PERTEMUAN 1
Berikut adalah ringkasan dari presentasi "Management and Control and Result control [Autosaved] 1.pptx":
Manajemen dan Pengendalian
1. Manajemen:
o Proses mengorganisir sumber daya dan mengarahkan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
o Fungsi meliputi pengembangan produk/jasa, manajemen sumber daya, penetapan tujuan, operasi, pemasaran/penjualan, keuangan, dan perumusan strategi.
2. Penetapan Tujuan:
o Penting untuk merancang Sistem Pengendalian Manajemen (MCS).
o Tujuan dapat bersifat kuantitatif (keuangan vs. non-keuangan) atau kualitatif (eksplisit vs. implisit).
o Tujuan harus dipahami oleh semua pegawai dan menjadi alat ukur keberhasilan.
3. Perumusan Strategi:
o Memilih cara terbaik untuk mencapai tujuan.
o Strategi mengarahkan penggunaan sumber daya dan kegiatan, fokus pada keunggulan kompetitif.
o Strategi yang rinci dan formal lebih membantu dalam perancangan MCS.
4. Pengendalian Manajemen vs. Pengendalian Strategis:
o Pengendalian Strategis: Memastikan strategi tetap valid dan kompetitif.
o Pengendalian Manajemen: Memastikan kegiatan sesuai dengan strategi untuk mencapai tujuan, fokus pada perilaku dan kinerja internal.
5. Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen:
o Mempengaruhi perilaku pegawai agar sesuai dengan tujuan organisasi.
o Proaktif dalam mencegah masalah dan memastikan konsistensi pengambilan keputusan.
Penyebab Masalah Pengendalian Manajemen
1. Kurangnya Arah:
o Pegawai tidak memahami harapan organisasi.
o Pengendalian manajemen menginformasikan cara pegawai dapat berkontribusi maksimal.
2. Masalah Motivasi:
o Kinerja buruk karena tujuan pribadi tidak sejalan dengan tujuan organisasi.
o Contoh: korupsi waktu, korupsi keuangan, bekerja seadanya.
3. Keterbatasan Personal:
o Kinerja tidak sesuai karena kurangnya pengetahuan, pelatihan, atau pengalaman.
o Masalah dengan desain pekerjaan, promosi, dan fasilitas kerja.
Karakteristik Pengendalian Manajemen yang Baik
• Memastikan kemungkinan besar tujuan tercapai dengan sedikit kejutan yang tidak menyenangkan.
• Pengendalian yang baik tidak sama dengan pengendalian sempurna.
• Pengendalian harus berorientasi masa depan, didorong oleh tujuan, dan ekonomis.
Penghindaran Masalah Pengendalian
• Menghindari masalah pengendalian bisa lebih baik daripada mengimplementasikan sistem pengendalian.
• Strategi termasuk eliminasi aktivitas, otomatisasi, sentralisasi, dan pembagian risiko.
Alternatif Pengendalian
• Pengendalian Hasil: Fokus pada hasil yang dicapai.
• Pengendalian Tindakan: Fokus pada tindakan yang diambil.
• Pengendalian Personal/Budaya: Fokus pada jenis pegawai dan nilai-nilai bersama.
PERTEMUAN 2 Pengendalian Hasil (Results Control)
Pengendalian Hasil
• Definisi: Salah satu alternatif pengendalian manajemen untuk mempengaruhi perilaku pegawai agar menghasilkan kinerja yang baik dengan memberikan insentif/reward.
• Keuntungan: Meningkatkan meritokrasi karena hanya mereka yang memberikan hasil baik yang mendapatkan insentif. Pegawai diberdayakan untuk melakukan aktivitas yang diyakini akan menghasilkan hasil terbaik tanpa harus didikte.
Prevalensi Pengendalian Hasil
• Digunakan untuk mempengaruhi perilaku pegawai di berbagai level organisasi (top, middle, dan lower level management).
• Penting dalam implementasi desentralisasi dengan pendelegasian kewenangan dan sistem insentif yang memadai.
• Pada level manajer menengah, sering diterapkan dengan kerangka kerja Management by Objective (MBO).
Pengendalian Hasil dan Masalah Pengendalian
• Lack of Direction: Menginformasikan kepada pegawai apa yang diharapkan dari mereka.
• Motivational Problem: Mendorong pegawai untuk berusaha maksimal karena hasil yang baik akan meningkatkan imbalan mereka.
• Personal Limitation Problem: Menjanjikan reward untuk kinerja baik, mendorong peningkatan kemampuan, dan menarik calon pegawai yang kompeten.
Elemen Pengendalian Hasil
1. Menentukan Dimensi Kinerja: Dimensi kinerja harus selaras dengan tujuan organisasi.
2. Mengukur Kinerja: Menggunakan ukuran objektif (keuangan dan non-keuangan) dan subjektif.
3. Menetapkan Target Kinerja: Target kinerja menstimulasi motivasi dan memungkinkan pegawai menilai kinerjanya.
4. Menyediakan Reward: Reward bisa berupa extrinsic (monetary atau non-monetary) dan intrinsic (perasaan puas).
Kondisi yang Menentukan Efektivitas Pengendalian Hasil
• Organisasi dapat menentukan hasil yang diinginkan di area yang dikendalikan.
• Pegawai memiliki pengaruh atau kendali atas hasil yang menjadi tanggung jawabnya.
• Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif.
• Ukuran hasil harus precise, objective, timely, dan understandable.
Pros dan Cons Pengendalian Hasil
• Pros:
o Perilaku dapat dikendalikan sementara otonomi tetap berjalan.
o Menghasilkan komitmen dan motivasi pegawai yang lebih besar.
o Sering kali murah karena ukuran kinerja sering dikumpulkan untuk alasan lain.
• Cons:
o Sering kurang sempurna sebagai indikator apakah tindakan yang baik telah diambil.
o Memindahkan risiko kepada pegawai karena faktor yang tidak dapat dikendalikan.
o Kadang-kadang fungsi yang bertentangan: motivasi untuk mencapai target harus menantang, sementara komunikasi antar entitas harus sedikit konservatif.
Action, personel, and cultural control Action Control
• Definisi: Bentuk pengendalian manajemen yang paling langsung, memastikan pegawai melakukan atau tidak melakukan kegiatan yang bermanfaat atau merugikan organisasi.
• Bentuk:
1. Behavioral Constraints: Membuat sulit atau tidak mungkin bagi pegawai untuk melakukan kegiatan yang tidak diinginkan.
2. Preaction Reviews: Penelitian dan persetujuan rencana tindakan pegawai.
3. Action Accountability: Pegawai bertanggung jawab atas tindakan yang diambil.
4. Redundancy: Penugasan beberapa pegawai untuk tugas yang sama untuk memastikan tugas terlaksana dengan baik.
Pencegahan vs. Deteksi
• Sebagian besar pengendalian tindakan bersifat preventif, kecuali action accountability yang juga bersifat detektif melalui observasi atau verifikasi kegiatan.
Kondisi yang Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan
• Organisasi mengetahui dan dapat menentukan kegiatan yang diinginkan atau tidak diinginkan.
• Organisasi dapat memastikan bahwa kegiatan yang diinginkan atau tidak diinginkan terjadi.
• Pengetahuan tentang kegiatan yang diinginkan dapat diperoleh melalui observasi dan analisis.
Personnel Control
• Definisi: Dibangun atas kecenderungan alami pegawai untuk mengendalikan dan memotivasi diri sendiri.
• Metode:
1. Seleksi dan Penempatan Pegawai: Menemukan dan menempatkan pegawai yang tepat.
2. Pelatihan: Memberikan informasi tentang kegiatan atau hasil yang diharapkan.
3. Desain Pekerjaan dan Penyediaan Sumber Daya: Merancang pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan.
Cultural Control
• Definisi: Mendorong terciptanya saling memonitor antar pegawai, membentuk norma dan nilai organisasi.
• Cara Membentuk Budaya:
1. Kode Etik: Dokumen formal dengan pernyataan nilai-nilai perusahaan.
2. Penghargaan Berbasis Kelompok: Bonus, pembagian keuntungan, kepemilikan saham.
3. Transfer Intra-organisasi: Sosialisasi pegawai ke seluruh organisasi.
4. Pengaturan Fisik dan Sosial: Seragam, tata letak ruangan, dekorasi interior.
5. Nada dari Atas (Tone at the Top): Pernyataan dan perilaku manajemen puncak yang konsisten dengan budaya yang diinginkan.
Efektivitas Pengendalian Personalia/Budaya
• Pengendalian personalia/budaya sering kali memiliki dampak negatif yang lebih sedikit dan biaya yang lebih rendah dibandingkan pengendalian tindakan dan hasil.
• Namun, jarang cukup memadai tanpa tambahan pengendalian tindakan dan hasil.
Alternatif Pengendalian
• Pengendalian dapat fokus pada tindakan yang diambil, hasil yang dihasilkan, jenis pegawai, dan nilai-nilai bersama.
• Kombinasi pengendalian tindakan, hasil, dan personalia/budaya sering kali diperlukan untuk mencapai pengendalian yang efektif.
PERTEMUAN 3 Keketatan Pengendalian (Tightness of Control) Manfaat Sistem Pengendalian Manajemen (MCS)
• Meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan organisasi dibandingkan jika MCS tidak ada.
• MCS yang ketat dapat meningkatkan kepastian bahwa pegawai akan bertindak sesuai dengan yang diinginkan organisasi.
RESULT CONTROL TIGHTNESS
• Definisi Area Hasil yang Diinginkan:
o Congruence: Dimensi hasil harus sejalan dengan tujuan organisasi.
o Specific: Target kinerja harus spesifik dan memiliki umpan balik yang cepat.
o Communication: Hasil yang diinginkan harus dikomunikasikan dan diinternalisasikan kepada pegawai.
o Complete: Ukuran kinerja harus lengkap.
• Ukuran Kinerja:
o Harus presisi, objektif, tepat waktu, dan mudah dipahami.
• Penguatan (Reinforcement):
o Hubungan antara hasil dan reward harus langsung dan pasti.
ACTION CONTROL TIGHTNESS
• Behavioral Constraints:
o Pembatasan fisik dan administratif untuk memastikan pegawai tidak melakukan tindakan yang merugikan.
• Preaction Reviews:
o Menjadi lebih ketat jika dilakukan sering, rinci, dan oleh orang yang kompeten.
• Action Accountability:
o Definisi kegiatan harus sejalan, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.
o Pemantauan kegiatan harus efektif.
o Penguatan melalui reward dan punishment yang signifikan.
o
PERSONEL/CULTURAL CONTROL TIGHTNESS
• Personalia:
o Tergantung pada kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
o Langkah-langkah seperti seleksi, pelatihan, dan desain pekerjaan meningkatkan kekuatan pengendalian personalia.
• Budaya:
o Lebih kuat dan stabil dibandingkan pengendalian personalia.
o Dapat cepat rusak jika ada perubahan kebutuhan atau peluang.
Kombinasi Pengendalian
• Untuk mencapai pengendalian yang lebih ketat, manajer sering menggunakan berbagai jenis pengendalian yang saling mendukung dan mengisi kekurangan.
• Tujuannya adalah mencapai pengendalian yang ketat pada semua faktor kritis untuk keberhasilan organisasi dan memastikan pegawai berperilaku sesuai dengan yang diinginkan.
Jenis Pengendalian dan Faktor yang Membuatnya Ketat
• Pengendalian Hasil atau Tindakan:
o Definisi hasil atau tindakan yang diinginkan harus sejalan, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.
o Pengukuran hasil atau pemantauan tindakan harus presisi, objektif, tepat waktu, dan mudah dipahami.
o Reward dan punishment harus signifikan dan memiliki hubungan langsung dengan hasil atau tindakan.
• Behavioral Constraints:
o Harus dapat diandalkan dan restriktif.
• Preaction Reviews:
o Harus sering, rinci, dan dilakukan oleh orang yang kompeten.
• Pengendalian Personalia/Budaya:
o Tergantung pada kepastian dan stabilitas pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personalia/budaya dengan tindakan yang diinginkan.
PERTEMUAN 4
Direct and indirect cost dari Sistem Pengendalian Manajemen (MCS) Manfaat Sistem Pengendalian Manajemen (MCS)
• Meningkatkan kemungkinan bahwa pegawai bekerja keras dan mengarahkan energi mereka untuk kepentingan terbaik organisasi sehingga tujuan bisa tercapai.
Biaya Pengendalian
• Biaya Langsung (Direct Costs):
o Biaya langsung dalam bentuk pengeluaran uang sebagai akibat dari penerapan MCS.
o Contoh: bonus, biaya piagam penghargaan, biaya staf audit internal.
o Beberapa biaya sulit diukur, seperti waktu pegawai yang digunakan untuk kegiatan perencanaan dan preaction review.
• Biaya Tidak Langsung (Indirect Costs):
o Biaya tidak langsung yang signifikan akibat efek samping negatif dari penerapan MCS.
o Behavioral Displacement: Terjadi ketika sistem pengendalian mendorong perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi.
Contoh: Fokus pada ukuran hasil yang tidak selaras dengan tujuan organisasi.
o Gamesmanship: Tindakan pegawai untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa memberikan pengaruh ekonomis positif.
Contoh: Penciptaan slack resources, manipulasi data.
o Operating Delays: Penundaan kegiatan akibat penerapan beberapa jenis MCS.
Contoh: Lamanya proses preaction review, terbatasnya akses ke gudang persediaan.
o Negative Attitudes: Pengaruh negatif terhadap perilaku pegawai seperti ketegangan kerja, konflik, frustrasi, dan perlawanan.
• Biaya Adaptasi (Adaptation Costs):
o Biaya yang timbul karena harus melakukan penyesuaian MCS untuk diterapkan di tempat yang berbeda, baik domestik maupun internasional.
o Penyesuaian terhadap lingkungan lokal dapat memakan biaya besar, namun jika tidak dilakukan, MCS mungkin tidak akan efektif dan mengakibatkan biaya yang lebih besar.
Behavioral Displacement
• Terjadi ketika sistem pengendalian menghasilkan perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi.
• Bisa terjadi pada Result atau action control.
• Contoh:
o Manajer cenderung memecah pembelian sesuai dengan kewenangan yang dimiliki, padahal membeli dalam jumlah besar bisa mendapatkan harga yang lebih baik.
o Pembatasan pembicaraan telepon di customer service.
Gamesmanship
• Tindakan pegawai untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa memberikan pengaruh ekonomis positif.
• Bentuk Utama:
o Creation of Slack Resources: Penggunaan sumber daya organisasi melebihi yang diperlukan.
o Data Manipulation: Pemalsuan data atau tindakan untuk mengubah hasil yang dilaporkan.
Operating Delays
• Penundaan kegiatan sering menjadi konsekuensi yang tidak dapat dihindarkan dari penerapan beberapa jenis MCS.
• Contoh:
o Lamanya proses persetujuan peluncuran produk baru yang memakan waktu lama.
Negative Attitudes
• Pengendalian yang diterapkan dapat mengakibatkan pengaruh negatif terhadap perilaku pegawai seperti ketegangan kerja, konflik, frustrasi, dan perlawanan.
• Contoh:
o Evaluasi kinerja yang dianggap tidak adil.
o Pengendalian yang diterapkan dengan cara yang tidak mendukung pegawai.
Biaya Adaptasi
• Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menerapkan MCS lintas negara:
o Budaya Nasional: Norma, nilai, sikap sosial, agama, prioritas pribadi, dan respons terhadap stimulus interpersonal.
o Institusi Lokal: Agensi pemerintah, sistem perbankan, serikat pekerja, pasar keuangan, aturan akuntansi, regulasi.
o Lingkungan Bisnis Lokal: Tahap perkembangan ekonomi, risiko politik, inflasi, ketersediaan tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, mobilitas tenaga kerja.
Kesimpulan
• Tidak ada satu bentuk pengendalian yang terbaik untuk semua situasi.
• Penting untuk fokus pada orang yang terlibat karena respons mereka akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem pengendalian.
• Manfaat pengendalian berasal dari dampaknya pada perilaku.
PERTEMUAN 5
Merancang dan Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen (MCS) Merancang Sistem Pengendalian
• Dua Pertanyaan Dasar:
1. Apa yang diinginkan? (What is desired?)
2. Apa kemungkinan yang akan terjadi? (What is likely?)
• Jika apa yang kemungkinan terjadi berbeda dengan yang diinginkan, maka perlu menjawab dua pertanyaan:
1. Pengendalian apa yang sebaiknya digunakan?
2. Seberapa ketat setiap pengendalian harus dilaksanakan?
Apa yang Diinginkan?
• Dimulai dari tujuan dan strategi.
• Tujuan dan strategi harus menjadi panduan penting untuk kegiatan yang diharapkan.
• Identifikasi Kegiatan Kunci (Key Actions):
o Kegiatan yang harus dilaksanakan untuk memberikan kemungkinan berhasil yang paling besar.
o Kegiatan manajemen tingkat bawah mungkin mudah diidentifikasi, sementara kegiatan manajemen tingkat atas lebih kompleks.
• Identifikasi Hasil Kunci (Key Results):
o Area kunci di mana sesuatu harus dilaksanakan dengan benar untuk bisnis berkembang.
o Jumlah hasil kunci umumnya tidak terlalu banyak, tetapi bisa berubah jika kondisi lingkungan atau strategi berubah.
Apa yang munkin Terjadi?
• Tiga pertanyaan:
1. Apakah pegawai mengerti apa yang diharapkan untuk dikerjakan dan dicapai? (lack of direction)
2. Apakah mereka termotivasi dengan memadai? (lack of motivation)
3. Apakah mereka dapat memenuhi peran yang diinginkan? (personal limitations)
• Perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang mungkin terjadi akan menentukan pilihan dan keketatan dari MCS.
Keputusan 1: Pilihan Pengendalian
• Jenis pengendalian (action, result, dan personel) tidak sama efektifnya dalam mengatasi setiap masalah pengendalian.
• Action Control:
o Behavioral constraints, preaction reviews, action accountability.
• Personel Control:
o Seleksi/penempatan, pelatihan, penyediaan sumber daya, budaya yang kuat, penghargaan berbasis kelompok.
Keputusan 2: Pilihan Keketatan Pengendalian
• Pengambilan keputusan apakah pengendalian harus ketat atau tidak tergantung pada tiga pertanyaan:
1. Apa manfaat potensial dari pengendalian yang ketat?
2. Berapa biayanya?
3. Apa dampak merugikan yang mungkin timbul?
• Simultaneous Tight – Loose Control:
o Terjadi pada MCS yang didominasi oleh personel/cultural control.
o MCS dianggap longgar karena mendorong otonomi, tetapi juga dianggap ketat karena ada pengendalian budaya yang kuat.
Beradaptasi dengan Perubahan
• Selagi perusahaan berkembang, pengendalian akan berubah (berevolusi) biasanya ke arah:
o Peningkatan formalisasi prosedur untuk tujuan akuntabilitas tindakan.
o Pengembangan sistem informasi yang lebih rumit untuk tujuan result control.
Menjaga Fokus pada Perilaku
• Tidak ada satu bentuk pengendalian yang paling baik.
• Penting untuk fokus pada orang yang terlibat karena respons mereka akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem pengendalian.
• Manfaat pengendalian hanya akan diperoleh dari dampaknya terhadap perilaku.
Jenis Pengendalian dan Dampak Potensial
• Action Control:
o Bentuk pengendalian yang paling langsung, efisien untuk koordinasi, tetapi mungkin mengurangi kreativitas dan adaptasi.
• Result Control:
o Memungkinkan otonomi yang signifikan, meningkatkan komitmen dan motivasi pegawai, tetapi sering kali kurang sempurna sebagai indikator tindakan yang baik.
PERTEMUAN 6
Sistem Pengendalian Manajemen: Financial Responsibility Center dan Transfer Pricing Problem
Financial Result Control
• Definisi: Pengendalian perilaku pegawai, khususnya manajer, melalui sistem pengendalian hasil keuangan.
• Hasil: Didefinisikan dalam bentuk moneter, seperti pendapatan, biaya, laba, dan pengembalian (aset, modal yang diinvestasikan, ekuitas).
• Laporan Keuangan: Menggambarkan kinerja perusahaan dalam bentuk keuangan, penting bagi pemegang saham, calon investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lainnya.
• Kontrol Internal: Diperlukan untuk menjaga keandalan informasi keuangan organisasi.
Elemen Inti Financial Result Control
1. Pusat Tanggung Jawab Keuangan: Pembagian tanggung jawab atas hasil keuangan dalam organisasi.
2. Proses Manajemen Formal (Perencanaan & Penganggaran): Menetapkan kinerja yang diharapkan dan standar untuk mengevaluasi kinerja.
3. Kontrak Motivasi: Menetapkan hubungan antara hasil dan berbagai insentif serta hukuman yang disediakan organisasi.
Keuntungan Sistem Financial Result Control
• Ukuran hasil keuangan sejalan dengan yang digunakan oleh pihak luar dalam mengukur kinerja perusahaan.
• Ukuran keuangan merupakan ringkasan ukuran kinerja yang komprehensif dari kegiatan operasional.
• Ukuran keuangan relatif presisi dan objektif.
• Dapat mengendalikan pegawai/manajer walaupun diberikan otonomi yang besar.
• Murah dibandingkan dengan bentuk pengendalian lainnya karena elemen pengukuran inti sudah tersedia di organisasi.
Jenis Financial Responsibility Center
1. Revenue Centers:
o Manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan.
o Contoh: Departemen penjualan di organisasi komersial, manajer penggalangan dana di organisasi nirlaba.
o Tidak ada hubungan formal antara input (biaya) dan output (pendapatan).
2. Expense Centers:
o Manajer bertanggung jawab atas biaya.
o Standard Cost Centers: Input diukur dalam istilah moneter, output diukur dalam istilah fisik, hubungan kausal antara input-output stabil.
o Discretionary Expense Centers: Output sulit diukur, hubungan input-output tidak jelas.
3. Profit Centers:
o Manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan laba dengan membandingkan pendapatan dan biaya.
o Comprehensive: Mencakup banyak aspek kinerja.
o Unobtrusive: Manajer pusat laba membuat trade-off antara pendapatan dan biaya.
4. Investment Centers:
o Manajer bertanggung jawab atas pengembalian investasi.
o Ukuran: ROI, ROE, ROCE, RONA, dll.
o Dua tujuan kinerja: Menghasilkan laba maksimal dari sumber daya yang ada dan berinvestasi hanya jika investasi tersebut menghasilkan pengembalian yang memadai.
Memilih Jenis Financial Responsibility Center
• Pertanyaan penting: Manajer mana yang harus bertanggung jawab terhadap item pokok laporan keuangan tertentu?
• Struktur pusat tanggung jawab keuangan melekat dengan area kewenangan manajer yang ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi.
Transfer Pricing Problem
• Definisi: Masalah transfer pricing timbul ketika ada pusat laba/investasi yang menyediakan produk/jasa kepada pusat laba/investasi lain dalam organisasi.
• Pengaruh: Transfer pricing mempengaruhi kinerja (laba) pusat laba yang menjual dan membeli.
• Tujuan Transfer Pricing:
1. Menyediakan sinyal ekonomi yang tepat agar manajer dapat mengambil keputusan yang baik.
2. Menyediakan informasi yang berguna untuk menilai kinerja pusat laba terkait.
3. Memindahkan laba antar lokasi perusahaan untuk menghindari pajak yang lebih tinggi.
Alternatif Transfer Pricing
1. Market-Based Transfer Price:
o Berdasarkan harga pasar.
o Ideal dalam situasi pasar eksternal yang sangat kompetitif.
o Optimal untuk pengambilan keputusan dan penilaian kinerja.
2. Marginal Cost Transfer Price:
o Berdasarkan biaya marginal.
o Menarik dari perspektif akuntansi biaya dan penetapan harga, tetapi menimbulkan masalah dalam pusat tanggung jawab.
3. Full Cost Transfer Price:
o Berdasarkan biaya penuh.
o Kelebihan: Menyediakan ukuran untuk kelangsungan hidup jangka panjang, mudah diterapkan, tidak menyesatkan untuk tujuan evaluasi kinerja.
o Kelemahan: Jarang merefleksikan biaya aktual, tidak ada insentif, dan understated profit untuk pusat laba yang menjual.
4. Full Cost Plus a Markup:
o Berdasarkan biaya penuh ditambah markup.
5. Negotiated Transfer Price:
o Berdasarkan negosiasi antara manajer pusat laba yang menjual dan membeli.
o Efektif jika kedua pihak memiliki bargaining power.
o Kelemahan: Sering mengakibatkan konflik dan hasil akhir mungkin tidak optimal.
Variasi Lain dalam Penetapan Transfer Price
1. Marginal Cost Plus a Fixed Lump-Sum Fee:
o Biaya tetap yang dirancang untuk menutup biaya tetap dan laba.
o Kelemahan: Estimasi kapasitas yang harus disiapkan untuk transaksi internal bisa tidak akurat.
2. Dual Rate Transfer Price:
o Pusat laba yang menjual membebankan harga pasar, sementara pusat laba yang membeli membayar biaya marginal atau penuh.
o Kelebihan: Memotivasi manajer untuk menjual dan membeli dari internal, mempertahankan proses produksi yang terintegrasi secara vertikal.
o Kelemahan: Merusak insentif ekonomi yang tepat, menyebabkan double counting, dan meminta tambahan bonus.
Penggunaan Simultan dari Multiple Transfer Pricing Method
• Tidak mungkin menggunakan multiple transfer pricing method untuk pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja yang berbeda.
• Biasanya digunakan untuk tujuan internal (pengambilan keputusan dan evaluasi) dan eksternal (memindahkan laba untuk tujuan pajak).
PERTEMUAN 7
Sistem Pengendalian Manajemen: Planning and Budgeting Financial Result Control
• Tiga Elemen Inti:
1. Pusat Tanggung Jawab Keuangan: Pembagian tanggung jawab atas hasil keuangan dalam organisasi.
2. Proses Manajemen Formal (Perencanaan & Penganggaran): Menetapkan ekspektasi kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja.
3. Kontrak Motivasi: Menetapkan hubungan antara hasil dan berbagai insentif serta hukuman yang disediakan organisasi.
Tujuan Sistem Perencanaan dan Penganggaran
1. Perencanaan Jangka Panjang:
o Mengambil keputusan di muka, memaksa manajer untuk berpikir ke depan.
o Memahami kesempatan, tantangan, kekuatan, dan kelemahan organisasi.
o Menggunakan kontrol feedforward.
2. Koordinasi:
o Memaksa berbagi informasi lintas organisasi (top-down, bottom-up, sideways).
o Menghasilkan keputusan yang mempertimbangkan semua perspektif.
o Meningkatkan kontrol manajemen melalui preaction review.
3. Pengawasan Manajemen Puncak:
o Memungkinkan penerapan manajemen by exception dengan perencanaan sebagai tolok ukur.
4. Motivasi:
o Menetapkan target kinerja yang menantang namun realistis.
o Mengaitkan target dengan evaluasi kinerja dan berbagai insentif.
Siklus Perencanaan
1. Perencanaan Strategis:
o Proses berpikir tentang misi, tujuan, dan strategi.
o Melibatkan manajemen puncak dan fokus eksternal.
2. Penganggaran Modal:
o Spesifikasi program tindakan untuk beberapa tahun ke depan dan sumber daya yang akan digunakan.
o Fokus internal dan melibatkan banyak orang di berbagai tingkat organisasi.
3. Penganggaran Operasional:
o Perencanaan keuangan jangka pendek.
o Anggaran disesuaikan dengan struktur tanggung jawab organisasi.
o Menekankan data kuantitatif.
Karakteristik Anggaran
• Biasanya dinyatakan dalam istilah moneter.
• Umumnya mencakup periode satu tahun.
• Mengandung elemen komitmen manajemen.
• Disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi dari pembuat anggaran.
• Dapat diubah hanya dalam kondisi tertentu.
• Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses Penyusunan Anggaran
1. Departemen Anggaran: Mengeluarkan pedoman.
2. Komite Anggaran: Menyusun proposal anggaran awal.
3. Negosiasi: Melakukan negosiasi anggaran.
4. Persetujuan: Menyetujui anggaran.
Penetapan Target Kinerja
• Target kinerja dinyatakan dalam bentuk keuangan dan untuk jangka waktu tertentu.
• Tiga macam target kinerja keuangan:
1. Model-Based, Historical, or Negotiated:
o Model-Based: Prediksi kinerja yang akan datang.
o Historical: Berdasarkan kinerja periode sebelumnya.
o Negotiated: Berdasarkan negosiasi antara atasan dan bawahan.
2. Fixed or Flexible:
o Fixed: Target tetap untuk jangka waktu tertentu.
o Flexible: Target berubah sesuai kondisi yang dihadapi.
3. Internal or External:
o Internal: Fokus pada perbaikan kontinu dari periode ke periode.
o External: Benchmarking dengan kinerja organisasi lain yang sejenis.
Isu Terkait Target Kinerja Keuangan
• Pengaruh sistem pengendalian hasil tidak optimal jika target salah ditetapkan atau ditetapkan dengan cara yang tidak tepat.
• Dua isu penting:
1. Seberapa Menantang Target Kinerja:
o Target yang menantang namun dapat dicapai dapat memotivasi, meningkatkan komitmen manajer, dan mengurangi kemungkinan adanya gameplaying.
2. Partisipasi Bawahan dalam Penetapan Target:
o Partisipasi bawahan dapat meningkatkan komitmen, berbagi informasi, dan mendorong pegawai untuk berpikir bagaimana cara mencapai target.
Variasi dalam Praktik
• Proses perencanaan dan penganggaran bervariasi dalam hal:
o Horizon perencanaan (jangka panjang vs. jangka pendek).
o Konten perencanaan (informasi keuangan vs. non-keuangan).
o Panjang dan waktu proses perencanaan.
o Pembaruan perencanaan (sering diperbarui vs. tidak berubah).
o Panduan perencanaan (manual perencanaan vs. serangkaian memorandum).
Kritik terhadap Proses Perencanaan dan Penganggaran
• Penuh dengan politik dan gameplaying.
• Menghasilkan pemikiran yang hanya incremental (Perubahan/penyesuaian kecil).
• Memusatkan kekuasaan dan melemahkan inisiatif.
• Fokus pada pengurangan biaya daripada penciptaan nilai.
• Memisahkan perencanaan dari pelaksanaan.
• Kurang memperhatikan biaya dan manfaat.
Beyond Budgeting
• Prinsip-prinsip:
o Menetapkan tujuan relatif untuk perbaikan kontinu.
o Menghargai keberhasilan berdasarkan kinerja relatif.
o Membuat perencanaan sebagai proses yang kontinu dan inklusif.
o Mengkoordinasikan interaksi secara dinamis.
o Menyediakan sumber daya sesuai kebutuhan.
o Menggunakan indikator relatif dan tren untuk kontrol.
