Resume Buku Kenneth Merchant Sistem Pengendalian Manajemen_1911031033 Yohanna Earlene M. S
Dasar-Dasar Akuntansi (Universitas Lampung)
Resume Buku Kenneth Merchant Sistem Pengendalian Manajemen_1911031033 Yohanna Earlene M. S
Dasar-Dasar Akuntansi (Universitas Lampung)
Nama : Yohanna Earlene Margaretha Simarmata NPM : 1911031033
Jurusan : S1 Akuntansi
Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen (SPM A) Keterangan : Tugas Resume Buku SPM Kenneth Merchant
BAB 1: MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN
• Manajemen : Semua berhubungan dengan proses di mana sumber daya perusahaan dan aktivitas diarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan.
• Penentuan Tujuan : mengembangkan mekanisme kompromi secara eksplisit atau implisit untuk menyelesaikan masalah antarpemegang kepentingan dan mencapai tingkat persetujuan yang sama terkait tujuan yang ingin dicapai.
• Formulasi Strategi : bagaimana organisasi seharusnya menggunakan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuannya.
FUNGSI DASAR SISTEM PENGENDALIAN
• Pengendalian Strategis : Manajer mengarahkan fokus masalah pada eksternal organisasi, menilai industri dan menempatkan organisasi di dalamnya
• Pengendalian Manajemen : Manajer mengarahkan masalah yang bersifat internal;
bagaimana mereka memengaruhi perilaku karyawan dengan cara yang mereka inginkan.
PENEKANAN PERILAKU
• Langkah manajer untuk mendorong perilaku karyawan agar sesuai dengan tujuan perusahaan.
PENYEBAB MASALAH PENGENDALIAN MANAJEMEN
• Kurangnya pengarahan
• Masalah motivasi
• Keterbatasan personel
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN MANAJEMEN YANG BAIK
• Cukup yakin tetapi tetap memberikan probabilitas kegagalan yang sama
• Biaya memiliki sistem pengendalian
• Adanya pengendalian yang optimal
• Berorientasi pada masa depan
• Didorong oleh tujuan
PENCEGAHAN MASALAH PENGENDALIAN
• Menghilangkan aktivitas : dengan cara membalik risiko yang potensial
• Ototatisasi : menggunakan komputer, robot, teknologi dalam bentuk otomatisasi
• Sentralisasi : memusatkan komando untuk mengatasi masalah
• Pembagian risko : membeli asuransi untuk pelindung
BAB 2 : PENGENDALIAN HASIL
PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN
• Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai tingkatan organisasi.
• Pengendalian hasil umumnya didominasi pengertian pengendalian perilaku dari karyawan profesional; dengan kekuasaan keputusan, seperti manajer.
• Pengendalian hasil menyediakan beberapa manfaat tipe pencegahan.
• Pengendalian hasil juga dapat menjadi efektif khususnya terkait dengan masalah motivasi.
ELEMEN PENGENDALIAN HASIL
• Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan:
1. Mendefinisikan dimensi kinerja : melibatkan keseimbangan tanggungjawab organisasi pada semua pemegang kepentingan
2. Pengukuran kinerja : objeknya adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi 3. Pengaturan target kinerja : karena memengaruhi tindakan
4. Pemberian imbalan : bisa dalam berbagai bentuk yang benilai bagi karyawan KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL
• Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat dikendalikan
• Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan
• Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil
BAB 3: PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONEL, DAN BUDAYA
JENIS PENGENDALIAN
• Pengendalian tindakan : memastikan karyawan melakukan (atau tidak melakukan) tindakan tertentu yang dinilai dapat menguntungkan (merugikan) perusahaan.
• Pengendalian personel : untuk membuat karyawan dapat melakukan tugas yang diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena mereka adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan pekerja keras.
• Pengendalian budaya : membentuk norma perilaku perusahaan dan guna mendorong karyawan untuk memantau dan memengaruhi perilaku antara satu karyawan dan karyawan lain.
PENGENDALIAN TINDAKAN
• Pembatasan perilaku : membuat karyawan mustahil, atau setidaknya lebih sulit, untuk melakukan hal-hal yang seharusnya tidak dilakukan.
• Penilaian pratindakan : penyelidikan kritis terhadap rencana tindakan dari para karyawan yang dikendalikan.
• Akuntabilitas tindakan : meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka lakukan.
• Redundansi : penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan) untuk melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan.
KONDISI MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN TINDAKAN
• Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan).
• Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) terjadi (tidak terjadi).
PENGENDALIAN PERSONEL
• Seleksi dan penempatan : pengecekan referensi terhadap karyawan baru
• Pelatihan : memberi dampak motivasional yang positif sebab karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih besar
• Desain pekerjaan dan resourcing : memastikan bahwa pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan yang termotivasi dan berkualitas untuk meraih sukses.
PENGENDALIAN BUDAYA
• Kode etik : kode didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meski tidak ada peraturan yang spesifik; itupun kodenya lebih didasarkan pada prinsip dibandingkan hanya didasarkan pada peraturan.
• Imbalan kelompok : penyediaan imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian kolektif juga mendukung pengendalian budaya.
BAB 4: KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN
KETATNYA PENGENDALIAN HASIL
• Definisi hasil yang diinginkan : dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang sebenarnya.
• Kesesuaian : karena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer untuk mengukur hasil tidak merefleksikan tujuan yang sesungguhnya dengan baik.
• Spesifikasi : spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkan pemilahan dan penghitungan.
• Komunikasi dan internalisasi : dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat, dll.
• Kelengkapan : Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM termasuk semua bagian yang diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat berpengaruh.
• Pengukuran kinerja : tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat waktu, dan dapat dipahami.
• Insentif : jika imbalan dihubungkan secara langsung dan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan.
KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN
• Pembatasan perilaku : pembatas perilaku, baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi.
• Kajian pratindakan : kajian pratindakan selalu ketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat memengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi.
• Akuntabilitas tindakan : jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL
• Walk and talk interview : melakukan interview dengan terjun langsung kelapangan
• Rencana insentif kelompok : termasuk rencana pembagian laba
• Pelatihan yang diperlukan : pelatihan yang diberikan sesuai dengan bidang yang dikuasai karyawan
BAB 5: BIAYA SISTEM PENGENDALIAN
BIAYA LANGSUNG
• Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM.
• Beberapa biaya langsung, seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian tindakan) secara relatif, mudah diidentifikasi.
PERUBAHAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN TINDAKAN
• Perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan (means), tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai (ends).
PERUBAHAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL
• Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi.
GAMESMANSHIP
• Digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap perusahaan.
• Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan.
MENCIPTAKAN SUMBER DAYA SLACK
• Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.
• Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak.
MANIPULASI DATA
• Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan manajemen data.
Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah.
PENUNDAAN PEKERJAAN
• Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku.
PERILAKU NEGATIF
• Perilaku tersebut mungkin disebabkan oleh banyak faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan terpengaruh oleh faktorfaktor tersebut secara berbeda pula.
PERILAKU NEGATIF YANG DISEBABKAN OLEH PENGENDALIAN HASIL
• Salah satu penyebab perilaku negatif muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil.
PERILAKU NEGATIF YANG DITIMBULKAN DARI PENGENDALIAN TINDAKAN
• Kajian pratindakan dapat membuat frustrasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat. Pengendalian tindakan juga dapat mengganggu karyawan golongan bawah.
BAB 6 : DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PILIHAN PENGENDALIAN
• Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap permasalahan pengendalian manajemen.
PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL SEBAGAI SEBUAH PERTIMBANGAN AWAL
• Pengendalian personel/kultur hanya akan memenuhi syarat jika karyawan memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan baik tanpa penguatan tambahan dari perusahaan.
KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN PENGENDALIAN TINDAKAN
• Keunggulan :
1. Pengendalian tersebut merupakan bentuk pengendalian yang paling sering dilakukan 2. Membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling
baik
3. Merupakan cara yang efisien untuk membantu koordinasi perusahaan.
4. Meningkatkan kemampuan diprediksinya suatu tindakan dan mengurangi jumlah aliran informasi antarperusahaan yang dibutuhkan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi
5. Merupakan elemen kunci dalam bentuk perusahaan birokratis dalam artian yang positif.
• Kelemahan :
1. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas
2. Pengendalian tindakan juga sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi
3. Akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan kecerobohan 4. Pengendalian tindakan sering kali menimbulkan pengaruh negatif
5. Beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang memerlukan kajian pratindakan, biayanya mahal
PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN
• Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?
• Berapa biayanya?
• Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?
BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN
• Perusahaan kecil sering kali dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja dan pengeluaran.
TETAP FOKUS PADA PERILAKU
• Perbedaan ini membuat implementasi SPM menjadi menantang, dan penting untuk menekankan bahwa tidak ada satu bentuk pengendalian pun yang optimal pada semua keadaan. Apa yang baik bagi satu perusahaan atau bagian dalam sebuah perusahaan, mungkin tidak baik bagi yang lain.
BAB 7: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
• Pusat investasi : pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang bertanggung jawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk menghasilkan return tersebut.
• Pusat laba : pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang menghasilkan pendapatan tersebut.
• Pusat pendapatan : pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output.
• Pusat biaya : pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban.
MASALAH HARGA TRANSFER
• Harga transfer secara langsung berhubungan dengan pendapatan dari penjualan (penawaran) pusat laba, biaya dari pembelian (penerimaan) pusat laba, dan konsekuensinya pada kedua entitas laba.
• Ketika jumlah dari transfer signifikan, kegagalan untuk menentukan harga transfer yang tepat dapat memberikan efek yang signifikan pada sejumlah keputusan penting ALTERNATIF HARGA TRANSFER
• Harga transfer berbasis pasar : Kasus penggunaan harga transfer berdasarkan pasar jelas terlihat pada kondisi persaingan di bawah.
• Harga transfer biaya marginal : Secara relatif, sedikit perusahaan dapat mengukur biaya marginal secara akurat.
• Harga transfer biaya penuh : Transfer pada biaya penuh atau biaya penuh ditambah markup digunakan secara luas.
• Harga transfer yang dinegosiasi : Alternatif lain dari harga transfer ini memperbolehkan penjualan dan pembelian oleh manajer pusat laba untuk bernegosiasi antarkelompok mereka sendiri.
PENGGUNAAN SIMULTAN DARI BEBERAPA METODE HARGA TRANSFER
• Salah satu respons potensial kebutuhan untuk memenuhi berbagai tujuan harga transfer adalah untuk menggunakan metode harga transfer.
• Ketika perusahaan menggunakan metode harga transfer ganda, mereka biasanya menggunakan satu metode untuk tujuan internal—pembuatan keputusan dan evaluasi—dan metode lain untuk memengaruhi laba fiskal di seluruh wilayah hukum.
BAB 8: PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
• Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama
• Perencanaan, Kordinasi, Pengawasan manajemen puncak, motivasi SIKLUS PERENCANAAN
• Perencanaan strategis : mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai (misalnya, berbagai strategi).
• Penganggaran modal : biasanya dimulai dengan diskusi antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang dibutuhkan dalam waktu dekat.
• Penganggaran operasional : penganggaran untuk jangka pendek melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya.
TIPE TARGET KINERJA KEUANGAN
• Apakah target merupakan berbasis model, historis, atau negosiasi
• Apakah target bersifat tetap atau fleksibel
• Apakah target bersifat internal atau eksternal
TARGET BERBASIS MODEL, HISTORIS, DAN NEGOSIASI
• Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran.
• Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode sebelumnya.
• Target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya TARGET TETAP DAN TARGET FLEKSIBEL
• Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan
• Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu
TARGET INTERNAL DAN TARGET EKSTERNAL
• Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal.
• Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan terus-menerus.
• Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal.
PENETAPAN TARGET KINERJA KEUANGAN UMUM
• Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target
• Jumlah pengaruh yang sesuai untuk memperbolehkan bawahan dalam menentukan target
BAB 9 : SISTEM INSENTIF
TUJUAN INSENTIF
• Sistem insentif merupakan hal penting karena mendorong definisi area hasilyang diinginkan dan memotivasi karyawan untuk mencapai dan melebihitarget kinerja.
• Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untukpenyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuanorganisasi.
INSENTIF KEUANGAN
• Uang adalah bentuk imbalan yang sering dikaitkan dengan kinerja, umumnya pada tingkat manajemen dalam organisasi.
TIGA CARA PENYEDIAAN INSENTIF
• Kenaikan Gaji : hal ini dapat juga dilihat sebagai insentif ketika paling tidak beberapa bagiandari total meningkat bertepatan dengan kenaikan gaji berbasis kinerja.
• Insentif Jangka Pendek : biasanya memberikan pembayaran tunai didasarkanpada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka waktu setahunatau kurang.
• Insentif Jangka Panjang : tujuan utamanya adalah untuk memberiimbalan pada karyawan terhadap peran mereka dalam menciptakan nilai jangka perusahaan
RENCANA OPSI SAHAM
• Rencana Opsi Saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan pada harga yang telah ditetapkan (contohnya harga eksekusi) selama periode waktu tertentu.
RENCANA SAHAM TERBATAS
• Kelayakan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan uang tunai untuk memperoleh saham, tetapi menjual saham yang mereka berikan terbatas pada periode waktu tertentu.
• Saham terbatas disebut giveaway atau pay for pulse karena saham memiliki beberapa nilai (meskipun harga saham turun) dan pembatasan pada penjualan saham menghilang bersama dengan bagian waktu dan kelangsungan pekerjaan.
SAHAM KINERJA / RENCANA OPSI
• Penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham yang bergantung pada pencapaian dari saham/non saham selama beberapa tahun periode kinerja.
DESAIN SISTEM INSENTIF
• Formula Insentif : Tipe dari imbalan yang diberikan berdasarkan yang dikomunikasikan untuk pengambil bagian dalam rencana insentif.
• Bentuk Fungsi Insentif : Hubungan antara imbalan dan dasar penghargaan biasanya ditentukan oleh imbalan-hasil / fungsi insentif-kinerja. Pada tingkat pusat laba, sebagian perusahaan menentukan batas bawah yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek.
• Ukuran Pembayaran Insentif : Semakin besar proporsi kompensasi berdasarkan pembayaran variabel (kinerja), maka semakin besar motivasi karyawan untuk mencapai tujuan kinerja.
INSENTIF KEUANGAN DAN KRITERIA EVALUASI
• Imbalan uang dapat memberikan pengaruh yang ampuh pada perilaku karyawan karena setiap orang menghargai uang. Uang merefleksikan pencapaian dan keberhasilan.
• Disisi lain, beberapa bentuk insentif uang seperti opsi saham memiliki pengaruh yang sangat banyak khususnya untuk karyawan dengan level yang tinggi.
BAB 10 : PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN DAN PENGARUHNYA
PENCIPTAAN NILAI
• Idealnya, untuk menggambarkan keberhasilan dengan tepat, pengukuran kinerja seharusnya meningkat ketika nilai diciptakan dan menurun ketika ditiadakan
KINERJA TINDAKAN PASAR
• Salah satu cara untuk menilai perubahan nilai adalah dengan menggunakan pengukuran pasar dari kinerja yang didasarkan pada perubahan nilai pasar atau perusahaan—atau dividen yang juga diperhatikan, return kepada para pemegang saham.
PENGUKURAN AKUNTANSI KINERJA
• Laba akuntansi dan return dapat diukur tepat waktu (dalam periode jangka pendek) relatif dengan tepat dan objektif.
• Dibandingkan dengan kuantitas lain yang dapat diukur secara tepat dan objektif berdasarkan dasar ketepatan waktu.
• Pengukuran akuntansi biasanya dapat dikendalikan secara penuh oleh manajer yang kinerjanya sedang dievaluasi.
• Pengukuran akuntansi adalah sebuah hal yang dapat dimengerti.
INVESTASI DAN OPERASI MYOPIA
• Pengukuran kinerja akuntansi dapat menyebabkan manajer untuk bertindak secara myopia baik dalam membuat keputusan investasi maupun operasi.
• Manajer yang terus memerhatikan tanggung jawab pada laba jangka pendek atau return mungkin menyebabkan manajer mengurangi atau menunda investasi yang menjanjikan pembayaran pada periode pengukuran di masa depan walaupun ketika investasi ini memiliki NPV (net present value) positif dan sesuai dengan kriteria lain untuk membuatnya berharga.
UKURAN KINERJA RETURN–ON–INVESTMENT (ROI)
• Saat ini, bentuk divisi dari organisasi digunakan pada beberapa perusahaan yang berukuran cukup besar.
• ROI adalah rasio dari laba akuntansi yang dihasilkan oleh divisi dibagi dengan investasi yang ada dalam divisi. Perusahaan yang terbagi menjadi divisi-divisi biasanya menggunakan beberapa bentuk dari berbagai kemungkinan pengukuran ROI untuk mengevalusi kinerja divisi.
PENGUKURAN LABA RESIDUAL SEBAGAI SOLUSI YANG TEPAT UNTUK MASALAH PENGUKURAN ROI
• Laba residual dihitung dengan mengurangkan laba dari perubahan modal untuk aset bersih yang ada pada pusat investasi. Modal dibebankan pada tingkat yang sama untuk rata-rata biaya modal perusahaan yang tertimbang.
BAB 11 : PERBAIKAN MASALAH MYOPIA
TEKANAN UNTUK BERTINDAK SECARA MYOPIC
• Seorang manajer “harus tetap menjaga hidungnya terhadap gerinda sementara mengangkat matanya untuk menatap bukit. Hal ini merupakan prestasi akrobatik PENGENDALIAN INVESTASI DENGAN KAJIAN PRATINDAKAN
• Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu untuk menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek.
PERPANJANGAN WAKTU PENGUKURAN (PENGGUNAAN INSENTIF JANGKA PANJANG)
• Rencana ini tampak dalam berbagai bentuk, tetapi selalu memberikan imbalan baik untuk apresiasi saham maupun pencapaian target kinerja, seperti pendapatan per lembar saham atau return akuntansi pada pengukuran ekuitas selama tiga sampai lima tahun.
PERUBAHAN PENGUKURAN NILAI SECARA LANGSUNG
• Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat di awal maupun akhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama periode tersebut kemudian disebut laba ekonomi.
• Ketepatan pengukuran dan objektifitas adalah batu sandungan untuk penggunaan pengukuran langsung dari laba ekonomi. Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda untuk membuat estimasi mereka jadi menyimpang.
PENINGKATAN PENGUKURAN AKUNTANSI
• Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset tetap yang
mendekati umur ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya yang secara konvensional berumur pendek.
• Sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntansi yang berlaku. Oleh sebab itu, implementasi mereka akan menyebabkan laporan kinerja yang digunakan untuk tujuan pengendalian manajemen berbeda dari laporan keuangan yang dipersiapkan.
PENGUKURAN RANGKAIAN PENDORONG NILAI
• Sejumlah sistem kombinasi menyesuaikan mode dengan berbagai nama telah dikembangkan dan dipublikasikan akhir-akhir ini. Balanced Scorecard Kaplan dan Norton tidak dapat disangkal telah mengadopsi sistem ini secara luas.
• Hal itu mengusulkan kombinasi dari pengukuran jangka pendek dan membawa indikator pada kerangka yang mengikuti empat perspektif.
• 4 Perspektif : Perspektif keuangan, Perspektif konsumen, Perspektif internal, Perspektif inovasi dan pembelajaran
BAB 12 : PENGGUNAAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN DENGAN ADANYA FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
PRINSIP PENGENDALIAN
• Risk Aversion adalah dasar untuk argumen penting yang mendukung prinsip pengendalian. Perusahaan yang mempertahankan karyawan yang memiliki prinsip risk averse yang bertanggung jawab untuk pengaruh-pengaruh dari faktor yang tidak sepenuhnya dapat mereka kendalikan akan menanggung sejumlah biaya untuk melakukannya.
• Perusahaan akan memberikan nilai kompensasi yang lebih tinggi.
• Perusahaan yang tetap mempertahankan karyawan yang bertanggung jawab
• Perusahaan mungkin menanggung biaya karena kehilangan waktu.
TIPE FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
• Faktor ekonomi dan persaingan
• Force majeure (kekuatan besar)
• Interdependencies (saling ketergantungan)
PENGENDALIAN UNTUK EFEK YANG MENDISTORSI DARI FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
• Sebelum periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan hasil pengukuran dengan hanya memasukkan item yang tidak dapat dikendalikan karyawan atau paling tidak memiliki pengaruh yang signifikan.
• Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat menghitung (atau memperkirakan) dan menyesuaikan pengaruh dari semua faktor yang tidak dapat dikendalikan yang masih ada menggunakan teknik seperti analisis varians, penganggaran fleksibel, evaluasi kinerja relatif, atau penilaian kinerja subjektif.
PENGENDALIAN UNTUK FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN SETELAH PERIODE PENGUKURAN
• Menghilangkan efek yang mendistorsi dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dari ukuran hasil juga dapat dilakukan setelah periode pengukuran.
• Hal ini terkadang dilakukan secara objektif (melalui perhitungan numerik) menggunakan analisis varians, standar kinerja yang fleksibel, atau evauasi kinerja yang relatif.
BAB 13 : TATA KELOLA PERUSAHAAN DAN DEWAN DIREKSI
HUKUM DAN PERATURAN
• Terdapat dua orientasi tata kelola perusahaan di dunia :
1. Anglo-Amerika, yang berfokus pada keunggulan pemegang saham sebagai penerimamanfaat dari kewajiban fidusia, serta
2. Eropa Kontinental/Jepang yang memiliki kepedulian yang besar kepada pemegang saham lainnya.
• Kedua jenis pendekatan memiliki variasi dalam mekanisme tata kelola yang digunakan (misalnya, komposisi dan struktur dewan) dan konteks ketika mekanisme harus bekerja (misalnya hukum, tingkat aktivitas merger, dan akuisisi).
UU SARBANES
• Sarbanes-Oxley atau kadang disingkat SOx atau Sarbox adalah hukum federal Amerika Serikat yang ditetapkan pada 30 Juli 2002 sebagai tanggapan terhadap sejumlah skandal
akuntansi perusahaan besar yang termasuk di antaranya melibatkan Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems dan WorldCom.
DEWAN DIREKSI
• Dewan direksi memiliki dua tanggung jawab pengendalian yang utama.
• Pertama , mereka menjaga kepentingan ekuitas investor, khususnya memastikan bahwamanajemen berusaha untuk memaksimalkan nilai ekuitas saham investor pemegang saham di perusahaan.
• Kedua , mereka melindungi kepentingan stakeholder perusahaan lainnya (seperti karyawan, pemasok, pelanggan, kompetitor, atau masyarakat pada umumnya) dengan memastikan bahwa karyawan perusahaan bertindak sesuai hukum dan bertanggung jawab secara sosial.
KOMITE AUDIT
• Komite audit memberikan pengawasan independen atau proses pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen.
• Komite audit meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus secara intensifdan tidak menggunakan biaya relatif mahal (tanpa melibatkan dewan utama secara penuh) pada fungsi pelaporan keuangan yang bertkaitan dengan perusahaan.
KOMITE KOMPENSASI
• Komite Kompensasi menangani masalah yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat yang diberikan Kepada karyawan, dan khususnya pihak Top Executive.
• Dalam beberapa perusahaan, komite kompensasi juga menyediakan pengawasan mengenai desain dan operasi dari Rencana pensiun, meskipun dalam perusahaan, meskipun dalam perusahaan lain fungi ini diserahkan kepada komite investasi dewan.
• Komite kompensasi memiliki tanggung jawab fidusial untuk memastikan bahwa program kompensasi eksekutif perusahaan berjalan adil dan tepat untuk menarik, memperteahankan, dan memotivasi manager, sehingga membuat tindakan mereka sesuai dengan pandangan ekonomi perusahaan an relevan terhadap praktik perusahaan.
BAB 14 : PENGENDALI DAN AUDITOR
PENGENDALI
• Pengendali banyak terlibat dalam membantu manajer membuat keputusan bisnis yang baik.
• Untuk menjaga integritas peran pengawas perusahaan harus bahwa pengendali memenuhi pengawasan manajemen dan kewajiban fidusia efektif.
AUDITOR
• Audit dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematis dari (1) perolehan objektif dan bukti pengevaluasian mengenai benda penting, (2) tingkat penilaian korespondensi antaraobjek dan kriteria tertentu, dan (3) mengomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang relevan. Setiap pemeriksaan dimulaidengan hal yang sering disebut tahap perencanaan.
1. Tahap perencanaan melibatkan pengembangan pemahaman atas kriteria yangditetapkan kelompok yang akan digunakan dalam laporan audit dan lingkup audit yang diperlukan.
2. Tahap kedua dari proses audit yang biasanya merupakan hal paling memakan waktu,meliputi perolehan dan pengevaluasian bukti.
3. Tahap ketiga dari audit memerlukan pertimbangan berdasarkan bukti untuk benar atau tidak (atau sejauh mana) kriteria telah dipenuhi
JENIS AUDIT UMUM
• Audit Keuangan : Dalam audit keuangan, auditor eksternal dan independent diminta untuk mengungkapkan pendapat mengenai apakah laporan keuangan yang disusun oleh manajemen secara wajar disajikan sesuai dengan standar akuntansi yang berlaku.
• Audit Kepatuhan : Dalam audit kepatuhan, auditor diminta untuk mengungkapkan opini mengenai apakah kegiatan akrual atau hasilnya sesuai dengan standar, aturan dan peraturan yang ditetapkan.
• Audit Kinerja : Audit Kinerja yang berjalan dengan berbagai nama seperti audit Operasional, audit Manajemen, atau audit strategis digunakan untuk memberikan evaluasi keseluruhan kinerja umum atau beberapa aspek tertentu dari
NILAI AUDIT
• Audit menciptakan dua nilai utama, yaitu :
1. Pertama, laporan audit menambah kredibilitas terhadap informasi yang disajikan kepada user. Auditor menyediakan tes secara independen berdasarkan kriteria yang juga merefleksikan kepentingan user.
2. Keuntungan kedua dari audit diperoleh dari antisipasi atas adanya audit itu sendiri.
BAB 15 : MASALAH ETIS YANG TERKAIT DENGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
PENTINGNYA ANALISIS ETIS YANG BAIK
• Etika yang baik adalah perekat yangmerekatkan organisasi dan masyarakat bersama- sama.
• Manajer yang tidak tahu mengenai etika dapat membuat sejumlahkesalahan yang dapat menyebabkan kemungkinan besar dilakukannya perilakutidak etis dalam organisasi mereka.
MODEL ETIKA
• Hak dan kewajiban : Model hak dan kewajiban menyatakan bahwa setiap individu memiliki hak moral sebagai manusia. seperti yang kita ketahui sebelumnya, hak yang dimiliki seorang individu menciptakan kewajiban bagi orang lain untuk memenuhinya.
• Keadilan dan kewajaran : Model keadilan menyatakan bahwa semua orang harus diperlakukan sama, kecuali kalau dalam beberapa hal mereka berbeda.
• Keutamaan : Paling jelas adalah integritas, loyalitas, dan keteguhan hati.
MENGANALISIS ISU ETIS
• Perilaku etis yang baik harus berdasarkan lebih dari sekedar pendapat, intuisi, atau firasat. ketika etika dari suatu tindakan dipertanyakan, individu harus menyusun analisis situasional mereka dengan menggunakan penalaran atau model keputusan yang tepat.
BEBERAPA PENGENDALIAN MANAJEMEN ISU ISU ETIS TERKAIT
Empat isu etis terkait SPM yang lebih sempit, tetapi sering terjadi merupakan hal yang penting.
• Menciptakan kelonggaran anggaran
• Mengelola laba
• Menanggapi indikator pengendalian yang cacat
• Menggunakan pengendalian yang terlalu “ bagus”
ETIKA MENCIPTAKAN KELONGGARAN ANGGARAN
• Ketika karyawan membuat kelonggaran, mereka mendaya gunakan pengetahuan luas mereka mengenai prospek entitas mereka.
• Mereka tidak berhasil mengungkapkan semua informasi dan wawasan yang mereka miliki kepada atasan mereka, dan menyajikan gambar yang menyimpang dari badan usaha mereka.
• Oleh karena itu, menciptakan kelonggaran anggaran dapat dianggap melanggar beberapa kewajiban yang tercantum.
• Sedangkan budgetee diuntungkan, penciptaan kelonggaran dapat merugikan para pemangku kepentingan, terutama bagi perusahaan dan pemiliknya. Ketika pencapaian target terjamin, usaha karyawan mungkin berkurang.
• Selain itu, budgetee mungkin tidak ingin terlalu banyak melampaui target mereka karena mungkin menyebabkan mereka harus diberi target yang lebih sulit dan lebih tinggi untuk periode berikutnya.
ETIKA PENGELOLAAN LABA
• Bentuk manipulasi yang sering dilakukan adalah manajemen laba, yang meliputi semua tindakan yang mengubah laba yang dilaporkan (atau laporan laba rugi atau item laporan keuangan lainnya), walaupun tidak memberikan keuntungan ekonomi riil bagi organisasi, dan kadang-kadang sebenarnya menyebabkan kerugian.
PENYEBARAN ETIKA YANG BAIK DALAM ORGANISASI
• Ketika organisasi kecil maka menjadi perpanjangan dari pendiri atau kelompok manajemen puncak.
• Pada tahap perkembangan perusahaan biasanya memilih pengendalian tipe akuntabilitas.
• Manajemen puncak harus menetapkan iklim kerja etis yang kredibel dan berusaha mempertahankan SPM internal yang baik.
• Iklim kerja etis dapat menjadi bentuk efektif pengendalian budaya jika konsisten, pengawasan, dan pemantauan jika diberikan dorongan dalam iklim organisasi.
