I. 서 론
2. 비영리조직 인적자원관리 실천에의 함의
개인의 성장 및 경력개발에 기여할 수 있는 전략적 인적자원관리 제도 필요
분석 결과 한국의 비영리조직은 현재 다양한 취업 동기 및 경험을 가진 인적자원 의 유입을 경험하고 있으며, 조직의 인적자원관리의 수준 역시 기관의 특징에 따라 큰 편차를 보여줌이 확인되었다. 과거 영세한 규모와 열악한 근무환경으로 특징 지 어지며, 인사관리를 비롯한 전문적, 체계화된 조직관리의 부족이 문제되었던 한국 의 비영리조직은 현재 인사관리 매뉴얼, 문서화된 인사정책 등 어느 정도의 전반적 인 인적자원관리의 체계를 갖춘 한 단계 성장한 모습이 본 연구에서 확인되었다. 그 러나 현재 우리나라 비영리조직의 전반적인 인적자원관리는 조직 운영에 필요한 채 용, 직무, 보상, 교육훈련과 같은 기본적인 행정 기능에 머물고 있는 수준으로 나타 났다. 즉, 종사자를 조직의 중요한 인적자원으로 인식하면서 조직의 사명과 전략목 표 및 조직성과와 연계되어 채용하고 유지·성장시키는 전략적 인적자원관리 수준 에 이르지는 못하고 있음을 시사한다. 이는 기관장 등 관리자의 주관적 판단이나 조 직에 내재된 관습이나 문화에 따라 비공식적이며 체계화되지 못한 인사가 이루어질 우려가 있으며, 유능한 직원의 유지와 성장을 지원하기 위한 다양한 방식의 보상을 강구하지 않는 채 사명과 공익에 대한 헌신을 암묵적으로 강요하게 될 문제도 야기 할 수 있다. 특히 비영리조직을 사회생활의 첫 직장으로 선택하고 그 직장에서 10년 이상 근무하고 있는 종사자들의 비율이 비교적 높아지고 있는 것을 고려해볼 때, 장 기적 측면에서의 개인의 성장 및 경력개발에 기여할 수 있는 인적자원관리의 필요성 이 비영리조직에서도 매우 필요하다 하겠다.
비영리조직에 보편적으로 적용 가능한 인적자원관리 체계에 대한 기본 매뉴얼 개발 필요
비영리조직의 법인격 형태와 조직규모에 따라 각각의 인사관리 기능에 활용되는 방식의 수준에 큰 편차를 보이고 있는데, 이는 한단계 나아가 개인과 조직의 장기적, 지속적인 성장을 위한 전략적 인적자원관리를 시도하는 개별 조직들도 분명 존재함 을 예측해볼 수 있다. 비영리조직의 조직 가치 및 미션 비전은 매우 중요하므로, 조 직의 방향성과 함께 개인의 성장을 도모할 수 있는 전략적 인적자원관리의 고려와 적용은 매우 필요하다 하겠다. 다만, 조직 규모와 직원 구성의 특성, 목적사업의 전 문성, 조직 구조 등의 측면에서 이질적이며 다양한 방식으로 존재하는 비영리조직의 인적자원관리 형태를 획일화하거나 모두 전략적 인적자원관리 방식을 시행해야 한 다고 주장하기에는 무리가 있다고 본다. 그러나 자율적 거버넌스, 자원 의존성, 비영 리성, 공익에 기반한 사명 등 비영리조직의 핵심적이며 보편적인 특성에 비추어 비 영리조직만의 독특한 인적자원관리에 대한 기본 가이드라인에 대한 합의와 매뉴얼 의 개발은 비영리조직의 성공적인 인적자원관리에 있어 매우 필요하다 하겠다. 본 연구의 조사 대상이 5인 이상 국세청 공시단체에 근무하는 종사자 임에도 불구하고, 전반적인 인적자원관리 체계가 공식화 내지 전략적이지 못한 것으로 제시되고 있으 며, 법인격이 아닌 단체와 5인 미만의 비영리조직을 고려해 본다면 유연하게 적용할 수 있는 기본 가이드 마련이 필요하다고 본다. 현재 비영리조직의 회계나 노무 영역 에 대해서는 다양한 전문적 교육 프로그램이 존재하나, 인적자원관리 및 전략적 인 적자원관리에 대한 교육은 찾아보기 어려운 것이 사실이다. 그러므로 다양한 비영리 조직을 지원하는 중간지원조직들이 이러한 인적자원관리 체계에 대한 기본 매뉴얼 과 기본가이드라인의 수립을 위해 노력하는 것이 필요하다 하겠다.
한 기관내가 아닌 비영리영역내에서의 인적자원 개발 및 보유를 위한 교육훈련제도 필요
현재 비영리조직 종사자의 직업 내지 직장이동은 영역을 넘나들며 빈번하게 이루 어지고 있으며 특히, 신입직원 뿐 아니라 경력직 실무자들도 높은 비율로 기회가 된 다면 타 기관으로 이직할 의향이 있음을 보여주었다. 비영리조직 종사자들은 평생 직장의 개념으로 현 조직에서 일을 하기보다 다양한 개인적인 욕구 충족을 위하여 타 기관으로의 이직의 가능성을 열어두며 근무하고 있음을 보여주었다. 즉, 본 연구 에서 보여진 높은 이직률은 한 기관내에서의 이직률이 아닌 전체 비영리조직영역에 서의 이직의 문제로 접근되어야 할 필요성을 보여준다. 조직의 특성상 승진 등의 수 직이동이 어려운 구조이거나, 금전적/비금전적 보상체계가 갖추어지기 어려운 경 우, 개인의 성장과 발전을 위한 수단으로서 이직의 개념이 해석되어야 함을 시사한 다. 그러므로 하나의 조직 안에서의 개인의 지식 및 기술의 확장을 위한 교육훈련 체 계를 갖추기보다, 각각의 개인이 비영리조직 안에서의 어떠한 비전과 목표를 가지고 현 조직에서 일하고 있는지를 고려하여, 비영리영역의 인적자원 개발 및 우수한 인 력의 보유라는 관점으로 교육훈련 제도가 개발되고 발전될 필요가 있다. 이를 위해 기관차원에서는 각 개인에 대한 교육 및 훈련의 기회를 현재의 업무와 관련된 부분 으로만이 아닌 장기적인 비영리 영역에서의 개인의 목표 및 비전과 관련된 부분으로 제공해야함이 필요하다 하겠다. 이를 위하여 비영리조직을 지원하는 중간지원조직 들은 멘토링 등을 통한 경력개발 및 훈련 프로그램들을 개발 지원하여 비영리영역에 서 타 영역으로의 이직률을 낮추는 데 기여하는 역할을 수행해야 할 것이다.
세대 간 차이 및 다양한 취업 동기를 고려한 다양한 직무설계 및 보상제공의 노력 필요
본 연구에서는 비영리조직 종사자의 취업 동기 및 근무만족의 중요한 요인이 사명 과 가치에 기반한 공익에의 헌신과 같은 전통적인 비영리조직의 특성과 관련된 것보 다, 임금수준과 근무환경 및 개인의 관심사와 발전가능성인 것으로 나타났다. 타 연 구들에서 주목하고 있는 공익에의 기여 등과 관련된 부분이 중요한 취업 동기 및 근 무만족의 요인으로 나타나고 있으나, 급여수준 및 업무특성, 개인의 관심사 등의 이 유보다는 중요한 동기로 작용하지 않는 것이 확인되었다. 또한 세대 간 취업 동기와 보상방식들에서도 차이가 나타남이 발견되었다. 즉, 세대에 따라, 그리고 각각의 개 인의 개성 및 욕구에 따라 취업 동기와 선호하는 보상체계가 다양함을 확인할 수 있 었다. 또한 과거의 공익기여 등의 가치중심보다는 보다 실재적이고 현실적이며 가시 적인 보상체계의 선호가 두드러지게 나타났다. 그러므로 비영리조직 인적자원관리 담당자들은 현재 비영리조직에서 근무하는 종사자들이 과거와는 달리 매우 다양한 개인적 요인, 근무환경적 요인들로 동기화되는 것임을 인식하고 각 개인의 욕구에 맞는 직무설계 및 보상제공의 개별화된 접근을 해야 할 것이다. 또한, 물질적인 보상 의 선호도가 전반적으로 높아지고 있는 경향성은 비영리조직 역시도, 평가에 바탕을 둔 보상의 형식에서 보너스, 상여금, 수당 등의 어느 정도의 금전적인 보상체계의 마 련을 고려하고 개선하려는 노력이 필요함을 시사한다.