Б.Н. ЖАБЫТАЙ
СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ ВИДОВ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
КОНТРОЛЛИНГ – это технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Основные задачи, которые нужно решить:
Оптимизация управления организационной структурой компании.
Организация эффективной системы учета операций и результатов.
Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
Автоматизация систем учета и управления компанией.
Самой первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский учѐт. К сожалению, он не в состоянии полноценно выполнить большинство выше перечисленных потребностей управленцев даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и внедрѐн управленческий учѐт. Управленческий учѐт, включая его специализированные реализации, такие как производственный учѐт, складской учѐт, учѐт в системе менеджмента качества (СМК), учѐт в маркетинге и т. д., совместно с бухгалтерским учѐтом составляют информационную базу контроллинга.
При этом было установлено, что информация обладает определѐнными характеристиками. При не учѐте которых, может рухнуть даже самая интеллигентная система. В любой системе
контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:
1. Информационное обеспечение:
• правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному);
• правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределѐнной форме сообщения);
• достоверность (сообщаемое соответствует факту);
• точность (погрешность в сообщении известна);
• своевременность (вовремя).
2. Передача и/или трансформация информации:
• подлинность факта (факт не изменѐн);
• подлинность источника (источник не изменѐн);
• правильность трансформаций информации (отчѐт правилен при иерархической передаче);
• архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев);
• управление правами доступа (содержание документов);
• регистрация изменений (манипуляции).
Наш подход к построению системы контроллинга заключается в создании не столько теоретически «правильного», сколько действенного инструмента. Это означает, что мы обращаем внимание, в первую очередь, на индивидуальность деятельности каждой организации. При этом за счет нашей технологии, стандартной по своим принципам и последовательности технологических шагов, мы имеем возможность серьезно снижать проектные риски внедрения новой системы.
Развитие теории контроллинга, как видно, идет по нарастающей: уточняется предметная область, объект контроллинга, методы и модели. Если в первых теориях контроллингу отводилась достаточно скромная позиция - координация управления затратами, то теперь контроллинг стал претендовать на роль метасистемы. Вдобавок к этому предметная область существенно расширилась. Подобная трансформация опасна с точки зрения методологии. Признание того, что
«КОНТРОЛЛИНГ - ЭТО ВСЕ», заставляет серьезно задуматься о четком формулировании понятия контроллинга. Нечто подобное происходит сейчас с логистикой - провозглашение ее всеобъемлющей роли снижает практическую ценность логистических исследований [1].
В последнее десятилетие наметилась тенденция обобщения, систематизации, стандартизации деятельности организаций на основе системного подхода. Технологии описания бизнес- процессов, CASE-технологии позволили формализовать управление сложными преобразованиями на уровне организации.
Появившиеся новые дисциплины - организационный инжиниринг (организационное проектирование), реинжиниринг бизнес- процессов, CASE-технологии, технологии постоянных улучшений - свидетельствуют о возможности формализации деятельности организации. Консалтинговая деятельность в рамках управленческого аудита широко использует подобные методы.
Наиболее перспективными и непротиворечивыми являются, на наш взгляд, такие концепции, позволяющие определить контроллинг как отдельную теорию с собственными предметом, объектом и методами. При этом не следует забывать, что становление теории контроллинга проходило различные стадии и современные представления основываются на предшествующих исследованиях.
По нашему мнению, контроллинг на предприятии выполняет именно метафункцию управления, которая позволяет координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. Координация заключается в согласовании подсистем и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования. Методами контроллинга являются системный анализ, технологии реинжиниринга (также основанные на системном анализе), методы принятия решений [2].
Особую актуальность контроллинг приобретает в условиях динамичных изменений. Чтобы определить проблемы, на решение которых он направлен, сделаем ряд уточнений. Итак, контроллинг представляет собой основанную на технологиях системного анализа метасистему управления, которая действует в рамках единого информационного пространства и предлагает методики управления и принятия решений.
Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием.
Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.
Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия.
КОНТРОЛЛИНГ - это технология управления организацией, включающая:
• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• установление целевых значений показателей (планирование);
• регулярный контроль (измерение) значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Функция контроллинга - обеспечение действия на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Рассмотрим наиболее значимые системы, использование которых позволяет решить обозначенные задачи и оптимально организовать конроллинга.
Бюджетирование - это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.
Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др.
Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.
Ключевые показатели деятельности (Key performance indicators KPI) - это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников.
В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании. Система KPI предназначается для решения следующих задач:
• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.
Методология Balanced scorecards (BSC-Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.
Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга - модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.
Оперативный контроллинг, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и
функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.
Как создается система оперативного контроллинга?
Как указывалось выше, «контролинг» - чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.
Контроллинг
Рис.1. Основные концепции, связанные целевым управлением компанией.
Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели [2].
• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. Вотличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
Бюджетиров ание
Финансовго- экономический контроллинг
BSC Стратегиче
ский контроллинг
KPI Контроль персональных
показателей
Система оперативного контроллинга
• Маркетинговая модель, характеризующая позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.
Рис.2. Подсистемы оперативного контроллинга.
Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании.
Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.
Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели их рассмотрение станет предметом будущих публикаций. В частности, финансово экономическая проекция оперативного контроллинга получила широкое распространение как система бюджетирования.
Система оперативного контроллинга
Сбалансированная система показателей Отражает модель
предприятия Отражает модель стратегии Ключевое требования –
полнота управленческой информации
Ключевое требование – ясное отражение стратегических
приоритетов Содержит множество
финансовых, рыночных индикаторов и показателей
процессов
Содержит ограниченное число показателей, отражающих
ключевые факторы успеха Используется для
управления операционной деятельностью
Используется для управления развитием (инвестиционной деятельности) Рис.3. Сравнительный показатель двух методологии
организации контроллинга
В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов - сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.
При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ- компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны
входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы [3].
Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в весьма значимом для компании проекте. Он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. Этот проект, обеспечивает достижение стратегических целей компании и отражается в составе сбалансированной системы показателей.
Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.
Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.
Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.
Рис.4. Система показателей деятельности (КРI)
Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.
Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник./
Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 655с.- (Серия
«Зарубежный учебник»).
2. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 352с.: ил.
3. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник.- 5-е изд., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 460с.
4. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб.пособие.-М.: ИНФРА-М, 2007.- 368с.- (Высшее образование).
5. «Обзор отраслевых исследований» www.cmar.kz
