Strategi Komunikasi CEO Citibank, N.A. dalam Mengelola Komunikasi Internal Selama Krisis Global 2008.

(1)

Lukas Maserona Sarungu¹, Strategi Komunikasi CEO Citibakn, N.A. dalam Mengelola Komunikasi Internal Selama Krisis Global 2008

Strategi Komunikasi CEO Citibank, N.A. dalam Mengelola Komunikasi Internal Selama Krisis Global 2008

Lukas Maserona Sarungu¹

Universitas Slamet Riyadi [email protected]

Abstrak

Good communication between the top management of a company and its employees is important, especially in times of crisis. This article attempts to study the communication strategy adopted by the CEO (Chief Executive Officer) of Citibank, N.A., Vikram Pandit, in managing the company's internal communications during the 2008-2011 global financial crisis. This study is important to be used as a lesson for academic theorists and corporate practitioners, because, in addition to adding insight and literature on related topics, it can also be used as a reference for managers in practicing strategic communication in companies. This research uses the narrative analysis method to learn strategy employed by the CEO of Citibank, N.A. in communicating with employees around the world. The result of this study is that integrity, transparency, and prioritizing employees are important for companies to get through times of crisis.

Keyword: Strategic Communication; Internal Communication; Communication Strategy.

(2)

PENDAHULUAN

Krisis finansial 2008 mengguncang dunia (Merle, 2018). Citigroup, perusahaan gabungan dari mega-merger antara perusahaan Citibank dengan perusahaan Traveler’s Group, juga diterpa kesulitan keuangan, besarnya aset yang macet membuat opsi kebangkrutan menghantui perusahaan. Pemerintah Amerika menjadi satu-satunya harapan, setelah semua jalan keluar lain gagal dicapai. Dalam keputusan yang dramatis, akhirnya pemerintah Amerika menyelamatkan perusahaan dengan mengambil jaminan saham sebesar 45 Milyar USD. Menariknya, hanya dalam waktu dua tahun kemudian Citigroup telah mengembalikan sebesar 57 Milyar USD kepada pemerintah Amerika. Sebuah pencapaian yang fenomenal dalam menghadapi sebuah krisis (Rushe, 2011).

Bangkrutnya Lehman Brothers, salah satu bank investasi terbesar di Amerika Serikat yang telah berusia 161 tahun, mengirimkan gelombang kejut ke sistem finansial dunia. Tidak hanya kepanikan melanda, tapi likuiditas juga mengering.

Semua bank saling berhenti meminjamkan kepada satu sama lain karena takut bank peminjam tidak sanggup mengembalikan. Sementara bank-bank dan Lembaga keuangan lain ikut bertumbangan dan bangkrut menyusul Lehman Brothers. Nama-nama besar Lembaga keuangan global seperti Merril Lynch, AIG, Fredie Mac, Fannie Mae, HBOS, Royal Bank of Scotland (RBS), Bradford &

Bingley, Fortis, Hypo dan Alliance & Leicester (Mathiason, 2008). Semuanya tumbang tidak lama setelah Lehman Brothers bangkrut.

Citibank N.A. sebagai salah satu bank terbesar di dunia saat itu, tidak luput dari pusaran krisis. Banyaknya kredit macet membuat Citibank N. A. juga berada di ambang kebangkrutan. Namun, pemerintah Amerika Serikat menyelamatkan Citibank N.A., dengan program TARP (Troubled assets relief program). Dana Sebesar 45 Milyar Dollar pun dikucurkan untuk Citibank. Pergantian CEO pun terjadi di Citibank, dari Sandy Weill kepada Vikram Pandit.

Pencapaian fenomenal tersebut tentunya tidak hanya dilakukan oleh seorang Vikram Pandit (CEO Citibank, N.A.) semata. Tapi juga kontribusi dari seluruh karyawan Citibank, N.A. di seluruh dunia. Karena itu, rumusan masalah dari kajian ini adalah bagaimana komunikasi strategis sang CEO untuk menyatukan karyawannya dari seluruh dunia agar tetap bersemangat dalam

(3)

mengerjakan tugas-tugasnya di tengah ketidakpastian yang ditimbulkan oleh krisis?

Kajian ini menarik dan bermanfaat, karena setiap kisah kesuksesan/kegagalan komunikasi strategis setiap pemimpin (negara/bisnis/militer/dan bidang-bidang lain) penting untuk dijadikan kajian.

Manfaatnya tidak hanya di ranah praktis sebagai acuan dalam menjalankan komunikasi strategis, tapi juga di ranah teoretis sebagai bahan kajian dalam memahami bagaimana sesungguhnya komunikasi strategis yang efektif dan efisien dalam situasi dan kondisi krisis.

METODE PENELITIAN

Pendekatan yang digunakan adalah kualitatif. Metode pengambilan data dengan cara partisipan-observasi karena saat itu penulis adalah karyawan dari Citibank, N.A., 2008-2011. Karena terikat oleh perjanjian kerahasiaan sebagai karyawan, maka data, email, dan publikasi dari Citibank, N.A., dan/atau Citigroup tidak secara eksplisit dijadikan bahan kajian maupun data. Semua data berdasar pada catatan peneliti dan pengalaman pribadi penulis sebagai karyawan aktif di tahun 2008-2011, masa ketika krisis ekonomi global melanda seluruh dunia.

Sedangkan untuk analisa data menggunakan metode analisis SWOT (Strength- Weakness-Opportunity-Threat).

HASIL DAN PEMBAHASAN

Komunikasi strategis: sebuah Definisi

Komunikasi strategis memiliki beragam definisi, antara lain: McKee (2004) menyatakan bahwa komunikasi strategis adalah sebuah pendekatan dalam membuat dan menerapkan program-program komunikasi yang meningkatkan dampak pada perilaku dan perubahan sosial. Hampir senada dengan definisi diatas, Bockstette (2008) menyatakan bahwa manajemen komunikasi strategis sebagai perencanaan dan implementasi sistematis atas arus informasi, komunikasi, pengembangan media dan pengembangan citra dalam jangka Panjang. Sedangkan Definisi paling sederhana ditawarkan oleh Hallahan, et. Al.

(4)

(2007) yang menyatakan bahwa komunikasi strategis sebagai penerapan teknik- teknik komunikasi untuk tujuan tertentu oleh sebuah organisasi untuk memenuhi tujuannya.

Dari berbagai Definisi diatas, terdapat beberapa kesamaan sehingga kita dapat mendefinisikan komunikasi strategis sebagai tindakan komunikasi yang dilakukan untuk memperoleh hasil yang diharapkan. Hasil disini bisa tertuju pada:

persuasi atau pengetahuan, sikap, dan perilaku. Definisi diatas mengimplikasikan bahwa komunikasi strategis adalah komunikasi yang berbasis kepada hasil atau capaian, dan capaian ini tentu saja bisa berupa perubahan sikap, perilaku atau pengetahuan.

Enam Fungsi Komunikasi Strategis Dalam Sebuah Organisasi

Dalam sebuah organisasi terdapat banyak pemangku kepentingan, hirarki dan fungsi yang masing-masing membutuhkan fungsi komunikasi yang berbeda- beda pula. Karena itu Argenti, et. Al. (2005) membagi komunikasi strategis ke dalam 6 fungsi ke dalam tabel di bawah ini:

Tabel 1. Fungsi Komunikasi Strategis (Argenti et al., 2005) Fungsi

Komunikasi

Tujuan Sasaran Media

Primer Sekunder Relasi

dengan Media

Humas dan Manajemen krisis

Semua stakeholder

Media Press release dan wawancara Relasi

dengan Masyarakat

Membangun citra

Masyarakat Lembaga Swadaya Masyarakat dan Media

Kegiatan/Acara Bersama komunitas, Public

Speaking, dan kegiatan amal Relasi

dengan Pemerintah

Mematuhi aturan dan memenuhi harapan masyarakat

Regulator Media dan Konsumen

Lobi-lobi terhadap

pemerintah dan pendekatan personal Komunikasi

Pemasaran

Meningkatkan penjualan dan membangun citra

Konsumen Semua Stakeholder kunci

Periklanan dna promosi

(5)

Komunikasi Finansial

Transparansi dan memenuhi target finansial

Investor Analis keuangan dan Media

Konferensi, CEO dan CFO Komunikasi

dengan Karyawan

Membangun konsensus internal

Karyawan Pelanggan, Keluarga karyawan

Memo, Buletin, rapat townhall

Dari keenam fungsi komunikasi strategis yang dikemukakan oleh Argenti, et.

Al. (2005) diatas, artikel ini berfokus pada fungsi komunikasi dengan karyawan.

Khususnya komunikasi CEO Citibank dengan karyawannya di masa krisis finansial 2008-2011.

Strategi Vikram Pandit dalam Menghadapi Krisis

Vikram Pandit tidak menyia-nyiakan waktu dan segera menganalisa situasi dan membuat strategi dalam situasi krisis finansial global. Dari data yang berasal dari catatan penelitian dan pengalaman sebagai partisipan-observan selama bekerja di Citibank, N.A. apabila diolah menggunakan perspektif analisis SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat), maka strategi yang dibuat oleh CEO Citigroup dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

(6)

Lukas Maserona Sarungu¹, Strategi Komunikasi CEO Citibakn, N.A. dalam Mengelola Komunikasi Internal Selama Krisis Global 2008

Tabel 2. Analisis SWOT

STRENGTH

Jaringan Kantor Cabang dengan skala global (a) Divisi Perbankan merupakan peraih laba (b)

Infrastruktur TI yang telah terbangun dari Kantor pusat sampai ke kantor cabang lokal (c)

WEAKNESS

Divisi Non-Perbankan mengalami kerugian yang sangat besar (d) Aset divisi non-perbankan banyak yang merupakan aset bermasalah (e)

Besaran Bandwith internet yang masih tergantung pada kemampuan provider lokal (f)

OPPORTUNITY

Transaksi antara entitas bisnis-bisnis dan bisnis-pemerintah secara global berkembang pesat dan memerlukan bank yang memiliki jaringan global (g) perdagangan intra dan inter negara Asia masih bertumbuh dan membutuhkan layanan perbankan inter dan intra negara Asia (h)

THREAT

adanya persaingan terbuka dari sesama bank multinasional, regional maupun lokal (i)

Daerah operasional terbesar perusahaan selama ini (Amerika Utara dan Eropa) mengalami krisis berkepanjangan dan bisa menekan laba (j)

(7)

Berdasar analisis SWOT diatas, CEO Citibank, Vikram Pandit mengambil beberapa langkah drastis, antara lain:

1. Melihat poin (b), (d), dan (e) maka diputuskan untuk memecah Citigroup menjadi dua bagian yaitu Citicorp (Bisnis Perbankan) dan Citi Holdings (Bisnis Non-Perbankan), dimana Citicorp akan menjadi bisnis inti dari Citigroup, sedangkan Citi Holdings bertugas menyehatkan dan kemudian menjual aset-aset bisnis non-perbankan milik Citigroup.

2. Mempertimbangkan poin (j) diputuskan untuk mengurangi kantor cabang di Amerika Utara dan Eropa yang sedang mengalami krisis.

3. Poin-poin (g), (h), dan (i) mengarahkan pada keputusan untuk berinvestasi untuk kantor cabang dan infrastruktur teknologi informasi di Asia yang masih bertumbuh. Untuk memenangi poin (i), infrastruktur teknologi informasi yang baik sangat diperlukan untuk mendapatkan kelebihan diantara pesaing lainnya.

4. Poin (c) digunakan memanfaatkan saluran internet perusahaan untuk sosialisasi pemahaman kepada karyawan mengenai strategi CEO, implementasi, dan hasil pelaksanaannya tahap demi tahap untuk membangkitkan semangat dan harapan karyawan akan adanya perbaikan. Hal ini diperlukan untuk mempertahankan semangat kerja karyawan dan memberitahukan setiap perkembangan yang baik maupun buruk yang dihadapi perusahaan dan apa yang dilakukan oleh manajemen puncak dengan perkembangan tersebut.

Komunikasi Strategis Internal yang dilakukan di Citigroup

Dalam pelaksanaan strategi tadi dibuat pula saluran komunikasi untuk sosialisasi pemahaman kepada karyawan. Berbagai macam saluran sosialisasi dibuat terutama mengandalkan jaringan internet dan intranet perusahaan.

Saluran sosialisasi tersebut antara lain:

1. Email CEO ke seluruh karyawan, hal ini dilakukan biasanya mingguan namun apabila ada peristiwa penting (misal keputusan pembentukan Citicorp dan Citi holding) biasanya langsung disosialisasikan lewat E-mail.

(8)

2. E-mail Markas Regional Asia Pasifik ke seluruh karyawan Asia Pasifik, biasanya mingguan juga dan apabila ada yang penting di kawasan Asia Pasifik akan diupdate segera melalui E-mail. Apabila Email CEO merupakan penjelasan akan apa yang sedang terjadi atau kebijakan tingkat pusat maka Email Regional merupakan penjelasan kebijakan dan penjabaran apa yang terjadi di kawasan Asia Pasifik.

3. Email monitor media, hal ini dikirim harian tidak terbatas pada berita tentang perusahaan sendiri namun juga biasanya berita-berita mengenai perusahaan pesaing.

4. Townhall oleh CEO, CEO Regional dan CEO tiap Negara. Hal ini biasanya dilakukan di Markas Pusat, markas regional, atau markas di negara tertentu berupa sosialisasi arah dan perkembangan perusahaan disertai tanya-jawab terbuka dan dapat diikuti oleh peserta dimanapun melalui video streaming.

Apabila tidak sempat mengikuti saat itu, rekamannya dapat dilihat di situs komunikasi perusahaan.

5. Townhall oleh kepala divisi di masing-masing negara. Disini kepala divisi berkeliling ke berbagai cabang untuk memberikan penjelasan mengenai perkembangan dan arah perusahaan dan divisinya dan disertai tanya-jawab terbuka.

6. Menyediakan situs web yang khusus menyediakan informasi dari CEO mengenai kondisi dan arah kebijakan perusahaan baik berupa teks, maupun video.

Dampak

Sosialisasi pemahaman yang cukup intens (mingguan) dan apabila perlu diberikan update segera (ad-hoc), ketersediaan informasi yang diunggah ke web dan terutama keterbukaan manajemen dalam mengonfrontasi berbagai bentuk keresahan dan pertanyaan karyawan dalam forum terbuka (townhall) semuanya turut membentuk kesadaran karyawan bahwa manajemen juga bekerja keras untuk menyelesaikan krisis keuangan yang dialami perusahaan.

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan pula bahwa CEO dan manajemen puncak membangun komunikasi yang terbuka dengan karyawan

(9)

sebagai bagian dari keseluruhan strateginya untuk memperbaiki perusahaan. Hal ini dilakukan tidak hanya untuk mendukung rencana perombakan perusahaan namun sebagai inti dari rencana perombakan itu sendiri agar kebingungan dan keresahan karyawan tidak menjadi hambatan mental yang menghambat perbaikan perusahaan.

Collins & Poras (1997) dalam bukunya “Built to last” mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang bertahan adalah yang mengedepankan nilai-nilai, dan bukan profit semata. Dalam hal ini kita dapat melihat bahwa CEO mengedepankan integritas dengan berani dikonfrontir oleh para karyawannya mengenai arah kebijakan dan perkembangan perusahaan yang diambilnya.

Begitu pula CEO regional serta Kepala Divisi masing-masing negara dimana mereka berkeliling untuk mengkonfrontir segala macam pertanyaan dan keluhan karyawan dari yang umum seperti kebijakan dan arah perusahaan ke depan dan yang khusus seperti fasilitas kantor yang kurang memadai.

KESIMPULAN DAN SARAN

Secara ringkas dapat kita pelajari beberapa strategi komunikasi yang ditunjukkan diatas antara lain: (a) mengedepankan integritas dalam kebijakan dan perkataan sehingga tidak khawatir dikonfrontasi, (b) membangun saluran komunikasi yang terbuka menjadi inti kebijakan pimpinan perusahaan, (c) mau memprioritaskan komunikasi dengan karyawan dalam interval tertentu maupun sewaktu-waktu apabila ada sesuatu yang urgent.

Kajian komunikasi strategis internal pada konteks krisis sangat menarik untuk diteliti. Kebanyakan kajian mengenai strategi internal perusahaan/organisasi dalam menghadapi krisis berasal dari sarjana manajemen baik untuk organisasi bisnis maupun militer. Sedangkan kajian komunikasi strategis dari ilmuwan komunikasi sendiri lebih banyak yang menyasar pada aktivitas pemasaran, kehumasan perusahaan dan kampanye partai politik ketika pemilu. Tetapi yang berfokus kepada manajemen komunikasi internal ketika krisis masih sangat terbuka untuk dikaji oleh ilmuwan komunikasi.

DAFTAR PUSTAKA

(10)

Lukas Maserona Sarungu¹, Strategi Komunikasi CEO Citibank, N.A. dalam Mengelola Komunikasi Internal Selama Krisis Global 2008 128

Imperative. MIT Sloan Management Review, 46(3), 82–90.

Bockstette, C. (2008). Jihadist Terrorist Use of Strategic Communication Management Techniques (No. 20).

https://www.marshallcenter.org/en/publications/occasional-papers/jihadist- terrorist-use-strategic-communication-management-techniques-0

Collins, J. I., & Porras, J. I. (1997). Built to last : Sucessful habits of visionary companies. Harperbusiness.

Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D., & Sriramesh, K. (2007).

Defining Strategic Communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3–35. https://doi.org/10.1080/15531180701285244

Mathiason, N. (2008, December 28). Three weeks that changed the world. The Guardian, 1–6. http://www.theguardian.com/business/2008/dec/28/markets- credit-crunch-banking-2008

McKee, N., Bertrand, J. T., & Becker-Benton, A. (2004). Strategic Communication in the HIV/AIDS Epidemic. Sage Publications, Ltd.

Merle, R. (2018). A guide to the financial crisis — 10 years later. Washington Post. https://www.washingtonpost.com/business/economy/a-guide-to-the- financial-crisis--10-years-later/2018/09/10/114b76ba-af10-11e8-a20b- 5f4f84429666_story.html

Rushe, D. (2011). Citigroup bailout to make US taxpayers $12.3bn profit. The Guardian. https://www.theguardian.com/business/2011/jan/26/citigroup- stake-sold-by-us-government