ANALISIS SWOT, IFE, EFE DAN MATRIKS QSPM DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS RS XYZ
Stevani Novita
Program Pascasarjana Magister Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan
e-mail: [email protected] Abstract
XYZ Hospital is a private general hospital, class C, with 100 beds which will serve the community in Bandung and its surroundings. Global challenges and the emergence of a large number of new hospitals have resulted in high competitive intensity for the health services industry. Hospitals must make strategic plans to achieve competitive advantage, maintain survival and anticipate dynamic changes in achieving organizational goals. Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis and IFE, EFE, TOWS and QSPM matrix analysis techniques can be used in creating appropriate hospital management strategies. This research used descriptive qualitative methods and data was collected from discussions with hospital management, literature review of published documents and internal hospital management data.
The objectives of this research are (1) to identify external and internal factors, (2) to formulate alternative business development strategies, (3) to determine business development strategy priorities. The results show that XYZ hospital must implement an aggressive strategy. The alternative strategy used is SO (using strength to create opportunities), with a priority strategy to increase hospital promotion to companies and agencies that have not yet collaborated.
Keywords: SWOT analysis, IFE, EFE, QSPM matrix, hospital, business development strategy 1. PENDAHULUAN
Industri jasa kesehatan terutama rumah sakit mengalami intensitas persaingan yang tinggi sebagai akibat dari kemunculan rumah sakit baru dalam jumlah yang banyak serta tantangan global [1].
Rumah sakit sebagai sebuah entitas bisnis sangat dipengaruhi oleh lingkungannya.
Berbagai aspek dan sektor kehidupan mempengaruhi bisnis rumah sakit, seperti revolusi industri dan teknologi, pandemi, resesi ekonomi global dan lainnya yang membuat bisnis ini tidak terlepas dari dampak persaingan akibat globalisasi [2].
Tekanan persaingan ini menuntut para pelaku industri jasa kesehatan untuk lebih proaktif dan melakukan continuous improvement dalam meningkatkan kualitas dan mutu pelayanan dengan cara selalu beradaptasi dalam mengatasi lingkungan yang selalu berubah.
Rumah sakit harus bersahabat dan berespon cepat terhadap perubahan ini agar dapat menjadi rumah
sakit pilihan bagi masyarakat yang memerlukan pelayanan kesehatan [3].
Rumah Sakit XYZ berada di Kota Bandung dikategorikan awal sebagai Rumah Sakit Umum Swasta Kelas C dengan jumlah tempat tidur sebanyak 100 buah, yang akan melayani masyarakat umum, asuransi kesehatan swasta dan Jaminan Kesehatan Nasional, serta karyawan perusahaan area Kota Bandung dan sekitarnya[4].
Masalah utama dalam penelitian ini adalah keberadaan rumah sakit baru ditengah persaingan bisnis yang sangat ketat. Sebagai pendatang baru di Kota Bandung, RS XYZ akan mengalami persaingan ketat dengan rumah sakit lain yang telah lama ada sebelumnya dan rumah sakit yang baru berdiri, yang akan menjadi latar belakang perumusan strategi pengembangan bisnis yang sesuai. Rumah sakit harus membuat rencana strategis untuk mencapai keunggulan bersaing dan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah dalam mencapai tujuan organisasi.
Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) untuk
mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal yang mempengaruhi bisnis RS XYZ; (2) untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis RS XYZ; (3) untuk menentukan prioritas strategi pengembangan bisnis RS XYZ.
Ghorbani et, al., menyatakan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan teknik analisis matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) dapat digunakan dalam pembuatan strategi manajemen yang tepat [5]. Perencanaan strategik vital bagi organisasi dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya [3].
Analisis SWOT
Analisis SWOT mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dan berfokus pada faktor internal dan eksternal untuk merumuskan strategi dalam mencapai tujuan perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dalam memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun sekaligus meminimalkan kelemahan dan ancaman[1]–[4] [5,6].
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk dan layanan yang ditawarkan, karakteristik segmentasi pasar dan strategi positioning, serta pilihan bisnis yang ingin diperoleh. Analisis internal adalah upaya untuk mengetahui kemampuan organisasi dalam menjalankan operasional dan mencapai kinerja perusahaan. Faktor strategis internal dapat ditentukan dengan cara membandingkan dan mengevaluasi kinerja masa lalu, industri dan pesaing utama perusahaan [5].
Ada empat jenis strategi yang dapat dikembangkan dengan diagram analisis SWOT, yakni:
1. Strategi SO (mendukung strategi pertumbuhan), strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk mendapatkan peluang yang ada di luar bisnis.
2. Strategi WO (mendukung strategi turn- around), strategi ini bertujuan untuk meminimalkan kelemahan bisnis internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST (mendukung strategi diversifikasi), strategi ini berusaha menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (mendukung strategi defensif), merupakan strategi bertahan dengan meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman [6,7].
Matriks IFE
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah alat formulasi strategi yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan area fungsional bisnis, juga menjadi platform untuk mengidentifikasi hubungan antara keduanya [6].
Matriks EFE
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah alat formulasi strategi yang digunakan untuk mengevaluasi peluang dan ancaman, juga digunakan sebagai strategi untuk mengevaluasi informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan [6].
Matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
QSPM adalah teknik yang menunjukkan strategi alternatif terbaik secara objektif, dengan mengevaluasi strategi alternatif berdasarkan faktor strategis eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Fungsi analisis QSPM adalah untuk menentukan kepentingan penerapan metode yang berbeda secara komparatif. Hasil analisis QSPM adalah signifikansi pemilihan alternatif terbaik yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Komponen penting dari QSPM adalah pembobotan dari masing-masing faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya serta attractiveness score (AS) dari nilai yang menunjukkan daya tarik relatif untuk setiap strategi yang dipilih. Nilai skor AS tertinggi merupakan solusi alternatif yang menjadi pilihan [5].
Perusahaan membutuhkan matriks yang
sehingga dapat membantu perusahaan dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang paling tepat. Manajemen strategis sangat diperlukan guna meningkatkan kekuatan, keunggulan bersaing dan pendapatan perusahaan [5].
2. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif deskriptif dengan menganalisa data primer dan sekunder serta melibatkan beberapa orang pengambil keputusan di RS XYZ untuk mengidentifikasi rencana strategi ke depan. Data primer diperoleh dari diskusi dengan direktur, wakil direktur dan kepala bagian pemasaran serta pengambilan data saat rapat finalisasi rencana strategi RS yang dilakukan mulai tanggal 01 Agustus 2023. Data sekunder diperoleh dari data dari manajemen internal rumah sakit berupa dokumen rencana strategis rumah sakit dan gambaran umum rumah sakit, serta website, media sosial dan dokumen lain yang sudah diterbitkan. Analisis data pada penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan dilanjutkan dengan penginputan dan pembobotan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE, matriks TOWS, pemilihan strategi dengan menggunakan diagram analisis SWOT, kemudian penentuan prioritas strategi menggunakan matriks QSPM.
Teknik pengambilan data dilakukan dengan beberapa langkah. Untuk pengambilan data primer, dilakukan diskusi dalam rapat finalisasi rencana strategi RS kepada dua orang top management dan satu orang management level 2 sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Sedangkan untuk data eksternal dilakukan diskusi dengan tiga orang anggota konsultan rumah sakit sesuai dengan bidang dan kompetensi yang dimilikinya yang membantu untuk asesmen kelayakan dan penetapan strategi rumah sakit ke depannya. Data sekunder diambil dari website dan media sosial rumah sakit serta dari dokumen lain yang sudah diterbitkan. Teknik analisis yang digunakan adalah: (1) analisis SWOT; (2) Matriks IFE; (3) Matriks EFE; (4) Matriks TOWS; (5) Matriks QSPM.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil penilaian dari diskusi, observasi dan analisis data dengan menggunakan beberapa metode analisis yang dirangkum dalam tabel- tabel berikut ini.
Pembobotan faktor internal dan eksternal untuk setiap bidang didasarkan pada besarnya pengaruh bidang tersebut terhadap kinerja perusahaan, yang diukur dari kontribusi yang dihasilkan dan besarnya usaha. Pembobotan dan rating dilakukan dengan cara yakni masing- masing bobot diberi nilai serta ditentukan peringkatnya (dengan skala 1-4) sesuai dengan besarnya peranan terhadap kinerja rumah sakit.
Pengukuran nilai rating masing-masing faktor dalam bidang-bidang tersebut diatas dilakukan dengan skala sebagai berikut:
4 = Outstanding untuk variabel positif yaitu pada kekuatan (S) dan peluang (O), poor untuk variabel negatif yaitu pada kelemahan (W) dan ancaman (T).
3 = Sedang untuk variabel positif, lemah untuk variabel negatif
2 = Lemah untuk variabel positif, lemah untuk variabel negatif
1 = Sangat lemah (poor) untuk variabel positif, outstanding untuk variabel negatif.
Untuk kekuatan (S) dan peluang (O), tabel bernilai positif sedangkan kelemahan (W) dan ancaman (T) bernilai negatif. Untuk bobot mulai dari 1,00 (sangat penting) sampai 0,00 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. Setelah dilakukan evaluasi faktor internal dan eksternal dengan metode pembobotan dan rating diperoleh nilai seperti pada tabel-tabel di bawah ini.
Tabel 1. Kekuatan (S) RS XYZ [4]
No. Faktor Internal – Kekuatan (S) Bobot (A)
Rating (B)
Nilai
C = AxB Keterangan 1. Pelayanan
Pelayanan spesialistik 0,09 4 0,36 Pelayanan komprehensif dan paripurna
Jenis pelayanan unggulan yang belum banyak dimiliki rumah sakit lain
0,08 4 0,32 Pelayanan unggulan
Mampu memberikan pelayanan yang lengkap dan bermutu dengan biaya yang kompetitif
0,06 3 0,18 Efektivitas dan efisiensi
2. SDM
Produktivitas SDM baik dan ada mekanisme pemberian reward yang jelas.
0,09 4 0,36 Human resources kunci pokok pelayanan bermutu
3. Keuangan
Pendanaan yang kuat dan cost recovery semakin meningkat.
0,08 4 0,32 Investasi dan operasional tidak terganggu
Pengendalian yang baik didukung oleh fasilitas perbaikan
0,03 3 0,09 Sistem akuntansi cukup mendukung
4. Sarana dan Prasarana
Adanya alat medis yang cukup lengkap dan ada beberapa yang tidak dimiliki rumah sakit lain.
0,04 4 0,16 Menunjang pelayanan
unggulan
Gedung yang cukup luas dan kokoh, fasilitas penunjang yang lengkap
0,03 3 0,09 Keamanan dan
kenyamanan pelanggan 5. Pemasaran
Efektivitas pemasaran yang cukup baik dengan tim yang berpengalaman.
0,06 4 0,24 Kemampuan penetrasi
pasar yang sudah mapan 6. Organisasi dan Manajemen Umum
Struktur organisasi memadai, mekanisme pengendalian organisasi cukup efektif dan delegasi wewenang baik
0,04 2 0,08 Sistem manajemen yang baik sangat penting untuk berjalannya roda organisasi
Jumlah 0,6 2,20
Tabel 2. Kelemahan (W) RS XYZ [4]
No. Faktor Internal – Kelemahan (W) Bobot (A)
Rating (B)
Nilai
C = AxB Keterangan 1. Pelayanan
Sistem pelayanan belum terbukti
prima 0,06 1 0,06 Perlu peningkatan mutu
pelayanan
Koordinasi antar bagian belum terbukti
terpadu 0,03 2 0,06 Perlu komunikasi yang baik
Pelayanan penunjang medik belum
optimal berjalan. 0,04 1 0,04 Peningkatan kualitas
manajemen di bagian terkait
2. SDM dan Organisasi
Sikap, loyalitas dan motivasi karyawan
belum terbukti sesuai harapan 0,04 1 0,04 Perlu pembinaan dan sistem evaluasi yang baik
Struktur pengembangan karir belum
terbukti jelas. 0,05 2 0,10 Perlu sistem karir yang baik
3. Keuangan
Masih perlu dukungan modal dari
pemilik 0,03 2 0,06 Evaluasi beban kerja dan
kinerja
Tarif perlu dukungan penuh dari
dokter. 0,04 2 0,08 Perlu sosialisasi yang baik
4. Sarana dan Prasarana
Sarana dan prasarana masih tahap
perencanaan 0,03 2 0,06 Sarana ditingkatkan
5 Pemasaran
Sistem informasi pemasaran belum berjalan, seperti brosur, leaflet belum lengkap.
0,02 2 0,04 Profesionalisme ditingkatkan 6. Organisasi dan Manajemen Umum
Sistem manajemen dan organisasi
masih mencari bentuk 0,06 1 0,06 Akan disempurnakan
Jumlah 0,4 0,64
Tabel 3. Peluang (O) RS XYZ [4]
No. Faktor Eksternal – Peluang (O) Bobot (A)
Rating (B)
Nilai
C = AxB Keterangan
1. Pelayanan dan Persaingan
Letak rumah sakit yang dekat kawasan
pemukiman padat 0,08 4 0,32 Pangsa pasar yang besar
Pengembangan jenis pelayanan baru untuk merebut pasar yang belum tergarap
0,10 4 0,40 Produk baru untuk
memperluas segmen pasar 2 Ekonomi
Pertumbuhan ekonomi yang mulai stabil
dan cenderung meningkat 0,06 3 0,18 Iklim usaha yang baik
Pasar yang cukup luas dan tingkat
pertumbuhan cukup tinggi 0,09 4 0,36 Kesempatan yang besar 3. Sosial Budaya
Meningkatnya kesadaran masyarakat
akan pelayanan kesehatan yang bermutu. 0,07 2 0,14
Dibarengi dengan pelayanan bermutu akan menarik pelanggan
Adanya rekanan baru berupa yayasan- yayasan sosial/LSM yang bergerak di bidang kesehatan
0,05 3 0,15 Segmen pasar baru dan mendukung misi RS
4. Hukum
Adanya regulasi baru yang memperbolehkan RS swasta untuk beriklan
0,07 3 0,21 Mendukung promosi RS 5. Teknologi & IPTEK
Pemakaian teknologi baru yang lebih akurat, minimal-invasive dan angka keberhasilan tinggi
0,09 4 0,36 Menyediakan pelayanan yang masih langka
6. Politik & Globalisasi
Stabilitas politik jangka panjang relatif stabil dengan demokratisasi yang lebih dewasa
0,05 3 0,15 Mendukung iklim usaha
Globalisasi dan China ASEAN Free Trade Agreement memberi peluang tersedianya tenaga kerja yang lebih berkualitas dan produk alat kesehatan yang bersaing
0,04 3 0,12
Meningkatkan kualitas SDM serta produk lebih kompetitif
Jumlah 0,7 2,39
Tabel 4. Ancaman (T) RS XYZ [4]
No. Faktor Eksternal – Ancaman (T) Bobot (A)
Rating (B)
Nilai
C = AxB Keterangan
1. Pelayanan dan Persaingan
Persaingan dengan rumah sakit di Kota
Bandung dan sekitarnya 0,06 2 0,12 Tantangan berat
2 Ekonomi
Kondisi krisis ekonomi global yang masih belum terlalu mendukung pertumbuhan ekonomi yang cepat.
0,02 3 0,06 Mempengaruhi investasi dan harga produk obat dan alkes
Efisiensi biaya untuk pengeluaran kesehatan pada perusahaan-perusahaan rekanan
0,02 2 0,04 Penciutan anggaran kesehatan
Kenaikan harga obat-obatan dan alat-alat
kesehatan. 0,04 3 0,12 Tidak kompetitif terutama
dengan RS luar negeri 3. Hukum
Adanya produk hukum berupa Peraturan Daerah yang tidak mendukung iklim usaha.
0,03 4 0,12 Menambah biaya operasional
Masih ada kerancuan dalam penerapan
Undang-undang Ketenagakerjaan 0,02 4 0,08 Perselisihan dengan tenaga kerja
Semakin meningkatnya pengawasan
terhadap lingkungan 0,02 4 0,08 Menambah biaya operasional
4. Sosial Budaya
Meningkatnya bargaining power dari
pelanggan 0,03 3 0,09 Sering disalahgunakan oleh
pelanggan 5. Epidemiologi & Demografi
Transisi epidemiologis dengan pola
penyakit yang lebih bervariasi 0,03 3 0,09 Beban pelayanan kesehatan 6. Politik
Suhu politik yang agak labil menjelang
Pilkada dan Pemilu 0,03 4 0,12 Mempengaruhi iklim usaha
Jumlah 0,3 0,92
Tabel 5. Rekapitulasi perhitungan evaluasi faktor internal (IFE) [4]
No. Faktor Internal
Internal Kekuatan
(S)
Kelemahan (W)
1. Pelayanan 0,86 0,26
2. SDM 0,36 0,14
3. Keuangan 0,41 0,14
4. Sarana dan Prasarana
0,25 0,06
5. Pemasaran 0,24 0,04
6. Organisasi dan Manajemen
0,08 0,06
Jumlah 2,20 0,64
Selisih 1,56
Total IFE 2,84
Tabel 6. Rekapitulasi perhitungan evaluasi faktor eksternal (EFE) [4]
No. Faktor Eksternal
Eksternal Peluang
(O)
Ancaman (T) 1. Pelayanan dan
Persaingan 0,62 0,12
2. Ekonomi 0,54 0,22
3. Sosial Budaya 0,29 0,09
4. Hukum 0,21 0,29
5. Teknologi dan
IPTEK 0,36 -
6. Epidemiologi dan
Demografi - 0,09
7. Politik 0,27 0,12
Jumlah 2,39 0,92
Selisih 1,47
Total EFE 3,31
Dari tabel-tabel di atas dapat dilihat bahwa kekuatan yang dimiliki RS lebih dominan daripada kelemahannya, di sisi lain peluang untuk tumbuh yang dimiliki RS sangat bagus dibandingkan dengan ancamannya, dan secara keseluruhan RS lebih banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal dibandingkan faktor internal.
Tabel 7. Matriks TOWS RS XYZ [4]
RUMAH SAKIT XYZ
KEKUATAN (STRENGTHS ) 1. Pelayanan spesialis
2. Pelayanan unggulan yang tidak dimiliki RS lain
3. Memberikan pelayanan lengkap, bermutu dan biaya kompetitif 4. Produktivitas SDM diharapkan
baik
5. Pendanaan baik dan cost recovery diharapkan tinggi 6. Pengendalian yang baik dan
fasilitas perbaikan 7. Peralatan lengkap 8. Fasilitas gedung baik 9. Efektivitas pemasaran baik 10. Struktur organisasi memadai
dengan delegasi yang baik
KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. Sistem pelayanan belum terbukti
prima
2. Koordinasi antar bagian belum terbukti terpadu
3. Pelayanan penunjang belum terbukti optimal
4. Sikap, loyalitas dan motivasi SDM masih belum jelas
5. Struktur pengembangan karir belum lengkap
6. Investasi masih dari pemilik 7. Tarif belum disosialisasi penuh ke
dokter
8. Sarana perlu dilengkapi
9. Sistem informasi pemasaran belum lengkap
10. Sistem manajemen dan organisasi belum optimal
PELUANG (OPPORTUNITIES) 1. Letak RS dekat kawasan pemukiman
padat
2. Pengembangan jenis pelayanan baru 3. Pertumbuhan ekonomi relatif stabil 4. Pasar yang luas dan bertumbuh 5. Meningkatnya kesadaran masyarakat 6. Regulasi baru boleh beriklan 7. Penggunaan teknologi baru 8. Stabilitas politik relatif baik 9. Globalisasi untuk tenaga SDM
berkualitas dan produk murah 10. Adanya rekanan baru yayasan
sosial/LSM.
ASUMSI STRATEGIK: SO 1. Meningkatkan promosi RS ke
perusahaan-perusahaan dan instansi yang belum kerjasama 2. Meningkatkan mutu pelayanan di
segala lini
3. Meningkatkan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain/pelayanan unggulan 4. Membuka klinik-klinik spesialis 5. Meningkatkan profesionalisme
SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan.
ASUMSI STRATEGIK: WO 1. Meningkatkan kordinasi antar bagian 2. Meningkatkan pelayanan penunjang
medik
3. Membuat sistem pengembangan karir dan peningkatan motivasi kerja SDM 4. Membuat sistem tarif berdasarkan
unit cost serta sosialisasi ke dokter 5. Membuat billing system serta
administrasi lainnya 6. Membuat sistem informasi
pemasaran agar lebih professional 7. Melengkapi fasilitas sarana/prasarana
RS
8. Membuat sistem manajemen dan organisasi yang efisien efektif ANCAMAN (THREATS)
1. Persaingan dengan RS lokal dan luar negeri.
2. Kondisi ekonomi belum pulih betul 3. Produk-produk Peraturan Daerah
yang tidak mendukung usaha.
4. Kerancuan penerapan UU Ketenagakerjaan
5. Meningkatnya pengawasan isu lingkungan
6. Meningkatnya bargaining power pelanggan
7. Efisiensi biaya kesehatan pada perusahaan-perusahaan
8. Kenaikan harga obat-obat dan alkes 9. Transisi epidemiologis.
10. Suhu politik memanas menjelang Pilkada/Pemilu.
ASUMSI STRATEGIK: ST 1. Membuat promosi RS khususnya
ke daerah-daerah untuk pelayanan unggulan.
2. Membuat efisiensi biaya 3. Membuat sistem pengelolaan dan
pengawasan limbah RS 4. Menawarkan paket-paket
pelayanan yang lebih efisien pada perusahaan-perusahaan
5. Penggunaan obat dan alkes yang efisien dan rasional berdasarkan standar yang berlaku
6. Menambah pengetahuan dan keterampilan SDM dalam menghadapi berbagai macam pola penyakit.
ASUMSI STRATEGIK: WT 1. Melengkapi fasilitas penunjang
medis maupun non-medik.
2. Membuat hubungan kerja yang harmonis dan suasana kerja yang baik untuk menurunkan turn-over karyawan dan meningkatkan kinerja.
3. Mendapatkan alkes yang lebih murah dan standar dari sumber-sumber yang lain
4. Memberikan pelayanan berkualitas, khususnya pelayanan yang lebih berorientasi pada customer relationship.
Gambar 1. Diagram Analisis SWOT [7]
Jika melihat dari sisi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Rumah Sakit dimana Kekuatan lebih besar daripada kelemahan (Selisih 1,56 poin) dan peluang lebih besar daripada ancaman (Selisih 1,47 poin), maka Rumah Sakit XYZ dapat menggunakan strategi
kuadran 1 yang berupa strategi agresif untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Dalam menjalankan strategi agresif perlu memupuk dana yang lebih besar untuk investasi dan pengembangan dalam mengejar pertumbuhan pasar, maka strategi terbaik yang dapat dilakukan adalah dengan memanfaatkan kelebihan dari rumah sakit untuk tetap dapat memanfaatkan peluang yang ada agar dapat berkompetisi dalam market yang berkembang pesat.
Dari data di atas maka dapat diambil beberapa poin utama yang menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi rumah sakit. Dari matriks TOWS juga akan diambil strategi dari sisi SO (Strengths-Opportunities) yaitu:
a.
Meningkatkan promosi RS ke perusahaan- perusahaan dan instansi yang belumb.
Meningkatkan mutu pelayanan di segala linic.
Meningkatkan jenis pelayanan baru yangbelum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan
d.
Membuka klinik-klinik spesialise. Meningkatkan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan.
Dari strategi yang sudah disarankan dalam matriks TOWS tersebut akan dilanjutkan dengan menentukan strategi prioritas menggunakan matriks QSPM dimana berhubungan dengan bobot faktor eksternal dan internal utama yang dihubungkan dengan skor daya tarik (AS). Skor daya tarik (AS) dideskripsikan sebagai berikut:
1 = tidak memiliki daya tarik 2 = daya tariknya rendah 3 = daya tariknya sedang 4 = daya tariknya tinggi
Kelima alternatif strategi yang ditetapkan ditentukan skor daya tarik (AS), lalu skor masing- masing faktor akan dikalikan dengan skor daya tarik untuk mendapatkan total nilai daya tarik (TAS).
Dari tabel 8 di bawah ini, didapatkan bahwa strategi terbaik yang dapat diprioritaskan adalah Strategi A (Meningkatkan promosi RS ke perusahaan-perusahaan dan instansi yang belum bekerjasama), kemudian Strategi D (Membuka klinik-klinik spesialis), lalu Strategi E (Meningkatkan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan, selanjutnya Strategi B (Meningkatkan mutu pelayanan di segala lini) dan terakhir Strategi C (Meningkatkan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan).
Tabel 8. Matriks QSPM RS XYZ Faktor
Nilai
Strategi
Internal A B C D E
Strengths AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Pelayanan spesialistik 0,36 2 0,72 2 0,72 3 0,36 4 1,44 2 0,72
Jenis pelayanan unggulan yang belum banyak
dimiliki rumah sakit lain 0,32 4 1,28 2 0,64 4 0,32 3 0,96 2 0,64
Produktivitas SDM baik dan ada mekanisme
pemberian reward yang jelas. 0,36 3 1,08 4 1,44 2 0,36 2 0,72 4 1,44
Pendanaan yang kuat dan cost recovery
semakin meningkat. 0,32 1 0,32 4 1,28 4 0,32 4 1,28 4 1,28
Efektivitas pemasaran yang cukup baik dengan
tim yang berpengalaman. 0,24 4 0,96 1 0,24 1 0,24 1 0,24 2 0,48
Weakness
Struktur pengembangan karir belum terbukti
jelas. 0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1 4 0,4 4 0,4
Tarif perlu dukungan penuh dari dokter. 0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,08 4 0,32 2 0,16 Sistem pelayanan belum terbukti prima 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,06 2 0,12 4 0,24 Koordinasi antar bagian belum terbukti padu 0,06 1 0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12 4 0,24 Sarana dan prasarana masih tahap perencanaan 0,06 4 0,24 1 0,06 4 0,06 4 0,24 4 0,24
Eksternal
Opportunity
Pengembangan jenis pelayanan baru untuk
merebut pasar yang belum tergarap 0,4 4 1,6 2 0,8 4 0,4 4 1,6 4 1,6
Letak rumah sakit yang dekat kawasan
pemukiman padat 0,32 4 1,28 1 0,32 1 0,32 2 0,64 1 0,32
Pasar yang cukup luas dan tingkat pertumbuhan
cukup tinggi 0,36 4 1,44 2 0,72 4 0,36 3 1,08 2 0,72
Pemakaian teknologi baru yang lebih akurat,
minimal-invasive dan angka keberhasilan tingg 0,36 2 0,72 4 1,44 4 0,36 2 0,72 4 1,44
Adanya regulasi baru yang memperbolehkan
RS swasta untuk beriklan 0,21 4 0,84 1 0,21 2 0,21 2 0,42 1 0,21
Threats
Meningkatnya bargaining power dari
pelanggan 0,09 3 0,27 4 0,36 1 0,09 4 0,36 4 0,36
Persaingan dengan rumah sakit di Bandung dan
sekitarnya 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,12 4 0,48 4 0,48
Kenaikan harga obat-obatan dan alat-alat
kesehatan. 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,12 1 0,12 1 0,12
Adanya produk hukum berupa Perda-Perda
yang tidak mendukung iklim usaha. 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,12 2 0,24 1 0,12
Suhu politik yang agak labil menjelang Pilkada
dan Pemilu 0,12 3 0,36 1 0,12 1 0,12 2 0,24 1 0,12
5,02
5,28
1,96
5,84
5,84
7,47 4,57 2,22 5,9 5,49
Total 12,49 9,85 4,18 11,74 11,33
Priority 1 4 5 2 3
4. KESIMPULAN
Analisis SWOT dan berbagai matriks yang digunakan seperti IFE, EFE dan TOWS menghasilkan beberapa alternatif strategi.
Dengan menggunakan matriks QSPM didapatkan prioritas strategi yang terstruktur secara berturut- turut sebagai berikut: peningkatan promosi RS ke perusahaan-perusahaan dan instansi yang belum bekerja sama, pembukaan klinik-klinik spesialis, peningkatan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan, peningkatan mutu pelayanan di segala lini, dan peningkatan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan.
Strategi ini masing-masing memiliki action plan untuk mencapai keunggulan bersaing dan tujuan rumah sakit yang dirangkum dalam tabel di bawah ini.
Tabel 9. Daftar Action Plan
No. Strategi Action Plan
1.
Peningkatan promosi RS ke perusahaan- perusahaan dan instansi yang belum bekerja sama
Menawarkan program medical
check up kepada
perusahaan/instansi, baik medical check up calon karyawan maupun medical check up karyawan rutin
Mengadakan seminar dan workshop kesehatan kepada
Memberikan diskon, fasilitas upgrade kelas rawatan dan penawaran kerjasama operasional dengan perusahaan/instansi
Membuat business plan Catering sehat dengan kecukupan kalori per kali makan terpantau sesuai pedoman gizi seimbang kepada perusahaan/instansi
2.
Pembukaan klinik - klinik spesialis
Menambah jumlah spesialis yang bergabung ke RS
Menambah jenis spesialis dan subspesialis untuk melengkapi semua aspek kesehatan
Membuat area klinik khusus Lifestyle and Wellness Clinic, yang mencakup pelayanan skrining kesehatan, gizi klinik, estetika, dental dan mental health secara terpadu
Memperluas area klinik dan menambah fasilitas umum
3.
Peningkatan profesionalisme SDM melalui pelatihan dan pendidikan berkelanjutan
Membuat program pelatihan dan pendidikan untuk melengkapi fasilitas kesehatan di RS, baik untuk tenaga kesehatan maupun tenaga non kesehatan
Bekerja sama dengan universitas jejaring dalam meningkatkan jenjang pendidikan tenaga kesehatan
Memberikan subsidi atau membiayai pelatihan SDM dengan
Membuat pelatihan internal rutin untuk menciptakan SDM yang profesional dan handal
4.
Peningkatan mutu pelayanan di segala lini
Merancang dan
mengimplementasikan indikator mutu nasional dan indikator mutu di tiap unit/divisi/departemen
Menegakkan kepatuhan
implementasi standar prosedur
operasional di tiap
unit/divisi/departemen
Memberikan briefing tentang peningkatan mutu pelayanan dan keselamatan pasien kepada seluruh karyawan rumah sakit beserta tenaga kerja dari outsourcing
Melakukan edukasi rutin dan kampanye mengenai visi misi, dan nilai rumah sakit
Mempersiapkan diri untuk mengikuti akreditasi Rumah Sakit dengan goals terakreditasi paripurna
5.
Peningkatan jenis pelayanan baru yang belum dimiliki RS lain atau pelayanan unggulan
Membuat pelayanan one-stop- service untuk bidang oncology dan cardiovascular sebagai centre of excellence, baik promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif
Merancang program dan mengimplementasikan painless hospital campaign
Membuat pelayanan homecare dan homevisit yang berfokus pada geriatric care dan palliative care, dengan harga bersaing dan pelayanan cepat dan nyaman bagi pasien
Membuat pelayanan geriatric day care
Membuat pelayanan dengan konsep retirement villa in hospital
5. REFERENSI
[1] S. Sirait and K. Sinaga, “Effective BUMDes Management Strategies to Improve Village Economy in Naga Dolok
Village, Simalungun Regency,” J. Mantik, vol. 4, no. 3, pp. 2218–2224, 2020.
[2] B. Nathania, S. Sirait, and A. T. Purba,
“Village Economic Revitalization Through Technology-Based OVOP Approach,”
Econ. Dev. Anal. J., vol. 11, no. 4, pp. 405–
414, 2022.
[3] S. Sirait and C. Calen, “PENGARUH
KUALITAS PELAYANAN
(DISTRIBUTIVE JUSTICE,
PROCEDURAL JUSTICE,
INTERNATIONAL JUSTICE)
TERHADAP KEPUASAN NASABAH,”
J. Ekon. dan Bisnis, vol. 4, no. 1, pp. 449–
459, 2021.
[4] S. Sirait et al., “Selection of the Best Administrative Staff Using Elimination Et Choix Traduisant La Realite (ELECTRE) Method,” in Journal of Physics:
Conference Series, 2021, vol. 1933, no. 1, p. 12068.
[5] Vikandi, B., Laksono, S.S.M., Baihakki, I.
2019. “Strategi Pemasaran Rumah Sakit di Era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) Study RSM Siti Khodijh Kediri,”
Revitalisasi: Jurnal Ilmu Manajemen, Vol.
8. No. 2. Desember 2019.
[6] Kraus, S., Jones, P., et al. 2021. “Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research”,
SAGE Open, 11(3). doi:
10.1177/21582440211047576.
[7] Karmawan, B. 2016. “Penyusunan Rencana Strategi Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun 2017-2022”. Jurnal ARSI, Februari 2016.
[8] XYZ Hospitals. 2023. Rencana Strategi 2023-2027 RS XYZ.
[9] A Zulkarnain, et. al. 2018. “Analysis of IFE, EFE and QSPM matrix in business development strategy”, IOP Conf. Ser.:
Earth Environ. Sci. 126 012062.
[10] Zahra, A.F.A., et. al. 2021. “The Implementation of the Strategy of Marketing
Mangement through a SWOT Analysis with the Matrix of IFE, EFE and IE.” Serambi Engineering, Vol. VI. No. 2, April 2021.
[11] Bakri, R., et. al. 2021. “PT Chalodo Sibali Resoe’s Chocolate marketing strategy.” IOP Conf. Ser.: Earth Environ. Sci. 681 012108.
