedia bukan yang dia inginkan. Perawat baru menjelaskan bahwa ia kesulitan mengubah peralatan yang diminta,
Case percakapan :
Ahli bedah staf berseru: ''Yah ini bodoh, kami memesan barang baru dan mendapatkan barang lama. ’
Perawat scrub bertanya: '' Ada yang ingin memanggil CPD (departemen pemrosesan pusat) LAGI? ’’
(Komunikasi baru muncul pada saat dibutuhkan, menciptakan inefisiensi pembicaraan dan tindakan.) Ketegangan (tension):
Tanggapan emosional terhadap kegagalan komunikasi;
dapat beriak ke anggota / lingkungan lain
Dalam contoh tentang wishbone (di atas), seorang perawat yang baru pada divisinya, merespons bahwa dia akan memanggil CPD.
Perawat tampak cemas ketika dia ditelfon. Ketika dia mengangkat telepon
ahli bedah mengatakan '‘well ??’
ahli bedah merasa kesal sebagai tanggapan atas masalah sumber daya yang berulang yang belum ditangani secara proaktif. Hal ini membuat perawat dan CPD frustasi.
Keterlambatan (delay):
kegagalan komuniaksi menyebabkan keterlambatan prosedur bedah
Pada asus yang staf bedah belum hadir untuk diskusi pemosisian kerja, penjelasan akan diulang. Upaya pengerjaan ulang seperti ini menunda dimulainya prosedur, di samping menciptakan efek ketidakefisienan dalam praktik kerja.
Workaround : kegagalan komunikasi menimbulkan sebuah budaya untuk menerima pelanggaran regulasi karena mempertahankan workflow yang efisien .
(semacam membuat alasan pembelaan diri)
Setelah pasien dibius, perawat memberitahu ahli bedah bahwa formulir persetujuan menggunakan singkatan bukan nama prosedur lengkap, dan menambahkan bahwa ini bertentangan dengan peraturan. Ahli bedah menjawab: '' Kuncinya adalah, apakah menurut Anda dia tahu apa yang akan dia lakukan untuk pagi ini? ''
Perawat meyakinkan:
'' Ya, kami tidak menunda kasus karena itu ... ’.
(Anggota membuat perjanjian diam-diam untuk bekerja di sekitar peraturan rumah sakit dengan berpura-pura menginformasi izin untuk memastikan OR tetap sesuai jadwal.)
Pemborosan sumber daya:
Kegagalan komunikasi menghasilkan penggunaan peralatan atau personel yang tidak diperlukan
Sebuah simpanan sel, sumber daya peralatan yang penting dan terbatas, dipesan dan disiapkan. Ketika perawat yang bertugas ditanya tim bedah saat mereka akan menggunakan peralatan ini, rekan bedah menjawab bahwa mereka tidak akan menggunakannya sama sekali.
Kemudian perfusionist masuk dan bertanya: ''Anda tidak membutuhkan sel penyimpan ini?” Untuk yang mana ahli bedah staf menanggapi dengan penuh maaf, ''Tidak, itu adalah kasus kanker. Saya harus mengatakan itu pada mereka. ’
Jika informasi ini diberitahu lebih awal, peralatan tersebut tidak akan dicari dan tidak tersedia karena memang tidak diperlukan.
Ketidaknyamanan pasien:
Kegagalan komunikasi
menciptakan ketegangan yang tidak semestinya atau
Seorang pasien telah tiba di ruang operasi dan memiliki IV saluran infus yang telah terpasang. Kemudian, ahli anestesi berkomunikasi kepada perawat bahwa informasi jenis darah pasien hilang.
pembebanan pada pasien Penanganan pasien harus dihentikan sementara pasien menunggu di meja operasi agar darah diambil sehingga membuat pasien merasa tidak nyaman.)
Kesalahan prosedur:
Kegagalan komunikasi
berkontribusi untuk kesalahan dalam
pengambilan keputusan atau kegagalan teknik
Ahli anestesi menyisipkan lumen triple pada pasien.
Dokter bedah tiba dan berkata: 'Aku mau sebuah [Swan- Ganz line]. ’'Menunjuk, dia berkata:' 'IV itu tidak sesuai untuk transplantasi.' 'Teman anestesi, bergabung dengan staf anestesi, menghilangkan lumen triple dan
menggantinya dengan garis Swan-Ganz, proses yang membutuhkan lebih dari 30 menit.
(Contoh ini mengilustrasikan kesalahan prosedural dalam penyisipan garis yang tidak sesuai sehingga mengharuskan penghapusan dan reintegrasi, setiap langkah yang dapat meningkatkan risiko pada pasien.) Referensi:
Lingard, L. (2004). Communication failures in the operating room: an observational classification of recurrent types and effects. Qual Saf Health Care. 13, 330-334. doi:
10.1136/qshc.2003.008425
TBL 2.3
Tipe Manajemen Konflik pada Profesi Kesehatan
Tentir: Caroline Augustine A QC: Nur Shafira F Latar belakang : Pemberian pelayanan kesehatan sangat rawan terhadap dampak negatif dari adanya konflik.
Definisi Tipe Manajemen Konflik :
COMPETING : Seseorang berusaha mempertahankan kepentingannya dibanding kepentingan orang lain dengan berbagai kekuatan, dengan kata lain melawan.
COLLABORATING : Bekerjasama mencari solusi yang sesuai dengan kepentingan kedua belah pihak.
COMPROMISING : Berkompromi mencari solusi jalan tengah secara cepat yang tidak sepenuhnya memuaskan kedua pihak.
AVOIDING : Menghindari permasalahan.
ACCOMODATING : Mengakomodasi kepentingan orang lain dan mengorbankan kepentingan sendiri.
Konsep :
Konflik dapat diartikan sebagai kesulitan yang ditemui antara dua pihak yang saling bergantung satu sama lain yang melihat tujuan yang berbeda, sumber yang berbeda, dan terdapat campur tangan orang lain untuk mencegah mereka mencapai tujuan mereka.
Hasil :
Tidak ada perbedaan yang signifikan antara prevalen tipe manajemen konflik yang dipilih oleh perawat, ahli radiologi, dan pusat pernapasan. Oleh karena itu, status pendidikan mereka tidak berbeda secara signifikan dalam partisipasi pemilihan tipe manajemen konflik.
Referensi:
Sportsman, S. CONFLICT MANAGEMENT STYLES IN THE HEALTH PROFESSIONS.
URL: https://scele.ui.ac.id/mod/resource/view.php?id=559520. [Accessed 21 May 2018].
