Die doel van hierdie studie is om die doeltreffendheid van veranderingsbestuur in ABSA Bank te bepaal. Die doel van hierdie studie is om die effektiwiteit van veranderingsbestuur in ABSA Bank te meet.
AARD EN OMVANG VAN STUDIE
- INLEIDING
- PROBLEEMSTELLING
- DOELSTELLINGS VAN DIE STUDIE
- Primere doelstellings
- Sekondere doelstellings
- OMVANG VAN STUDIE
- Studieveld
- Geografiese omvang van die studie
- Struktuur van die studie
- handel oor die aard en omvang van die studie, insluitend die probleemstelling en die doelstellings van die studie
- bevat 'n literatuurstudie oor veranderingsbestuurmodelle en teoriee asook die kritiese elemente om effektiewe veranderingsbestuur te verseker. 'n Bespreking van
- handel oor die ontwerp van 'n vraelys vir die insameling van data, die insamelingsproses, asook die verwerking en vertolking van die inligting wat uit die data
- bevat die resultate van die studie asook aanbevelings om effektiwiteit van veranderingsbestuur in ABSA Bank te bevorder
- BEPERKINGE VAN DIE STUDIE
- OPSOMMING
Dit is dus duidelik dat verandering aan die orde van die dag by ABSA Bank is en dat dit primêr die werknemers van die bank direk raak. Werknemerondersteuning en betrokkenheid by enige verandering speel 'n belangrike rol in die sukses van die verandering.
H00FSTUK2
LITERATUURSTUDIE: VERANDERINGSBESTUUR EN DIE EFFEKTIEWE BESTUUR VAN VERANDERING
INLEIDING
Soos hierbo genoem, moet enige verandering met 'n doel plaasvind en die doelwit moet tot voordeel van die organisasie wees. Die sukses en bereiking van die gewenste toekomstige toestand hang af van die doeltreffendheid van hierdie stadium.
VERANDERINGSBESTUURMODELLE EN DIE GEBRUIK DAARVAN
- Lewin se beplande veranderingsmodel
- Kotter se agt-stap model
Tydens hierdie fase word die nuwe, gewenste staat van die organisasie, wat nou bereik is, gevestig. Hierdie faktore is die bepaling van die huidige staat in die organisasie, implementering (beweging) van veranderingsprosesse en vestiging van die nuwe staat.
Vestig 'n gevoel van dringendheid. Tydens hierdie stap is dit belangrik om inligting te versprei wat werknemers sal laat besef dat iets drasties gedoen sal
Daar is wel sekere veranderingskonsultante wat meen dat daar te min op die bestuur van die veranderingsproses, na stap 5, gefokus word in die model. Die algemene gevoel is egter dat die model baie toepaslik en verbruikersvriendelik is (Kreitner &Kinicki, 2004:682).
Kommunikasie om inkoop te verkry. Kotter (1996:85) beklemtoon dat dit waarskynlik nodig is om tot tien keer meer te kommunikeer as wat algemeen
Dit beklemtoon die belangrikheid van 'sin van verandering' in die organisasie en beklemtoon die belangrikheid van kommunikasie deur die hele veranderingsproses.
Bemagtig mense om op te tree na aanleiding van die visie. Hier beklemtoon Kotter (1996:101) dat hindernisse wat mense verhoed om te eksperimenteer in
Konsolideer verbeteringe en skep meer veranderinge. Dit kan bereik word deur mense wat toegewyd is tot die bereiking van die visie, dit te bevorder of te
- Van Tonder se generiese veranderingsbestuur model
Sterk klem word geplaas op die skep van die regte leierskap om verandering aan te dryf. Ondersteuning en voorsiening van gereedskap, wysiging van strukture en prosesse om verandering te ondersteun, word ook as belangrik beskou.
Insameling van inligting
Die veranderingsproses in Kotter se model begin met die verspreiding van inligting oor die huidige stand van die organisasie, met die doel om 'n gevoel van dringendheid vir verandering onder werknemers te skep. Dit is hier waar die verheldering en ontwerp van die Vi-visie plaasvind om die gewenste toekomstige toestand te beskryf.
Kommunikasie en deelname
Beplanning van intervensies
Implementering
Konsolidering en evaluering
Vestiging van nuwe staat
- Tien beginsels vir suksesvolle veranderingsbestuur
Betrek en verkry toewyding van alle belanghebbendes by die beplanning en uitvoering van die veranderingsproses. Dit is nodig om te verseker dat veranderingsbestuur doeltreffend geïmplementeer word, aangesien dit nie suksesvol kan wees sonder die "inkoop" van alle belanghebbendes nie.
Betrokkenheid en vereenselwiging ("commitment") van topbestuur
Dit is belangrik om te beklemtoon dat die verwysing hier na belanghebbendes is en nie net werknemers nie. Die belangrikheid hiervan is dat die ondersteuning van die belanghebbendes ook van kritieke belang is en daarom kan hulle nie geïgnoreer word wanneer dit by veranderinge kom nie aangesien hulle immers mede-eienaars in die organisasie is.
Diagnosering van huidige staat
Bepaal wat die resultate van die veranderingsproses moet wees
Indien dit nie die geval sou wees nie kan dit verwarring veroorsaak en die intervensie laat misluk. Die veranderingsintervensie moet gelei en bestuur word deur lynbestuurders/leiers, met behulp van die veranderingsagent indien nodig.
Die veranderingsintervensie moet gelei en bestuur word deur lynbestuurders/leiers, met behulp van die veranderingsagent indien nodig
Ontwikkel 'n resultaat-gedrewe strategie vir verandering
Alle strukture moet ondersteunend wees tot mekaar
Diagnoseer en bestuur weerstand teen verandering
- Aktiwiteite wat bydra tot effektiewe veranderingsbestuur
Sodoende is almal altyd ingelig en is dit weer deel van die proses. Elemente wat hier verskyn en gekonsolideer sal word met dié van Lewin, Kotter en Van Tonder is om die behoefte aan verandering duidelik te maak, alle belanghebbendes by die proses te betrek, leiers (leierskap) by die verandering te identifiseer, alle inligting met almal te deel. belanghebbendes, effektiewe kommunikasie, bestuursbetrokkenheid, ondersteuningstrukture, bestuur van weerstand teen verandering en erkenning, beloning en bemagtiging van werknemers met betrekking tot die veranderingsproses.
Motivering vir verandering
Cummings en Worley beskryf vyf aktiwiteite wat bydra tot effektiewe veranderingsbestuur en bespreek dit dan op grond van Cummings en Worley se siening daarvan. Volgens Cummings en Worley kan samewerking reeds tot hoër vlakke van motivering lei, wat weer tot groter inspanning sal lei.
Skep van 'n visie
Die derde strategie is die samewerking en betrokkenheid van werknemers in die fases van beplanning en implementering van veranderinge. Dit is die oudste en mees effektiewe strategie om weerstand teen verandering te oorkom.
Skep van politieke ondersteuning
Indien daar areas in die organisasie is waar invloed vergroot moet word, sal dit ook hier geïdentifiseer word. Deur sleutelspelers by groepe, vakbonde en organisatoriese leierskap te betrek, kan die veranderingsagent op die regte mense fokus om ondersteuning vir die verandering te verseker. ’n Derde aspek van die generering van politieke steun is om rolspelers te beïnvloed.
Die implementering van hierdie aksies kan verseker dat ondersteuning van die verandering en vir die veranderingsagent verkry word, wat nodig is om die verandering suksesvol uit te voer.
Bestuur van die oorgangsfase
Die daarstel van veranderingsbestuurstrukture is 'n baie belangrike aktiwiteit aangesien die totale bestuursproses van die verandering daarvan sal afhang. Hierdie strukture moet mense insluit, wat die mag het om hulpbronne te mobiliseer, respek het van bestaande leierskap en veranderingsagente asook oor die nodige kennis en vaardighede beskik om die veranderingsproses te lei.
Volgehoue momentum
- WENPRAKTYKE ("BEST PRACTICES") EN DIE GEBRUIK DAARVAN
- Belangrikste bydraende faktore tot sukses van veranderingsbestuur
Uit bogenoemde samevatting van teoriee en sienings van veranderingsbestuur, is dit duidelik dat dit krities belangrik is om die proses van verandering te begin deur die huidige stand van die organisasie te evalueer. Vervolgens moet die gewenste toekomstige stand bepaal word en dan die intervensies, om die toekomstige stand te bereik. Soveel as 411 maatskappye is gebruik vir die opstel van die 2005- verslag waarin die wenpraktyke en lesse geleer, uiteengesit word.
Tydens die insameling van inligting oor veranderingsbestuur deur Spencer (2005), is werknemers in die deelnemende organisasies gevra om te identifiseer wat hulle glo die grootste bydraende faktore tot sukses en die grootste struikelblokke tot veranderingsbestuur is. Die vyf faktore wat as die belangrikste geïdentifiseer is om die sukses van veranderingsbestuur te verseker (Spencer, 2005:6) was sigbare en aktiewe deelname van die borg ("borg"), gebruik van veranderingsbestuursprosesse en -gereedskap, effektiewe kommunikasie, betrokkenheid van, onder andere. werknemers in die veranderingsproses, en effektiewe projekbestuur en beplanning.
Sigbare en aktiewe deelname en ondersteuning van die borg ("sponsor")
Hulle moet ook die organisasie se prioriteite verduidelik en kommunikeer, suksesse vier en werknemers erken vir die suksesvolle implementering van verandering. Die algemene mening van deelnemers aan Spencer se studie (2005) is dat die effektiewe gebruik van veranderingsbestuursprosesse en -instrumente die tweede grootste faktor is wat bydra tot die sukses van verandering. Deelnemers aan Spencer se studie (2005:10) het vier hoofbronne van ondersteuning vir volhoubare verandering geïdentifiseer.
Toe hulle in 'n studie deur Spencer (2005) gevra is wanneer hulle dink veranderingsbestuuraktiwiteite moet begin, het 60% van die deelnemers geantwoord dat hulle reeds tydens die probleemidentifikasiefase moet begin. Om die doeltreffendheid van kommunikasie te verseker, moet dit eerlik en opreg en maklik verstaanbaar wees.
Betrokkenheid van werknemers in die veranderingsproses
Spencer (2005) beveel aan dat dit met gereelde en konsekwente kommunikasie regdeur die veranderingsproses gedoen word. Die basiese rede is om al die insette van die deelnemers te kry en om nie die insette van sommige werknemers te verloor as gevolg van groot en lomp groepbesprekings waarin hulle ongemaklik voel nie.
Effektiewe projek leierskap en beplanning
- Belangrikste hindernisse tot veranderingsbestuur
Weerstand deur werknemers
Onvoldoende leierskap deur borg ("sponsor") van verandering
Kulturele hindernisse
- Voorgeskrewe model vir effektiewe veranderingsbestuur gebaseer op die navorsing van Prosci
Die faktore wat verandering aandryf, word nie verstaan nie, insluitend die gevaar en risiko's om nie te verander nie. Hierdie faktore saam met die faktore wat in die modelle van Lewin, Kotter, Van Tonder, Coetsee en Cummings en Worley geïdentifiseer is, word gebruik in die uitvoer van 'n empiriese studie deur die ontwikkeling van 'n vraelys waarin vrae ontwikkel word nadat hierdie faktore 'n model geword het wat op Spencer gebaseer is. navorsing, staan bekend as die "spanverantwoordelikheidsmodel".
Die insig verkry uit die Spencer-navorsing is gebruik om die model te evalueer en by te werk waar nodig. Die tabelle hieronder, soos geneem uit die Spencer-verslag (2005), beskryf die aktiwiteite en prosesse wat in elk van die drie fases moet plaasvind.
Begin
Ontwerp
Implementering
- SAMEVATTING
- VERANDERINGSBESTUURMODEL IN GEBRUIK DEUR ABSA BANK
- Uitvoering van strategie
- Strukture
- Besigheidsdissiplines
- Erkenning en vergoeding
- Skep van vaardigheidspoel
- Aandeelhouerwaarde
- Veranderingsbestuur
Daar word wel baie meer klem gelS op die belangrike verantwoordelikhede van die projekspan en veral die van die borg in die veranderingsbestuurproses. Die model van Spencer (2005:13) fokus, in fase 1, op die samestelling van die projekspan, identifisering van die huidige staat, opstel van visie en strategies, identifisering van sleutelrolspelers in die organisasie, en kommunikasie oor beoogde verandering aan werknemers. Daarna vind die ontwerp en implementering van die veranderingsproses plaas, met al die aktiwiteite wat daarmee saam gaan.
Die doeltreffendheid van ABSA Bank se toepassing van die elemente van die model, soos opgesom in Tabel 2.4 (p.40), sal vervolgens bespreek word. Dit vorm 'n integrale deel van die prestasiebestuursproses in die organisasie, wat weer die ruggraat vorm van die uitvoering van strategie en die evaluering van individuele en spanprestasie.
INSAMELING VAN DATA, ANALISE EN RESULTATE
- INLEIDING
- ONTWERP VAN VRAELYS
- INSAMELING VAN INLIGTING
- DATA ANALISE
- Beskrywende statistiek
- OPSOMMING
- Veranderingsbestuurmodel
- Toepassing en bestuur van faktore ter versekering van effektiewe veranderingsbestuur
Tabel 3.3 toon die vraelys wat in die navorsing gebruik is met die byvoeging van die beskrywende statistieke per vrae. Die frekwensieprosedure is gebruik om die inligting te bepaal, en die volledige verslag is aangeheg as Bylaag B. Die gedetailleerde bespreking van die resultate van die individuele vrae per element vind plaas onder afdeling 4.1.
Die resultate van hierdie navorsing toon dat daar probleme is met die toepassing en bestuur van die nege faktore om effektiewe veranderingsbestuur te verseker (Sien tabel 2.4 (p.40)). Een van die vrae in die vraelys handel juis oor die fokus op verandering versus ander.
BESPREKING VAN RESULTATE EN AANBEVELINGS
- INLEIDING
- BESPREKING VAN RESULTATE
- Erkenning en vergoeding
- Ondersteuning aan werknemers
- Bemagtiging van werknemers
- Onderrig en opleiding
- Weerstand teen verandering
- Verskaffing van inligting
- Behoefte aan verandering
- Opsomming
- AANBEVELINGS
- Veranderingsbestuurmodel en strukture
- Aanbevelings rakende faktore binne die veranderingsbestuurmodel
- LEEMTES VAN STUDIE
- AANBEVELINGS VIR VERDERE NAVORSING
Soos genoem in Tabel 2.4 (p.40), is erkenning en vergoeding krities belangrik vir die vestiging van gewenste gedrag en die totstandbringing van die nuwe staat in die organisasie. Erkenning en vergoeding blyk dus 'n probleemarea te wees (minstens in die Noord-Kaap takke) wat dringend aangespreek sal moet word in ABSA Bank, om die effektiwiteit van veranderingsbestuur hier en moontlik in die res van die organisasie te verbeter. Soos bespreek onder die resultate van die studie onder afdeling 4.1, blyk dit dat daar nie genoegsame fokus geplaas word op bewese elemente en prosesse van veranderingsbestuur in ABSA Bank nie.
Sommige van die modelle wat in die literatuuroorsig bespreek is, blyk meer gepaste veranderingsbestuursmodelle te wees. Dit word aanbeveel om die model van weerstand teen verandering soos aangebied deur Coetsee (2002:203) te gebruik.
BRONVERWYSINGSLYS
I believe that our leadership shows strong commitment and support for the implementation of change initiatives. Although there are currently many projects running within my SBU/GSF, making changes is a priority for Absa. Cumulative Cumulative V4 Frequency percentage Frequency percentage fiffiffifffif ifffiff if if iff iff iff iff iff iff if iff if iff iff.
Cumulative Cumulative Q5 Frequency Percentage Frequency Percentage f if f if f iff f if if if iff iff if f if f if f if iff if ff if iff iff if iff. Cumulative Cumulative V32 Frequency Percentage Frequency Percent ff ff f as as as f as f ff ff f ff ff as if if if if if if if if if if iff iff f.
