Analisis Eksternal - TINJAUAN PUSTAKA, LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELI

TINJAUAN PUSTAKA, LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN

2. Analisis Eksternal

a. Analisis Peluang (Opportunities)

Setiap perusahaan memiliki sumber daya yang membedakan dirinya dari perushaan lain. Peluang dan terobosan atau keunggulan bersaing tertentu dan beberapa peluang membutuhkan sejumlah modal besar untuk dapat dimanfaatkan.

Dipihak lain, perusahaaan-perusahaan baru bermunculan. Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.

b. Analisis Ancaman (Threats)

Pengertian ancaman merupakan kebailikan dari peluang. Dengan demikian dapat dilakukan bahwa ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis.

Proses penyusunan rencana strategis dimulai tiga tahap, yaitu : 1. Tahap pengumpulan data,

2. Tahap analisis, dan

3. Tahap pengambilan keputusan.

Tahap pengumpulan data ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis.

Data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal yang diperoleh dari dalam dan luar perusahaan, model yang dapat digunakan dalam tahap ini yaitu:

1. Matriks faktor stretegi eksternal, 2. Matriks faktor strategi internal, dan 3. Matriks posisi.

2.2.2 Matriks Faktor Strategi Internal

Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel Internal Factors Analysis Summary (IFAS).

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b. Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakan skala 1, 2, dan 3.

Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = Jika faktor strategis pada baris/horizontal kurang penting dari pada faktor strategis pada kolom/vertikal.

2 = Jika faktor strategis pada baris/horizontal sama penting dari pada faktor strategis pada kolom/vertikal. 3 = Jika faktor strategis pada baris/horizontal lebih penting dari pada faktor strategis pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Usaha Tahu Rumah Tangga

Faktor Strategi Internal A B C D E ... Total A

B C D E ....

Total Sumber: David, 2006

Bobot setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Ai =

∑

Keterangan:

Ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outsstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor).

e. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan.

2.2.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel External Factors Analysis Summary (EFAS).

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom 1.

b. Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakan skala 1, 2, dan 3.

Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = Jika faktor strategis pada baris/horizontal kurang penting dari pada faktor strategis pada kolom/vertikal.

Tabel 2.4 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Usaha Tahu Rumah Tangga

Faktor Strategi Eksternal A B C D E ... Total A

B C D E ....

Total Sumber: David, 2006

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 ( paling penting). Bobot setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Ai =

∑

Keterangan:

Ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor).

Hasil identifikasi faktor kunci eksternal yang merupakan peluang dan ancaman, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total skor peluang dan ancaman.

2.2.4 Matriks Posisi

Hasil analisis pada tabel matriks faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal dipetakan pada matriks posisi dengan cara sebagai berikut :

a. Sumbu horizontal (X) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertical (Y) menunjukkan peluang dan ancaman.

b. Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil sebagai berikut:

1. Jika peluang lebih besar dari pada ancaman maka nilai y>0 dan sebaliknya jika ancaman lebih besar dari pada peluang maka nilainya y<0.

2. Jika kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan sebaliknya jika kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilainya x<0.

Alat untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT.

Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Menurut Rangkuti (2018), matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif stretegis yaitu :

a. Strategi S-O

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi S-T

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi W-O

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi W-T

Stretegi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Tabel 2.5 Matriks Analisis SWOT IFAS

EFAS Kekutan (Strengths) Kelemahan (Weakness)

Peluang

Strengths (S) : Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal Weakness (W) : Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal.

Opportunities (O) : Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal.

Threats (T) : Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal.

2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Aulia (2012), berjudul “Analisis Nilai Tambah dan Strategi Pemasaran Usaha Industri Rumah Tangga di Kota Medan”, penelitian ini menunjukkan nilai tambah yang dihasilkan usaha industri tahu di daerah penelitian bernilai positif, yaitu usaha industri tahu cina menghasilkan nilai tambah sebesar Rp. 2.295,14/Kg bahan baku. Usaha industri tahu sumedang mentah menghasilkan nilai tambah sebesar Rp. 2.728,51/Kg bahan baku. Dan usaha Industri tahu sumedang goreng sebesar Rp. 17.692,22/Kg. Strategi pemasaran yang digunakan usaha industri di daerah penelitian adalah Strategi agresif dengan lebih fokus kepada strategi SO (Strength-Opportunities), yaitu

dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi SO (Strength-Opportunities) tersebut adalah : 1. Memperluas kerja sama dengan berbagai pihak dengan memanfaatkan trend tahu yang meningkat dengan harga yang stabil (S4,5 dan O1,2), 2. Meningkatkan produksi dan menjaga kualitas tahu yang dihasilkan dengan memanfaatkan pasar tahu yang luas (S1,3,5 dan O3,4), 3.

Memperluaskan jangkauan jangkauan pemasaran, mulai merasuki pasar yang berada di luar kota dengan memanfaatkan harga tahu yang stabil (S1,2 dan O2,4).

Penelitian Sitompul (2014), berjudul “Strategi Pengembangan Agroindustri Salak (Kasus : Desa Parsalakan, Kec. Angkola Barat, Kab. Tapanuli Selatan)”, penelitian ini menunjukan strategi pengembangan agroindustri salak di daerah penelitian berada pada kuadran I. Hal ini berarti bahwa pengembangan agroindustri salak berada pada strategi SO (Strength-Opportunities) atau strategi agresif (growth oriented straregy) dengan ini seharusnya melakukan kegiatan dengan meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi olahan salak dan melakukan pemasaran produk hingga ke luar negeri dan memanfaatkan dukungan Pembkab, sarana dan prasarana untuk mempromosikan berbagai produk yang telah bersertifikat.

Penelitian Bayu (2015), yang berjudul “Strategi Pengembangan Industri Dodol Durian di Kabupaten Serdang Berdagai”, menyatakan bahwa berdasarakan perhitungan matriks IFAS dan matriks EFAS maka diketahui total skor masing-masisng sebesar 0,33 dan 0,37. Nilai ini menempatkan strategi pengembangan industri dodol di Desa Bengkel, Kecamatan Perbaungan, Kabupaten Serdang Berdagai, pada kuadran I yang menunjukkan strategi pengembangan industri dodol di Desa Bengkel, Kecamatan Perbaungan, Kabupaten Serdang Berdagai,

berada dalam kondisi internal dan eksternal sedang, artinya kekuatan dan kelemahan yang dihadapi usaha tani berada dalam kondisi rata-rata.

2.4. Kerangka Pemikiran

Usaha pembuatan tahu merupakan salah satu industri pengolahan yang mempunyai prospek yang cerah. Kedelai yang dijadikan sebagai bahan baku dalam pembuatan tahu adalah kedelai berkualitas yang memiliki nilai gizi yang tinggi. Produk yang diolah dilakukan dengan penanganan yang baik disertai dengan syarat-syarat teknisi sanitasi dan higienis sesuai dengan standar mutu yang diinginkan. Pada jaman dulu tahu ini dianggap sebagai makanan masyarakat golongan bawah, namun saat ini tahu telah diterima oleh masyarakat golongan ekonomi menengah ke atas. Hal ini dikarenanakan tahu merupakan bahan makanan yang memiliki rasa yang enak dengan harga yang murah. Apabila pemanfaatan olahan kedelai atau tahu meningkat dan permintaan pasar juga meningkat, maka akan berdampak pula pada peningkatan hasil produk tahu di dunia industri. Peningkatan produk ini dapat meningkatkan unit-unit produksi tahu sehingga berdampak pada daya serap tenaga kerja dan berdampak luas kepada semua faktor.

Berkembangnya aneka industri berbahan baku kedelai di Indonesia, telah mendorong meningkatnya permintaan komoditas kedelai dari tahun ke tahun.

Sedangkan pasokan komoditas kedelai lokal masih belum memenuhi tingginya permintaan. Kebutuhan kedelai dalam negeri sebahagian besar masih di pasok oleh produk impor. Masih tingginya ketergantungan Indonesia terhadap produk kedelai impor menyebabkan harga kedelai masih terbilang tinggi dan seringkali mengalami fluktuasi disebabkan terpengaruh oleh harga kedelai di pasar

internasional. Hal ini menjadi permasalahan yang seringkali dihadapi oleh para pelaku usaha di sektor industri berbasis kedelai.

Meskipun bahan baku masih menjadi faktor kendala bagi industri berbasis kedelai, hal ini tidak membuat surut para pelaku usaha di sektor ini yang pada umumnya industri skala rumah tangga, kecil, dan menengah. Seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk Indonesia, maka dapat diprediksikan permintaan akan produk olahan berbahan dasar kedelai akan terus meningkat. Oleh karena itu, industri berbasis kedelai memiliki potensi yang sangat besar untuk dikembangkan.

Dalam praktiknya industri pembuatan tahu dapat mengembangkan usahanya menjadi lebih baik dengan mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eskternal dengan memperebut peluang yang ada. Tujuan utama perencanaan strategis perusahaan adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal dan memperoleh keunggulan bersaing.

Meningkatnya persaingan yang terjadi akibat banyaknya bermunculan usaha tahu mengakibatkan pengaruh perubahan strategi. Sehingga pelaku usaha yang bergerak di bidang ini harus dapat membuat strategi yang tepat agar mampu bertahan dan berkembang. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada skema kerangka pemikiran berikut ini:

2.5. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan landasan teori yang telah dibuat, maka hipotesis penelitian ini dibuat sebagai berikut :

1. Karakteristik usaha industri tahu rumah tangga di daerah penelitian tergolong usia produktif dan menggunakan modal sendiri dalam usahanya.

2. Strategi pemasaran yang digunakan oleh usaha industri tahu di daerah penelitian adalah strategi agresif.

2.5. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan landasan teori yang telah dipaparkan di atas, maka hipotesis penelitian dirumuskan sebagai berikut:

1. Strategi pemasaran yang digunakan oleh usaha industri tahu di daerah penelitian adalah strategi agresif.

Keterangan :

: Menyatakan hubungan : Menyatakan terdiri dari

Tahap Pengumpulan Input Data

Identifikasi Karakteristik Usaha

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Strategi Pengembangan Usaha

Tahu Rumah Tangga

Matriks IFE dan EFE

Analisis Matriks SWOT

Gambar 2.2. Skema Kerangka Pemikiran

BAB III

Dalam dokumen ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TAHU RUMAH TANGGA DI KELURAHAN DADIMULYO, KECAMATAN KISARAN BARAT, KABUPATEN ASAHAN (Halaman 33-45)