マルチローカル戦略とグローバル戦略（ポーター、1986） マルチローカル戦略 グローバル戦略 世界中に地球規模で分散する傾向にある重要な知的資源にアクセスし、企業内で統合して戦略的に活用する。
世界各地の地域の知的資源にアクセスできる外部の知識・情報ブローカーが活動しているが、世界中に分散している知的資源を結びつける知識ブローカーの内部ネットワークは終焉を迎えている。会社。
重要な知的資源の所在と特性は変化しています。知識とスキルは特定の地域に偏っており、知識の優位性は永続的です。さまざまなビジネスの知識ベースが世界規模で分散化され、各地域の固有の状況に密接に適応しています。
製品やサービスに含めるべき知識の種類は時間の経過とともに変化します。
AnticipationAnticipation
AwarenessAwareness
AccessAccess
AppropriationAppropriation
AssimilationAccumulation
AllocationAllocation
メタナショナリゼーションに対する経営者の対応 知識の流れの方向、知識の複雑さ、背景 世界中の主要な場所に知識ブローカーを配置する。
人の移動を通じたローカルの知識の移動 IT とマルチメディアの活用 知識管理サイクル 外部および内部のつながりのダイナミクス 間違った場所で生まれた企業。
途方に暮れて出発。当社はヨーロッパに拠点を置いているため、主要な顧客はいません。必要なテクノロジーはカリフォルニア、東京、台北に分散しています。競合他社がコンポーネントの製造に特化しているのに対し、当社は分散した能力と知識を結集して、集積回路と同じ製品を製造します。 • 機能的なシステムオンチップ半導体の発明を可能にします。これにより、さまざまな地域のさまざまなお客様のご要望にお応えすることができます。
世界中の専門知識と能力を組み合わせることで、同社は大きな売上と利益を達成しただけでなく、1990 年代に事業の焦点を携帯電話とグローバル化に移した D Institute のような企業になりました。他の地域。
米国から先進技術とマーケティングノウハウを獲得し、日本の小型化とデータ活用能力、顧客の電子的思考に注目し、米国で資本を調達し、世界の様々な要素を取り入れた。各国の顧客ニーズの多様性や違い、競合他社の動向などを知るためのグローバルネットワークを構築します。
Yokohama
Product Strategy Managers
Product Development Process
Zouari
Beaute Prestige International
Les Salons”
Worldwide
Kamakura) Plant Leveraging
それは間違った場所に生まれた企業にのみ当てはまるのでしょうか？ （日本の液晶産業、フランスのワイン産業など） 液晶産業に対するメタナショナルな視点：自国の環境不利性克服策：韓国・台湾企業の事例。
なぜ多くのアメリカ企業が失敗したか：日本の顧客、サプライヤー、パートナーと関わる国内中心の非メタナショナル戦略 日本企業とは対照的に、アジア金融危機の間も積極的な第三世代製造業への投資戦略は続いた。
日本企業との技術パートナーを積極的に追求します。衰退の理由: 非メタナショナル戦略?日本企業が韓国企業を封じ込めるために台湾に技術移転（寡占的行為）？ 。
問題 2: 上流および下流産業における競争優位性の将来 問題 4: TFT-LCD 産業のリスクと不確実性 日本の LCD 産業にとって、どちらの戦略がより望ましいでしょうか?
上流・下流産業の競争優位性の将来 各国の垂直分業の各段階で競争力や位置付けに差がある メタナショナリズムが液晶業界の垂直分業に与える影響は？
韓国と台湾企業の統合上昇傾向 第4回：TFT-LCD産業のリスクと不確実性、産業政策の展望。
