VẬN DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀO QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
NCS. Lê Thị Thanh Thủy* Trường Đại học Sư phạm TP. Hồ Chí Minh
Tóm tắt: Thay đổi là quy luật tất yếu của sự phát triển trong tự nhiên, xã hội và trong tổ chức. Quan trọng là nhà quản lý phải nắm bắt được sự thay đổi đó và có chiến lược quản lý phù hợp, có lợi cho tổ chức nhằm giúp tổ chức ngày càng phát triển. Vì vậy, vấn đề quản lý sự thay đổi có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, là vấn đề đã và đang thu hút được nhiều sự quan tâm của các học giả trong, ngoài nước và ở các lĩnh vực khác nhau. Bài viết này tìm hiểu thực trạng hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên Trường Ðại học Sài Gòn, từ đó ứng dụng lý thuyết sự thay đổi theo mô hình 8 bước của John P. Kotter nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng nghiên cứu khoa học của giảng viên góp phần đẩy mạnh quá trình chuyển đổi mô hình một đại học địa phương thành trường đại học tiên tiến.
Từ khóa: quản lý, sự thay đổi, nghiên cứu khoa học
1. Mở đầu
Thế kỉ XXI là thời đại của thay đổi. Việc bùng nổ công nghệ thông tin và viễn thông đã tác động đến môi trường giáo dục, môi trường kinh doanh, mọi mặt của nền kinh tế - xã hội. Heraclitus, nhà triết học cổ đại người Hy Lạp đã nhận xét: “Mọi sự vật đều tồn tại mâu thuẫn và không ngừng thay đổi và bất cứ sự vật nào tồn tại, cũng đều tồn tại bằng cách phá bỏ một cái gì đó”1. Có thể nói rằng, xã hội tồn tại được cho đến ngày hôm nay chính là nhờ vào nỗ lực cải tạo thế giới không ngừng, luôn sẵn sàng chấp nhận thử thách, chấp nhận sự phiêu lưu để tiến lên một quá trình hoàn toàn mới của những cá nhân, tổ chức. Nắm bắt được tầm quan trọng của sự thay đổi và vai trò của quản lý sự thay đổi, nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước đã có những công trình nổi bật như: Rober Heller2, Paul Hersey3, Bernt Davies, Linda Ellison4, Đặng Xuân Hải (2005)5 (2012)6, Vũ Lan Hương (2017)7đã nghiên cứu về quản lý sự thay đổi nói chung và quản lý sự thay đổi giáo dục nói riêng. Họ đã nghiên cứu và chỉ ra
* Email: [email protected]
1 Peter Drucker (2003). Những thách thức của quản lý trong thế kỉ XXI. Nxb Trẻ TP.HCM.
2 Rober Heller (2006). Quản lý sự thay đổi. NXB Tổng hợp TP.HCM.
3 Paul Hersey, Ken Blanchard (1995). Quản lý nguồn nhân lực. Nxb Chính trị Quốc gia.
4 Brent Davies, Linda Ellison (2005). Quản lý các trường học trong thế kỉ XXI. Nxb ĐHSP Hà Nội.
5Đặng Xuân Hải (2005). Vận dụng lý thuyết quản lý sự thay đổi để chỉ đạo đổi mới phương pháp dạy học trong các trường đại học trong giai đoạn hiện nay. Tạp chí Giáo dục, Số 3, tr. 3-5.
6Đặng Xuân Hải, Nguyễn Sỹ Thư (2012). Quản lý giáo dục, quản lý nhà trường trong bối cảnh thay đổi. Nxb Giáo dục Việt Nam.
7Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lí thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam.
tính cấp thiết của sự thay đổi, các bước tổ chức thực hiện sự thay đổi, mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức, quản lý sự thay đổi trong trường học,…
Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của một tổ chức. Nếu không mau chóng thích ứng với sự thay đổi, tổ chức khó có thể giữ được vị trí. Quản lý sự thay đổi là một cách để tổ chức thích ứng được với sự thay đổi. Trong những năm gần đây, lý thuyết về “Sự thay đổi”, “Quản lý sự thay đổi” đã được sử dụng rộng rãi để bồi dưỡng kĩ năng lãnh đạo, quản lý cho các nhà lãnh đạo, quản lý trong một số lĩnh vực: kinh tế, chính trị, giáo dục, xã hội,… ở nhiều nước, trong đó có Việt Nam.
Đối với Việt Nam, sự phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã đặt cho hệ thống giáo dục, nhiệm vụ đào tạo những con người năng động, sáng tạo, có đủ năng lực và phẩm chất để dẫn dắt sự phát triển xã hội. Nhiệm vụ mới đòi hỏi hệ thống giáo dục phải thay đổi căn bản để đáp ứng những yêu cầu mới. Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI cũng đã khẳng định: “Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục là khâu then chốt”8. Chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 của Chính phủ Việt Nam xác định mục tiêu: “Đến năm 2020, nền giáo dục nước ta được đổi mới căn bản và toàn diện theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, chất lượng giáo dục được nâng cao một cách toàn diện”9.
Vì vậy, xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên tại các trường sư phạm đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục vừa là mục tiêu, vừa là động lực và được coi là một trong những yếu tố quan trọng để thực hiện thành công sự nghiệp đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, như Luật giáo dục Việt Nam đã nói: “Nhà giáo giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục”10.
Tại các trường đại học, hoạt động nghiên cứu khoa học (NCKH) rất quan trọng. Vì nó không những góp phần nâng cao chất lượng đào tạo mà còn tạo ra những tri thức mới, sản phẩm mới phục vụ cho sự phát triển của nhân loại. Với tầm quan trọng như vậy, Nghị quyết Hội nghị lần thứ 2, Ban chấp hành TW khóa VIII của Ðảng Cộng sản Việt Nam có nêu: “Các trường đại học phải là các trung tâm nghiên cứu khoa học, công nghệ, chuyển giao và ứng dụng công nghệ vào sản xuất và đời sống”11. Chỉ thị 296/CT-TTg ngày 27/02/2010 của Thủ tướng Chính phủ về đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 - 2020 nêu rõ “Nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả công tác nghiên cứu khoa học ở các trường đại học, góp phần tích cực nâng cao chất lượng đào tạo và phục vụ phát triển kinh tế - xã hội”12.
8 Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI
9 Chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 (Ban hành kèm theo Quyết định số 711/QĐ-TTg ngày 13 tháng 6 năm 2012 của Thủ tướng Chính phủ)
10 Luật giáo dục (Luật số: 43/2019/QH14, ban hành ngày 14 tháng 6 năm 2019)
11Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá VIII) về định hướng chiến lược phát triển giáo dục - đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và nhiệm vụ đến năm 2000
12Chỉ thị 296/CT-TTg ngày 27/02/2010 của Thủ tướng Chính phủ về đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 - 2020
Hoạt động NCKH cũng là con đường hiệu quả nhất để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển năng lực sư phạm của mỗi người làm công tác giảng dạy và giáo dục; là một trong hai tiêu chí chính để đánh giá chất lượng của nhà trường trong việc nâng cao, đảm bảo chất lượng của quá trình đào tạo. Mối quan hệ giữa đào tạo và NCKH là mối quan hệ hữu cơ, gắn bó mật thiết có tác dụng tương hỗ, thúc đẩy nhau cùng phát triển.
Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa NCKH với giảng dạy và hoạt động NCKH của sinh viên, học viên cao học, trong những năm qua, hoạt động NCKH của Trường Ðại học Sài Gòn từng bước đạt được một số thành tựu đáng kể, góp phần bồi dưỡng đội ngũ, nâng cao chất lượng đào tạo đại học và sau đại học, góp phần phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của địa phương. Tuy nhiên, hoạt động NCKH tại Trường Ðại học Sài Gòn vẫn còn hạn chế so với tiềm lực hiện có, một bộ phận giảng viên chưa coi trọng hoạt động NCKH, chất lượng đề tài chưa cao, việc xã hội hóa các đề tài còn thấp, khả năng ứng dụng của một số đề tài còn hạn chế. Có nhiều nguyên nhân cho thực trạng này. Bài viết này tìm hiểu thực trạng hoạt động NCKH của giảng viên Trường Ðại học Sài Gòn, ứng dụng lý thuyết sự thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động NCKH của giảng viên, nâng cao hoạt động NCKH của giảng viên, góp phần đẩy mạnh quá trình chuyển đổi mô hình một đại học địa phương thành trường đại học tiên tiến.
2. Thay đổi và quản lý sự thay đổi 2.1. Thay đổi
Theo Từ điển Tiếng Việt (2013: 918), “Thay đổi là thay cái này bằng cái khác hay là sự đổi khác, trở nên khác trước”13. P. Dejager cho rằng “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”14. Thay đổi “là bước chuyển từ một trạng thái ổn định tương đối sang một trạng thái khác, là một cách để thích nghi với những thay đổi của môi trường”15.
Hay thay đổi “là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất kì sự vật hiện tượng nào”16. Trong đó, thay đổi và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: thay đổi là mục tiêu của phát triển, phát triển là động lực của thay đổi; thay đổi có thể là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực của người lãnh đạo, quản lý cũng như phát triển của các nhân viên trong tổ chức. Và thay đổi có ảnh hưởng quan trọng đến mọi khía cạnh của đời sống, xã hội, giáo dục. Thay đổi là tiến trình không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển và nó thường mang đến những kì vọng phát triển cùng với những thách thức, rủi ro.
13Viện Ngôn ngữ học (2003). Từ điển Tiếng Việt. Trung tâm Từ điển học: Nxb. Đà Nẵng.
14 R. Heller .2006. Quản lý sự thay đổi. Nxb Tổng hợp TP. HCM.
15 P. Goodman. (1992). Change in Organizations. Jossey-Bass. San Francisco.
16Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lý thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam.
Vì vậy, những nhà quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng phải nắm bắt xu thế phát triển của thời đại để hoạch định chiến lược phù hợp. Nhất là hệ thống giáo dục nước ta đang đối mặt với những yêu cầu “đổi mới căn bản và toàn diện”.
2.2. Quản lý sự thay đổi
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, quá trình quốc tế hóa, sự cạnh tranh toàn cầu, các tổ chức đòi hỏi phải thay đổi và sự thay đổi này phải được quản lý tốt. Nếu thay đổi được quản lý tốt, đó sẽ mang lại nhiều cơ hội, lợi ích, tạo được những tiến bộ to lớn cho tương lai, giúp tổ chức phát triển. Ngược lai, nếu quản lý không tốt, thay đổi sẽ trở thành một điều phiền toái, nặng nề, có thể khiến cho tổ chức chậm phát triển hoặc đi ngược lại với sự phát triển. Vì vậy, quản lý sự thay đổi là một vấn đề cần thiết, có ý nghĩa, đó cũng là một khoa học, một nghệ thuật đối với các nhà quản lý.
H. James Harrrington17 cho rằng: Quản lý sự thay đổi không chỉ áp dụng vào tổ chức của chúng ta mà là một quan niệm có thể áp dụng vào mọi việc chúng ta làm. Chỉ quản lý chi phí, lịch trình và chất lượng của dự án thôi chưa đủ vì không có sự quản lý tác động xã hội của dự án, hầu hết các dự án sẽ không đạt đến khả năng đầy đủ của nó, nên để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà sự thay đổi đã tạo ra cho tổ chức cần phải quản lý sự thay đổi.
Theo Đặng Xuân Hải18, quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá, điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó. Chúng ta hay dùng từ đổi mới trong quá trình hoạt động hiện nay. Sự thay đổi có thể có cả đổi mới nhưng không loại trừ khả năng đưa cái mới vào quá trình hoạt động hay thay đổi một khâu trong quy trình triển khai một hoạt động nào đó.
Như vậy, quản lý sự thay đổi được xác định như một tập hợp toàn diện các quy trình cho việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và các bước đánh giá quá trình thay đổi19.
Để quản lý được sự thay đổi cần phải nhận diện được “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác (xác định nhu cầu thay đổi, lựa chọn ý tưởng thay đổi); lập kế hoạch để tiến hành thay đổi; triển khai kế hoạch đã được lập; đánh giá kết quả thực hiện thay đổi và tìm biện pháp duy trì những kết quả tốt do thay đổi mạng lại. Có nhiều tác giả nghiên cứu và đưa ra các mô hình quản lý sự thay đổi như: mô hình của Lewin, mô hình của John P. Kotter, mô hình Quản lý sự thay đổi trong tổ chức của Robbins S.P., mô hình Giá trị cốt lõi của Whiteley A,…
17 H. James Harrrington (2000). Project Change Management. McGraw-Hill.
18Đặng Xuân Hải (2006), Vận dụng lý thuyết quản lý sự thay đổi trong đổi mới phương pháp dạy học ở nhà trường trong giai đoạn hiện nay. Tạp chí Giáo dục – Bộ Giáo dục và Đào tạo số tháng 1/2005.
19Dẫn theo Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội.
1) Mô hình 8 bước của John P. Kotter20:
Hình 1. Mô hình 8 bước của John P. Kotter21
Mô hình 8 bước của Kotter22 có ưu điểm là thực hiện theo từng bước, dễ dàng để các cơ sở giáo dục làm theo theo lộ trình, theo chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Mô hình này không tập trung ngay sự thay đổi hay thay đổi một cách đột ngột mà có sự chuẩn bị tâm thế cho sự thay đổi trước khi thực hiện thay đổi. Nhược điểm là mô hình này không được bỏ qua bất kì bước nào.
2) Mô hình ba giai đoạn của Kurt Lewin23: Giai đoạn 1. Rã đông (Unfreeze) trạng thái hiện tại; Giai đoạn 2. Thay đổi (Change) sang trạng thái mới; và Giai đoạn 3.
Tái đông (Refreeze) trạng thái mới đó.
Hình 2. Mô hình ba giai đoạn của Kurt Lewin
Đây là mô hình đơn giản và dễ áp dụng cho sự thay đổi trong nhà trường.
Nhược điểm của mô hình này là phải thực hiện thay đổi một cách kịp thời và giai đoạn tái đông khiến cho nhiều người trong tổ chức lo lắng.
3) Mô hình Quản lý sự thay đổi trong tổ chức của Robbins S.P24. Đây là mô hình khép kín, những phản hồi sau thay đổi là yếu tố khơi gợi sự thay đổi tiếp theo và sự thay đổi này diễn ra không ngừng. Mô hình này có thể xem là một tổ chức năng động, với sự thay đổi không ngừng.
20 John P. Kotter. 1996. Leading Change. Harvard Business Review Press.
21 dẫn theo Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội.
22 John P. Kotter. 2010. Linh hồn của sự thay đổi. NxB Kinh tế quốc dân. Hà Nội.
23 K. Lewin. (1947). “Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change”. Human Relations. 1: 5–41.
24 Robbins S.P. (1990). Organizational Theory: Structure designs and application. 3rd ed. Prentice Hall.
Phá vỡ đông cứng
của hiện trạng Thay đổi hiện trạng Tái đông sau khi
đã thay đổi
Yếu tố quyết định
Đề xuất thay đổi
Chiến lược can thiệp
Thực hiện
Kết quả
Hình 3. Mô hình Quản lý sự thay đổi trong tổ chức của Robbins S.P.
(dẫn theoVũ Lan Hương, 2017)
4) Mô hình Các giá trị cốt lõi của Whiteley A25. Đây là mô hình đơn giản với bốn thành phần cơ bản gồm: Tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược, chính sách. Những thành tố này được coi là những giá trị cốt lõi của bất cứ quy trình nào tạo ra sự thay đổi và quản lý sự thay đổi. Nhược điểm là tầm nhìn trong mô hình chỉ phản ánh trong một giai đoạn nhất định, từ tầm nhìn xây dựng nhiệm vụ, chiến lược, chính sách cũng trong một giai đoạn nhất định.
Hình 4. Mô hình Các giá trị cốt lõi của Whiteley A26
25 Whiteley A. (1995). Managing Change – A Cove Values Approach. South Melbourne: Mac Millan Education Australia.
26Dẫn theo Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lí thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam.
Các yếu tố khơi gợi sự thay đổi
Vấn đề cần thay đổi
Cần thay đổi điều gì Cơ cấu? Công nghệ?
Các quy trình của tổ chức?
Tiến trình thay đổi
Thả nổi-> xê địch -> Siết chặt
Chiến thuật thực hiện Can thiệp
Tham gia Thuyết phục Ra lệnh
Thay đổi
Hiệu quả của tổ chức
Tầm nhìn Nhiệm vụ Chiến lược Chính sách
Thể hiện môt hệ thống giá trị ổn định, hướng về tương lai Xác định mô hình hoạt động của tổ chức trong tương lai Lựa chọn giải pháp, ưu tiên và phân bổ các nguồn lực
Diễn giải chiến lược đã xác định thành các quy trình và mệnh lệnh
Các mô hình quản lý sự thay đổi của các nhà nghiên cứu có vai trò to lớn trong công tác quản lý giáo dục. Việc vận dụng mô hình quản lý sự thay đổi phù hợp vào các cơ sở giáo dục đại học có ý nghĩa to lớn đến sự phát triển của tổ chức, nhất là trong giai đoạn hiện nay, xu thế cạnh tranh và phát triển không ngừng. Hiện tại, các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam không ngừng nỗ lực nâng cao uy tín cho nhà trường, cho giảng viên. Trong đó, nghiên cứu khoa học (NCKH) có vai trò quan trọng, là một trong những nhiệm vụ cơ bản của giảng viên đại học vừa góp phần tạo nên uy tín của một trường đại học – một trong những yếu tố quan trọng để xếp hạng trường đại học27. Và theo Nghị định số 73/2015/NĐ-CP của Chính phủ: “Cơ sở giáo dục đại học định hướng nghiên cứu là cơ sở giáo dục đại học có hoạt động đào tạo, NCKH chuyên sâu về nguyên lý, lý thuyết cơ bản trong các lĩnh vực khoa học; phát triến các công nghệ nguồn; cung cấp nguồn nhân lực có năng lực giảng dạy và nghiên cứu cơ bản; có năng lực nghiên cứu giải quyết các nhiệm vụ, đề tài khoa học cấp quốc gia và quốc tế”.
Từ thực tiễn, Trường Đại học Sài Gòn ra đời trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh; là cơ sở giáo dục đại học công lập trực thuộc Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, chịu sự quản lý Nhà nước về Giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo thì việc nâng cao chất lượng đào tạo, hướng đến trường đại học tiên tiến của địa phương là chiến lược phát triển hàng đầu. Vì vậy, việc vận dụng mô hình quản lý sự thay đổi vào hoạt động NCKH của giảng viên là có ý nghĩa quan trọng, phù hợp với xu thế phát triển của nhà trường. Với thực tế, một trường đại học địa phương thành lập năm 2017, trong xu thế phát triển từng bước trở thành trường đại học tiên tiến trong đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ cho địa phương và cả nước, hoạt động NCKH của giảng viên được nhà trường coi trọng và đặt lên hàng đầu, mô hình quản lý sự thay đổi 8 bước của John P. Kotter là mô hình được xem là phù hợp.
2.3. Chủ thể quản lý sự thay đổi
Theo Trần Kiểm28, chủ thể quản lý là tổ chức hoặc cá nhân (người quản lý), được tổ chức thành hệ thống quản lý thống nhất. Trong hệ thống quản lý thường bao gồm các bộ phận chuyên môn thực hiện các chức năng cụ thể như: kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển, kiểm tra. Để chủ thể quản lý phát huy tốt vai trò trong hệ thống quản lý đòi hỏi phải xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý có đủ phẩm chất và năng lực hoàn thành được chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn được giao, đảm bảo sự vận hành của bộ máy đạt hiệu quả cao, tránh việc ra các quyết định không phù hợp làm kìm hãm hoặc gây khó khăn cho các yếu tố khác trong hệ thống.
Trong tổ chức, nhà quản lý là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Chủ thể quản lý sự thay đổi cũng là các nhà quản lý. Trong một cơ sở giáo dục đại học, Hiệu trưởng và những người quản lý các bộ phận có vai trò quan trọng trong quản lý sự thay đổi, được coi là các chủ thể quản lý.
27Chính phủ (2015). Nghị định số 73/2015/NĐ-CP ngày 08/9/2015 của Chính phủ quy định về tiêu chuẩn phân tầng; khung xếp hạng và tiêu chuẩn xếp hạng cơ sở giáo dục đại học.
28Trần Kiểm. (2016). Những vấn đề cơ bản của khoa học quản lý giáo dục. Nxb Đại học sư phạm, Hà Nội.
Theo Nguyễn Thị Bích Đào29, để thực hiện thành công sự thay đổi, nhà quản lý không chỉ là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi, liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi, duy trì sự ổn định trong tổ chức, truyền bá cho các thành viên để họ biết được sự thay đổi trong tổ chức và chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp nhân viên của họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi, mà họ còn là người kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và tiến hành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lần thay đổi tiếp theo. Chủ thể quản lý sự thay đổi có thể phân loại thành các cấp:
+ Các nhà quản trị cấp cao: là người có vai trò chính trong việc quản lý sự thay đổi, là người bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức.
+ Các nhà quản trị cấp trung: Là những người có vai trò trung gian trong việc quản lý sự thay đổi, là người nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thay đổi của tổ chức.
+ Các nhà quản trị cấp cơ sở: Là những người quản lý cấp thấp, những người trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức.
Chủ thể quản lý sự thay đổi có chức năng: Chức năng dự báo, chức năng lập kế hoạch, chức năng tổ chức, chức năng đánh giá, và chức năng điều chỉnh.
Theo Vũ Lan Hương30, người quản lý có vai trò quan trọng trong việc quản lý sự thay đổi trong tổ chức và là người mà các thành viên khác mong đợi là tiêu điểm cho mọi hoạt động.
Hơn ai hết, Hiệu trưởng (người quản trị cấp cao) là người chịu nhiều áp lực nhất trước những thay đổi, là người chịu trách nhiệm lên kế hoạch thay đổi. Nhưng những người quản lý các bộ phận (nhà quản trị cấp cơ sở) là những người trực tiếp biến những kế hoạch trên thành hiện thực. Do đó, Hiệu trưởng và những người quản lý các bộ phận trong nhà trường có vai trò quan trọng trong quản lý sự thay đổi, mặc dù không phủ định vai trò trung gian của những nhà quản trị cấp trung.
Để quản lý sự thay đổi thành công, chủ thể quản lý cần phải đảm bảo một số nguyên tắc31: Phải xây dựng lòng tin ở mọi người để tạo được sự đồng thuận trong quá trình quản lý sự thay đổi; Phải là người tiên phong trong quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi; Phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi; Phải để mọi thành viên trong tổ chức làm chủ sự thay đổi; Phải lựa chọn những vấn đề thay đổi phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và và năng lực của tổ chức; Thay đổi phải đảm bảo tính kế thừa và phát triển; Phải đảm bảo tính "cân bằng động" trong quá trình thay đổi.
29Nguyễn Thị Bích Đào (2009). “Quản lý những thay đổi trong tổ chức”. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh 25: 159-166.
30Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lí thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam.
31Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội.
3. Quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên – Trường Đại học Sài Gòn theo mô hình quản lý sự thay đổi của John P. Kotter
3.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên - Trường Đại học Sài Gòn
Hoạt động NCKH được xác định là một trong những nội dung hoạt động cơ bản, chiến lược của các trường đại học và việc thúc đẩy giảng viên tham gia NCKH là một trong những biện pháp quan trọng, bắt buộc và cần thiết nhằm nâng cao chất lượng NCKH.
Vấn đề này càng có ý nghĩa đối với trường đại học địa phương như Trường Đại học Sài Gòn hơn 10 năm xây dựng và phát triển (2007-2019). Trong chặng đường phát triển, giảng viên của Trường đã nỗ lực hơn trong lĩnh vực nghiên cứu, tổ chức, tham gia các hoạt động khoa học và đã đạt được những kết quả đáng kể. Trong 10 năm (1/2008-6/2018) Trường đã đạt được một số thành tích như sau: Trường đã tổ chức 12 hội thảo Quốc gia, 14 hội thảo Quốc tế, 14 hội thảo cấp trường; 623 đề tài cấp cơ sở; 6 đề tài cấp tỉnh, thành; 5 đề tài cấp Bộ; 3 đề tài Nafosted. Về công bố các công trình nghiên cứu, theo số liệu thống kê từ năm 2013 đến tháng 6-2018, giảng viên của Trường đã công bố tổng cộng: 130 bài báo đăng trong kỉ yếu hội thảo quốc gia, 99 bài báo đăng trong kỉ yếu hội thảo quốc tế, 517 bài báo đăng trong tạp chí khoa học quốc gia, 108 bài báo đăng trong tạp chí khoa học quốc tế. Cụ thể như sau:
Bảng 1. Số lượng bài báo thống kê từ năm 2013-2018
Thể loại Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018 (tính đến
tháng 6) Tạp chí
Quốc gia 92 66 139 106 96 18
Tạp chí
Quốc tế 26 15 18 12 25 12
Hội thảo
Quốc gia 25 24 34 17 22 8
Hội thảo
Quốc tế 33 17 17 6 24 2
Từ thống kê ta thấy rằng số lượng công trình NCKH của giảng viên không nhiều so với tiềm lực hiện có, với đội ngũ cán bộ, giảng viên là 515 người, có trình độ chuyên môn sau đại học chiếm tỉ lệ cao 91,5%, trong đó có 14 PGS, 149 tiến sĩ, 422 thạc sĩ.
Tuy có xu hướng tăng nhanh trong những năm gần đây, nhưng số lượng cán bộ khoa học đầu ngành, có năng lực và uy tín khoa học cao của Trường vẫn còn mỏng. Mặc dù lượng đề tài khoa học do Trường chủ trì khá lớn và tăng đều qua các năm, nhưng số đề tài cấp thành phố và cấp Bộ còn ít và tăng chậm; hàm lượng khoa học, tính mới và khả năng ứng dụng thực tế của nhiều đề tài khoa học chưa cao; tỉ lệ công bố khoa học trên số giảng viên chỉ ở mức trung bình, trong đó số lượng công bố quốc tế còn hạn chế;
việc thực hiện nhiệm vụ khoa học công nghệ (KHCN) chưa thật đồng bộ, chỉ tập trung vào một số lĩnh vực, một số giảng viên nhất định.
Với chủ trương của Đảng và Nhà nước về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục Việt Nam theo Nghị quyết số 29-NQ/TƯ của Trung ương; sự gia tăng số lượng các trường đại học; áp lực từ chi phí giáo dục gia tăng; sự khác biệt về chính sách đầu tư, cơ cấu tổ chức giữa các loại hình trường đại học (công lập, dân lập và tư thục); điều kiện kinh tế ngày càng phát triển; yếu tố toàn cầu hóa; nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đưa đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các trường đại học trong và ngoài nước, đòi hỏi một hệ thống luôn vận hành, phát triển và thay đổi đáp ứng yêu cầu bên trong và thỏa mãn nhu cầu bên ngoài, Trường đứng trước lựa chọn phải thay đổi.
Đồng thời, với xu thế phát triển, nhà trường phải có những chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Nhất là trong bối cảnh không có nhiều nhà nghiên cứu đầu ngành, không có nhiều mối quan hệ hợp tác với các viện nghiên cứu, địa phương có dự án nghiên cứu; việc đánh giá chất lượng NCKH không chỉ dựa trên số lượng mà còn dựa trên chất lượng: các công trình nghiên cứu công bố trên các tạp chí quốc tế có chỉ số ISI, số công trình được chuyển giao công nghệ,… Nên, việc nâng cao chất lượng NCKH là điều bắt buộc, sống còn của nhà trường. Vì vậy, quản lý hoạt động hoạt động NCKH của nhà trường phải thay đổi cho phù hợp với xu thế mới.
3.2. Vận dụng mô hình quản lý sự thay đổi của Fohn Kotter vào công tác quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên - Trường Đại học Sài Gòn
Để quản lý sự thay đổi, nhiều tác giả nghiên cứu và đưa ra các mô hình quản lý sự thay đổi. Dù vận dụng mô hình nào, quy trình quản lý sự thay đổi được khái quát32:
+ Lập kế hoạch quản lý sự thay đổi: Để lập kế hoạch quản lý sự thay đổi cần phải thực hiện được việc phân tích bối cảnh, phân tích các bên liên quan, đánh giá ảnh hưởng của thay đổi, đánh giá khả năng sẵn sàng của tổ chức.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch: Tổ chức thực hiện kế hoạch thay đổi trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân; xây dựng quy chế hoạt động, tổ chức lao động một cách khoa học.
+ Chỉ đạo thực hiện kế hoạch thay đổi.
+ Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện, củng cố, duy trì những kết quả tốt.
Quy trình khái quát này được vận dụng cụ thể vào mô hình 8 bước của John Kotter, nhằm nâng cao chất lượng hoạt động NCKH của giảng viên Trường Đại học Sài Gòn trong bối cảnh mới. Theo John P. Kotter, để tiến hành sự thay đổi thành công trong một tổ chức, cần tuân thủ 8 bước theo thứ tự33:
32Bộ Giáo dục và Đào tạo (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội.
33Dẫn theo Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lí thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam
Bước 1: Tạo sự cấp bách (tạo lập tính cấp thiết) cho sự thay đổi
Bước thứ nhất này, J. Kotter muốn nhấn mạnh, để thay đổi xảy ra, phải tạo ra môi trường mà ta muốn có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu cầu cấp bách, tạo ra động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho những bước tiếp theo. Trong bước này, các tổ chức cần phải xem xét tình trạng hiện tại như: Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh; Xác định cơ hội và thách thức;
Thảo luận thẳng thắn và đưa ra lý do thuyết phục để mọi người suy nghĩ về hiện tại.
Đây là bước tạo tính cấp thiết cho sự thay đổi - điều cốt yếu để có sự đồng lòng giữa các thành viên trong tổ chức.
Trong xu hướng phát triển chung của đất nước, khu vực và thế giới, mỗi trường đại học phải tự khẳng định vị trí, tạo ra những sản phẩm giáo dục chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu xã hội, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội. Trong đó, hoạt động NCKH và quản lý hoạt động NCKH có vai trò rất lớn. Trong Chiến lược phát triển giáo dục34, Việt Nam đặt mục tiêu đến năm 2020 có trường đại học đẳng cấp lọt vào tốp 200 của thế giới. Hoạt động NCKH được xác định là một trong những nội dung hoạt động cơ bản, chiến lược của các trường đại học. Việc thúc đẩy giảng viên tham gia NCKH là một trong những định hướng quan trọng nhằm nâng cao uy tín của nhà trường, nâng cao chất lượng đào tạo và góp phần phát triển kinh tế - xã hội. Theo thống kê hằng năm của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Sở Khoa học và Công nghệ35, số lượng công trình NCKH của giảng viên tại các cơ sở giáo dục đại học vẫn còn khá khiêm tốn so với số lượng giảng viên có học hàm, học vị cao.
Với bước này, Trường Đại học Sài Gòn phải đánh giá thực tế với nguồn lựa hiện có, công trình NCKH trong những năm gần đây, những tiềm năng, thách thức hiện có.
Theo thống kê, tính đến tháng 6/2018, số lượng công chức, viên chức làm việc tại Trường: 800, trong đó có 14 Phó giáo sư, 149 Tiến sĩ, 422 Thạc sĩ 36, với số lượng công trình NCKH của GV như đã thống kê ở trên, việc cải tiến, thay đổi trong quản lý hoạt động NCKH là điều nên thực hiện và cần có lộ trình rõ ràng để nâng cao chất lượng hoạt động NCKH của giảng viên tương xứng với tiềm lực hiện có. Đồng thời, dựa trên Chiến lược phát triển của nhà trường37, với sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội cho Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước; với tầm nhìn đến 2035 trở thành trường đại học theo hướng nghiên cứu, đạt chuẩn quốc tế; với mục tiêu chung là xây dựng, phát triển và nâng cao chất lượng các hoạt động đảm bảo đủ điều kiện hội nhập khu vực và quốc tế, với những chỉ số cụ thể trong chiến lược phát triển KH&CN, việc thay đổi là vấn đề tất yếu và cấp thiết.
34Thủ tướng Chính phủ (2012). Chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020. Ban hành kèm theo Quyết định số 711/QĐ-TTg ngày 13 tháng 6 năm 2012.
35 Dẫn theo Nguyễn Văn Tuấn (2016). Năng suất khoa học Việt Nam qua công bố quốc tế 2001-2015. http://khoahocvacongnghevietnam.com.vn/khcn-trung-uong/13710-nang-suat-khoa-hoc-viet-nam-qua-cong-bo- quoc-te-2001-2015.html
36Ba công khai của Trường Đại học Sài Gòn
https://drive.google.com/file/d/1LbsGVChsDBWGE3kmeeaJHdElTJXwZBYs/view
Từ những đánh giá trên, việc thay đổi là điều cần thiết đối với sự phát triển của nhà trường, mỗi giảng viên cũng thấy được tầm quan trọng của hoạt động NCKH trong chiến lược phát triển chung của nhà trường, cũng như sự khẳng định uy tín khoa học của giảng viên.
Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo chặt chẽ (Lập đội tiên phong/nhóm dẫn đường) Theo Kotter một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để lãnh đạo sự thay đổi, phải thành lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn, tầm quan trọng chính trị,… để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. Nhóm người này phải đoàn kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.
Để tạo được sự phối hợp chỉ đạo chặt chẽ, nhà trường thành lập các nhóm nghiên cứu ứng dụng được dẫn dắt bởi những giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ có nhiều công trình, đóng góp khoa học của từng lĩnh vực như: Khoa học tự nhiên; Khoa học xã hội; Khoa học ứng dụng; Khoa học kĩ thuật. Từng nhóm như vậy, định hướng nghiên cứu cho nhóm của mình, dẫn dắt giảng viên trẻ NCKH. Các nhóm nghiên cứu này hằng năm phải có được những sản phẩm khoa học: Bài báo đăng có chỉ số ISI, ISSN; tìm kiếm những dự án bên ngoài (địa phương, thành phố, các tổ chức cá nhân, các đơn vị giáo dục khác,…). Báo cáo cho chủ thể quản lý hằng quý, năm. Đồng thời, thành lập Hội đồng khoa học cấp Khoa, Trường nhằm cung cấp các thông tin liên quan đến các hoạt động NCKH trong trường, trong nước, quốc tế; Phản hồi những thuận lợi, khó khăn khi thực hiện sự thay đổi trong NCKH của giảng viên để chủ thể quản lý có hướng giải quyết kịp thời. Các nhóm dẫn đường này có khả năng hỗ trợ chủ thể quản lý thực hiện thay đổi theo quy chế mới về hoạt động NCKH.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược
Theo Vũ Lan Hương (2017), đội tiên phong sẽ xây dựng viễn cảnh tương lai và thiết lập chiến lược để hỗ trợ thực hiện những thay đổi. Đưa ra tầm nhìn, chiến lược thể hiện lý do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó, khắc phục tình trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên, hình dung ra đường lối rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả.
Với hoạt động NCKH của Trường, tầm nhìn, chiến lược được xác định:
+ Mục tiêu thay đổi: Ðảm bảo hoạt động NCKH và phát triển khoa học công nghệ của trường có những đóng góp mới cho khoa học, có giá trị ứng dụng thực tế, phát triển công nghệ gắn với đào tạo, phục vụ đổi mới mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa phát huy tư duy sáng tạo, năng lực tự học, học tập suốt đời. Ðịnh hướng hình thành trường đại học định hướng nghiên cứu trong tương lai.
+ Chiến lược ngắn hạn (3 tháng đến 1 năm): Cải tiến chế độ chính sách góp phần hỗ trợ cho công tác NCKH; Mời cộng tác viên là những nhà doanh nghiệp, nhà quản lý có trình độ, kinh nghiệm tham gia vào công tác giảng dạy và NCKH; Tăng
cường công tác NCKH trong sinh viên, đặc biệt là các học viên sau đại học;
Chuẩn bị lộ trình cho hoat động đăng tải công trình NCKH trên các tạp chí thuộc danh mục ISI; Tái thành lập hội đồng khoa học và đào tạo.
+ Chiến lược phát triển trung hạn (từ 3 đến 5 năm): Ðẩy mạnh NCKH gồm nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng; Tăng cường nguồn thu từ các hoạt động NCKH và chuyển giao công nghệ; Triển khai kế hoạch công bố công trình khoa học, đề tài nghiên cứu theo lộ trình đăng tải công trình nghiên cứu trên các tạp chí uy tín; Có kế hoạch chuẩn bị cho các đề tài NCKH từ bên ngoài .
+ Chiến lược phát triển dài hạn (từ 8 đến 10 năm): Từng bước đổi mới cơ chế tổ chức và quản lý khoa học - công nghệ, phát huy nội lực để đẩy mạnh công tác NCKH va chuyển giao công nghệ; Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ làm công tác KHCN; Tìm kiếm những đề tài nghiên cứu trọng điểm bên ngoài đem nguồn thu về cho Trường; Tăng cường công nghệ thông tin trong phục vụ đào tạo, NCKH và chuyển giao công nghệ; Liên doanh, liên kết với các Viện, Truờng, các cơ sở KHCN và doanh nghiệp để hợp tác, chuyển giao kết quả NCKH và đổi mới công nghệ vào sản xuất; Có cơ chế khuyến khích hỗ trợ cho việc nghiên cứu, tìm kiếm hợp tác, đề tài, dự án. Tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên tham gia vào công tác nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng dào tạo; Mở rộng hợp tác, liên kết về NCKH; Tăng cường nguồn lực cho các hoạt động NCKH; Tăng cường năng lực NCKH của Nhà trường trong một số lĩnh vực khoa học - công nghệ then chốt, góp phần xây dựng Nhà trường thành một trung tâm đào tạo nghiên cứu trình độ cao ngang tầm các trường đại học nghiên cứu trong nước và khu vực.
Bước 4: Tạo tầm nhìn (Giao tiếp về tầm nhìn)
Sau khi xây dựng tầm nhìn, chiến lược, điều quan trọng là phải cho tổ chức hiểu được tầm nhìn, chiến lược mà chủ thể quản lý đã xây dựng. Nên mục tiêu quan trọng của bước này là tạo ra sự hỗ trợ và chấp nhận giữa các nhân viên trong tổ chức. Để đạt được thành công trong sự thay đổi, phải trao đổi về tầm nhìn, chiến lược với nhân viên. Điều này sẽ giúp cho chủ thể quản lý xem xét những ý kiến, mối quan tâm, lo lắng của nhân viên một cách nghiêm túc để điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời, bước này cũng nhằm tạo sự hiểu biết, giúp mọi người trong tổ chức hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng của nó để cùng nhau hành động. Vì vậy, nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay đổi bị ảnh hưởng. Vì vậy, chủ thể quản lý phải truyền đạt thường xuyên tầm nhìn, chiến lược đến mọi thành viên trong tổ chức, áp dụng trong mọi hoạt động, lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả hoạt động, thúc đẩy đội tiên phong hành động có hiệu quả.
Đối với hoạt động NCKH - Trường Đại học Sài Gòn, chủ thể quản lý, truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng một các hiệu quả đến các thành viên của nhà trường. Có thể bắt đầu từ các cuộc họp giao ban giữa lãnh đạo nhà trường với trưởng, phó đơn vị, đến các nhóm chuyên môn, trong các cuộc hội nghị NCKH hằng năm của nhà trường, hội nghị công chức - viên chức,… Có như vậy, tầm nhìn của nhà trường mối được phổ biến rộng rãi và được mọi thành viên trong tổ chức biết đến, hiểu và thực hiện nghiêm túc. Và chủ
thể quản lý sẽ bắt đầu từ dự thảo sau đó mới đến ban hành chính thức để tầm nhìn về hoạt động NCKH cũng như quy chế hoạt động NCKH mang tính thực tiễn cao.
Bước 5: Trao quyền
Chủ thể quản lý cần phân cấp, phân quyền khi thực hiện thay đổi về hoạt động NCKH:
Trưởng, Phó phòng chức năng (Phòng Quản lý khoa học); Trưởng, Phó các đơn vị;
Trưởng Bộ môn, Trợ lý NCKH,… nhằm tạo cơ chế hỗ trợ nguồn lực và nâng cao tính chủ động, sáng tạo; phản hồi kịp thời những thuận lợi, khó khăn, những vấn đề cần xem xét trong quá trình triển khai thực hiện sự thay đổi.
Bước 6: Tạo ra những tiến bộ (thắng lợi) ngắn hạn
Đổi mới từ quy mô nhỏ đến lớn đều cần có lộ trình, thời gian thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện, rút kinh nghiệm để điều chỉnh nếu có, nên việc tạo ra những thắng lợi ngắn hạn có vai trò quan trọng đối với những người trong tổ chức trong việc giữ vững lòng tin, nhiệt huyết và có ý tưởng rõ ràng về những gì đang diễn ra. Khi các mục tiêu được đáp ứng, thừa nhận và khen thưởng của chủ thể quản lý sẽ giúp cho mọi người có động lực để tiếp tục điều chỉnh, thay đổi. Vì vậy, thắng lợi ngắn hạn không chỉ có vai trò trong việc cung cấp bằng chứng chứng minh rằng sự hi sinh luôn được được đền đáp và sự thay đổi đang diễn ra đúng hướng, điều chỉnh tầm nhìn, chiến lược mà còn tạo đà để việc thay đổi diễn ra sôi nổi hơn.
Hoạt động NCKH cũng vậy, để sự thay đổi được thực hiện có kết quả, phải có những đội ngũ tiên phong, những chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Chiến lược ngắn hạn có vai trò quan trọng khi triển khai chiến lược trung hạn và dài hạn. Theo Chiến lược phát triển Trường Đại học Sài Gòn38, với lộ trình cụ thể từ 2016-2020; 2020-2025 là chiến lược ngắn hạn với các yêu cầu về hoạt động NCKH được đề ra. Để tạo động lực cho những thắng lợi ngắn hạn, chủ thể quản lý nên tổng kết hằng năm để vinh danh, khen thưởng các đơn vị, nhóm, cá nhân có thành tích xuất sắc, trao đổi kinh nghiệm thực hiện NCKH trong các hội nghị của nhà trường như Hội nghị NCKH, Hội nghị công chức - viên chức,… nhằm tạo động lực cho quá trình thay đổi và có thể điều chỉnh ở các bước tiếp theo.
Bước 7: Củng cố và duy trì những tiến bộ
Khi tạo ra được những thắng lợi ngắn lợi, cần tiếp tục củng cố sự thay đổi. Như Kotter đã từng nói: “Bất cứ khi nào bạn dừng lại trước hoàn cảnh một công việc, mọi nỗ lực trước đó sẽ biến mất và bạn có thể phải bắt đầu lại từ đầu”39. Vì vậy, khi tạo được những thắng lợi ngắn hạn trong chỉ đạo đổi mới, cần tiếp tục củng cố và phát triển sự thay đổi, cho đến khi hình thành văn hóa, mọi người trong tổ chức cảm thấy sự thay đổi là tất yếu, là hoạt động thường xuyên và bình thường nếu muốn phát triển. Để công cuộc củng cố và duy trì những thay đổi thành công, theo Vũ Lan Hương (2017), chủ thể quản lý cần tạo ra nhiều dự án để thay đổi và thay đổi ngày càng nhiều; Cần thu
38 dẫn theo Chiến lược phát triển Trường Đại học Sài Gòn đến năm 2025 và tầm nhìn 2035. Tháng 1, 2018
39Vũ Lan Hương (2017).Quản lý sự thay đổi – Lí thuyết và thực hành. Nxb Giáo dục Việt Nam.
hút nhiều hơn những người ủng hộ công cuộc thay đổi; Trao quyền lãnh đạo cho cấp dưới.
Trong hoạt động NCKH, khi đã có những thắng lợi trong từng năm học, giai đoạn cụ thể, các đơn vị, cá nhân cần tiếp tục duy trì thành quả của NCKH và nâng cao dần yêu cầu hoạt động NCKH, được cụ thể hóa trong Chiến lược phát triển của nhà trường.
Chủ thể quản lý cần sát sao và tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên hoàn thành nhiệm vụ NCKH. Hoạt động NCKH cần đưa vào kế hoạch hoạt động của Tổ khoa, Tổ bộ môn, cá nhân giảng viên. Những giảng viên có thành tích xuất sắc trong hoạt động NCKH, Tổ bộ môn, Khoa, Nhà trường cần khen thưởng đúng lúc; đồng thời có chế tài cho việc không hoàn thành nghĩa vụ NCKH của giảng viên.
Bước 8: Thể chế hóa sự thay đổi (Nắm chắc sự thay đổi)
Theo Vũ Lan Hương (2017), các lý thuyết về sự thay đổi trong thời gian qua đã khẳng định chướng ngại vật lớn nhất ngăn cản sự thay đổi trong một nhóm đó là văn hóa.
Thay đổi văn hóa khó điều chỉnh trong một sớm một chiều. Những thay đổi về thái độ, hành vi được diễn ra trong quá trình thay đổi. Nó sẽ lớn dần theo những thành quả đạt được trong từng giai đoạn và biến thành văn hóa của tổ chức. Và đến bước thứ 8 của quy trình thay đổi, những thay đổi mới có thể thấm sâu vào văn hóa tổ chức.
Vì vậy, thay đổi văn hóa diễn ra sau cùng khi các hoạt động thay đổi đã trở nên quen thuộc, khi các giảng viên trong nhà trường thấy việc NCKH là không chỉ hoạt động bình thường, thường xuyên, tất yếu mọi người đều phải thực hiện để đảm bảo quy chế làm việc của giảng viên mà còn thể hiện niềm đam mê, yêu thích khi thực hiện nhằm không ngừng nâng cao tính khoa học trong công tác nghiên cứu và giảng dạy. Có được như vậy, sự thay đổi mới trở thành nét văn hóa - văn hóa nghiên cứu trong nhà trường.
4. Kết luận
Tóm lại, ngày nay, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kĩ thuật và bùng nổ công nghệ thông tin và viễn thông, môi trường giáo dục thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày một gia tăng đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các nhà quản lý, trong đó, quản lý trong giáo dục đào tạo cũng không phải ngoại lệ. Do đó, quản lý sự thay đổi là vấn đề vô cùng quan trọng và không có một công thức duy nhất nào để quản lý sự thay đổi mà mỗi tình huống thay đổi sẽ yêu cầu những giải pháp riêng của nó. “Thay đổi luôn tồn tại, nhưng nó không phải lúc nào cũng giống nhau.
Các loại hình thay đổi khác nhau đòi hỏi những giải pháp khác nhau” (Paul Strebel)40. Trong đó, hoạt động KHCN của Trường Đại học Sài Gòn là hoạt động chiến lược, nhằm mục tiêu tập trung phát triển năng lực nghiên cứu và ứng dụng KHCN của đội ngũ cán bộ, GV, phục vụ cho công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo, góp phần thực hiện nhiệm vụ kinh tế - xã hội của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam đất nước. Để đạt được mục tiêu đó, nhà trường phải thực hiện tốt công tác quản lý hoạt động NCKH của giảng viên trong nhà trường. Muốn đạt được
40dẫn theo Bộ Giáo dục và Đào tạo (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội.
những mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, chủ thể quản lý cần phải quản lý tốt sự thay đổi; thay đổi và hình thành văn hóa nghiên cứu trong nhà trường.
Với mô hình 8 bước của John P. Kotter, ông đã tóm tắt các bước tạo nên sự thay đổi thành công với bất kì quy mô nào của tổ chức và bất kì vấn đề thay đổi nào của tổ chức. 8 bước như đã nêu trên, trong đó mỗi bước được thực hiện tuần tự, không được đốt cháy giai đoạn mà bỏ qua một số bước. Vì bỏ qua một số bước, chủ thể quản lý sẽ khó tạo ra được nền tảng vững chắc cho các bước tiếp theo và dễ dẫn đến thất bại.
Đồng thời, muốn sự thay đổi thành công, chủ thể quản lý phải luôn sát sao củng cố thay đổi đã thực hiện, luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng của sự thay đổi đang thực hiện, sử dụng hiệu quả sự khen thưởng, kỉ luật và kiên trì theo đuổi mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, để quản lý sự thay đổi thành công, ngoài việc xác định mô hình quản lý sự thay đổi phù hợp với tổ chức, chủ thể quản lý còn phải luôn theo dõi tiến độ, xem xét lại các giả định, không ngừng động viên các cá nhân trong tổ chức trong quá trình thực hiện thay đổi là những biện pháp hữu hiệu giúp tổ chức đạt được mục tiêu như mong muốn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Ban Chấp hành Trung ương Đảng (1996). Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá VIII) về định hướng chiến lược phát triển giáo dục - đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và nhiệm vụ đến năm 2000 (Nghị quyết số 02-NQ/HNTW BCHTW Đảng, khóa VIII ngày 24/12/1996).
Bộ Giáo dục và Đào tạo (2016). Nâng cao năng lực quản lý sự thay đổi của hiệu trưởng để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ mầm non lên tiểu học. Hà Nội: Cục Nhà giáo và cán bộ quản lý cơ sở giáo dục.
Brent Davies, Linda Ellison (2005). Quản lý các trường học trong thế kỉ XXI (Nguyễn Trọng Tấn dịch). Hà Nội: Nxb. Đại học Sư phạm Hà Nội.
Chính phủ (2015). Quy định về tiêu chuẩn phân tầng; khung xếp hạng và tiêu chuẩn xếp hạng cơ sở giáo dục đại học (Nghị định số 73/2015/NĐ-CP ngày 08/9/2015).
Đặng Xuân Hải (2005). Vận dụng lý thuyết quản lý sự thay đổi để chỉ đạo đổi mới phương pháp dạy học trong các trường đại học trong giai đoạn hiện nay. Tạp chí Giáo dục 3: 3-5.
Đặng Xuân Hải, Nguyễn Sỹ Thư (2012). Quản lý giáo dục, quản lý nhà trường trong bối cảnh thay đổi. Hà Nội: Nxb. Giáo dục Việt Nam.
Goodman, P. S. (1992). Change in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.
Kotter, J. P. (2010). Linh hồn của sự thay đổi (Vũ Thái Hà dịch). Hà Nội: Nxb. Kinh tế quốc dân.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations 1: 5-41.
Nguyễn Thị Bích Đào (2009). Quản lý những thay đổi trong tổ chức. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN - Kinh tế và Kinh doanh 25: 159-166.
Nguyễn Văn Tuấn (2016). Năng suất khoa học Việt Nam qua công bố quốc tế 2001- 2015. Tạp chí Khoa học Công nghệ Việt Nam. Số 10A: 49-56.
Paul Hersey & Ken Blanchard. (1995). Quản lý nguồn nhân lực (Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phô dịch). Hà Nội: Nxb. Chính trị Quốc gia.
Peter Drucker (2003). Những thách thức của quản lý trong thế kỉ XXI(Vũ Tiến Phúc dịch). TP.HCM: Nxb. Trẻ TP.HCM.
Quốc hội (2019). Luật Giáo dục (Luật số 43/2019/QH14 ngày 14/6/2019).
Rober Heller (2006). Quản lý sự thay đổi. TP.HCM: Nxb Tổng hợp TP.HCM.
Thủ tướng Chính phủ (2010). Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 – 2020 (Chỉ thị 296/CT-TTg ngày 27/02/2010).
Thủ tướng Chính phủ (2012). Chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 (Quyết định số 711/QĐ-TTg ngày 13/6/2012).
Trần Kiểm (2016). Những vấn đề cơ bản của khoa học quản lý giáo dục. Hà Nội: Nxb.
Đại học Sư phạm Hà Nội.
Trường Đại học Sài Gòn (2018). Chiến lược phát triển Trường Đại học Sài Gòn đến năm 2025 và tầm nhìn 2035. Tháng 1 năm 2018.
Viện Ngôn ngữ học (2003). Từ điển Tiếng Việt. Trung tâm Từ điển học: Nxb. Đà Nẵng.
Vũ Lan Hương (2017). Quản lý sự thay đổi – Lý thuyết và thực hành. Hà Nội: Nxb.
Giáo dục Việt Nam.
