Indikator kinerja kunci merupakan suatu
indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Berikut ini adalah visi, misi dan tujuan perusahaan:
Visi : menjadikan Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan. Misi : menyediakan jasa layanan mal berkualitas dan
menciptakan loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan.
Tujuan:
Meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun
Meningkatkan nilai Return of Investment (ROI)
Menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant
Meningkatkan kompetensi karyawan
Meningkatkan kualitas pelayanan
Dalam menentukan indikator kinerja kunci, berdasarkan observasi bersama dan interview dengan team Sales dan Marketing, dilakukan pemetaan strategi yang diawali dengan dilakukan penginderaan atas lingkungan dan pasar dan analisis SWOT yang spesifik dengan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Mal Artos. Langkah yang dilakukan adalah membuat analisa untuk faktor-faktor strategis yang termasuk dalam kondisi internal dan eksternal sebagai berikut:
32
Tabel 4.1 Faktor – faktor Strategis Internal (IFAS)
No. Kekuatan Bobot Rating Skor
1 Berlokasi strategis di persimpangan jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga
0,2 4 0,80
2 Mempunyai atrium terbesar di kota Magelang 0,1 2 0,20
3 Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang 0,1 3 0,30 4 Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food dengan
spesialis menu masakan China, Asian, Tradisional, dan Western dan tiga belas (13) counter aneka snack corner. Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner.
0,05 2 0,10
5 Memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan. 0,05 1 0,05
6 Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama 0,1 2 0,20
7 Dengan kontribusi utama pendapatan dari penyewaan ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak jangka panjang dan tenant berkualitas
0,1 4 0,40
8 Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi
0,2 4 0,80
9 Pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota Magelang
0,1 3 0,30
10 Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia
0,2 2 0,40
TOTAL 1 3,15
No. Kelemahan Bobot Rating Skor
1 Merupakan mal baru, banyak calon tenant masih
pesimistis atas proyek mal tersebut mengingat Magelang merupakan second city, bukan kota tujuan utama
0,2 -2 -0,40
2 Mal Artos menetapkan harga jual yang relatif kurang kompetitif. Hal ini dapat diindikasikan melalui adanya perbedaan harga yang cukup besar antara harga sewa permeter persegi antara mal di Jogja dan Magelang, sementara dari biaya operasional sama
0,2 -4 -0,80
3 Akses parkir hotel dan mal tidak dapat dipisahkan 0,1 -3 -0,30
4 Tarif parkir rendah untuk menghindari parkir liar dan masalah dengan warga
0,05 -1 -0,05
5 Tingkat pengalaman karyawan pada bidang mal kurang 0,25 -2 -0,50
6 Marget segmentasi yang dibidik adalah kalangan menengah ke atas, ada pasar terutama kalangan menengah ke bawah yang kurang optimal.
0,2 -2 -0,40
TOTAL 1 -2,45
33
Keterangan:
Penentuan bobot dan rating merupakan hasil konsensus bersama team Sales dan Marketing. Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4, apabila faktor
tersebut memiliki tingkat kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness) terkuat, diberikan rating ke 4
dan bila tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating ke-1.
Skor faktor diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan rating (skala prioritas) dengan hasil total skor faktor kekuatan adalah sebesar 3,15; dan total skor faktor kelemahan sebesar -2,45. Berdasarkan hasil perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi sebesar 0.70. Artinya bahwa untuk memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan perbaikan di faktor kekuatan maupun kelemahan. Demikian pula dilakukan analisa untuk faktor-faktor yang termasuk dalam kondisi eksternal dimana R=Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4 dari hasil interview, apabila faktor tersebut memiliki
tingkat peluang (opportunity) terkuat maka diberikan
rating ke 4 dan bila tingkat ancaman (threat) dan kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating 1. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.2 sebagai berikut:
34
Tabel 4.2 Faktor – faktor Strategis Eksternal (EFAS)
No. Peluang Bobot Rating Skor
1 Memberikan layanan dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, contohbox charger handphone, ruang klinik, mobil ambulan
0,1 2 0,2
2 Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) yang telah memiliki jaringan bisnis yang luas.
0,4 4 1,6
3 Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar
0,2 3 0,6
4 Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu, dan Minggu
0,3 2 0,6
TOTAL 1 3,0
No. Ancaman Bobot Rating Skor
1 Kompetisi Mal akan menjadi lebih ketat dengan
munculnya mal, supermarket, atau lokasi pameran di Magelang yang baru. Contoh: Giant Pakelan, Super Indo.
0,3 -2 -0,6
2 Regulasi pemerintah mengenai Tarif Dasar Listrik (TDL) yang mengalami kenaikan sampai tiga tahap sangat menyulitkan dan memperbesar biaya. Komponen biaya terbesar mal adalah konsumsi listrik
0,7 -3 -2,1
TOTAL 1 -2,7
GRAND TOTAL 0,3
Adapun hasil perhitungan total skor faktor peluang adalah sebesar 3,00; dan total skor faktor
ancaman sebesar -2,70. Berdasarkan hasil
perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi sebesar 0.30. Artinya bahwa untuk memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan perbaikan di semua faktor, faktor peluang perlu dimanfaatkan secara optimal maupun faktor ancaman perlu untuk diminimalisasi.
Selanjutnya dari data tersebut dimasukkan ke dalam diagram jaring-jaring analisis (cartecius) yang ditunjukkan pada gambar berikut:
35 3.15 0.7 0.3 3.0 -2.7 -2.53 Kelemahan Internal
(Weakness) Kekuatan Internal(Strength)
Ancaman (Threat) Peluang (Opportunity) Strategi agresif Stretegi diversifikasi Stretegi Turn around Stretegi Defensif 1 2 3 4 SO ST WT WO Positioning
Gambar 4.2. Diagram Cartecius
Didasarkan gambar di atas, titik koordinat strategi utama berada di kuadran I (3,15-3,0), ini artinya Mal Artos sebaiknya memberikan dukungan terhadap strategi agresif di mana strategi yang menguntungkan bagi organisasi dalam memanfaatkan peluang yang ada, serta memaksimalkan kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis.
Dari hasil analisis faktor internal dan faktor eksternal yang ada pada Mal Artos diketahui bahwa
kondisi internal berada dalam keadaan kuat
sedangkan kondisi eksternal berada dalam keadaan berpeluang (titik koordinat 0,70; 0,30), kondisi ini dapat menjadi dasar untuk menentukan strategi
Strength Opportunities (agresif) yang dapat jelaskan
36
Tabel 4.3 Strategi Strength Opportunities (SO)
Kekuatan
Memberikan
layanan dan
fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, contoh box charger handphone, ruang klinik, mobil ambulan Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional yang telah memiliki jaringan bisnis yang luas.
Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu, dan Minggu
Berlokasi strategis di persimpangan jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga
Meningkatkan penjualan ruang kosong terutama pemberdayaan produk lokal yang berkualitas Menambah jumlah tenant berkualitas terutama penyedia makanan dan minuman Mempunyai atrium terbesar di
kota Magelang
Memperbanyak kegiatan atrium dengan kerjasama dengan para EO
Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang
Meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik
Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food. Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner.
Mengadakan acara atau pertunjukan hiburan pada masa weekend Memiliki keragaman kategori
produk yang dipasarkan.
Meningkatkan hubungan dengan klien potensial
Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama
Meningkatkan kualitas hubungan dengan tenant yang sudah ada Dengan kontribusi utama
pendapatan dari penyewaan ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak jangka panjang dan tenant berkualitas
Meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan kebutuhan pelanggan Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi Memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar Pencitraan yang baik sebagai
pemilik (PT. Mekar Armada jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota Magelang
Membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan media
Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia
Bekerjasama dengan tenant berkelas nasional dan potensial untuk mewujudkan visi sebagai mal berkelas nasional
37
Keselarasan antara strategi Strength Opportunities (SO) di atas dengan tujuan perusahaan, dijelaskan sebagai berikut:
1. Dengan kekuatan lokasi strategis di persimpangan
jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga dan
peluang besarnya minat warga Magelang untuk
mengisi island karena tidak membutuhkan modal
besar, strategi yang dipilih yaitu dengan
meningkatkan penjualan ruang kosong terutama
untuk pemberdayaan produk lokal yang
berkualitas. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan di mana penjualan ruang untuk meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
2. Adanya kekuatan pada lokasi yang strategis di
persimpangan jalan
Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga dan adanya peluang kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah bersama keluarga pada hari Jumat, Sabtu dan
Minggu, strategi yang dipilih yaitu dengan
menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman. Strategi ini
selaras dengan tujuan perusahaan yaitu
menciptakan loyalitas pengunjung dan juga untuk meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
3. Dengan kekuatan mempunyai atrium terbesar di
kota Magelang dan peluang bekerjasama dengan
Event Organizer atau tenant berkelas nasional,
strategi yang dipilih yaitu memperbanyak kegiatan mal atau bekerjasama dengan para EO untuk
38
memanfaatkan atrium. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan yaitu menciptakan loyalitas
pengunjung dan juga untuk meningkatkan
pendapatan dari tahun ke tahun.
4. Dengan kekuatan memiliki lahan pakir terbesar
dan terluas di banding mal pesaing dan peluang memberikan layanan dan fasilitas yang lebih
lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu
meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik. Tujuan yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dan menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant.
5. Dengan kekuatan memiliki dua puluh sembilan (28)
counter di Food Court dan peluang kebiasaan
masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu dan Minggu, strategi yang dipilih mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan pada masa weekend dengan tujuan meciptakan loyalitas pengunjung dan meningkatkan kualitas pelayanan.
6. Dengan kekuatan memiliki keragaman kategori
produk yang dipasarkan dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih adalah meningkatkan hubungan dengan klien potensial dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
7. Dengan kekuatan banyak pilihan toko dengan
“brand” ternama dan peluang menjalin kerjasama
39
nasional, strategi yang dipilih yaitu menjaga hubungan baik dengan tenant yang sudah ada. Hal ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas tenant.
8. Dengan kekuatan arus kas relatif stabil, didukung
oleh kontrak jangka panjang dan peluang
memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih
lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu
meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan kebutuhan pelanggan. Hal ini selaras dengan tujan perusahaan meningkatkan kualitas pelayanan.
9. Adanya kekuatan pada fleksibilitas penyesuaian
service charge yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi dan peluang memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan kualitas layanan dan menciptakan loyalitas tenant.
10. Adanya kekuatan pencitraan yang baik sebagai
pemilik (PT. Mekar Armada Jaya) sebagai putra daerah yang ikut berperan membangun kota Magelang, dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan media. Hal ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant.
40
11. Adanya kekuatan memiliki nama dagang yang
banyak dikenal (Armada) dan memiliki jaringan bisnis yang luas dan adanya peluang adanya kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu yaitu menjalin kerjasama bisnis untuk mewujudkan visi sebagai mal berkelas nasional. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
Berdasar visi, misi, tujuan dan strategi di atas kemudian dijabarkan dalam sasaran-sasaran strategis yang saling berhubungan yaitu:
Pada perspektif keuangan, sasaran strategi akhir yang
ingin dituju adalah shareholder value - nilai
perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Dalam hal ini yang dimaksud yaitu pengembalian
modal yang diperoleh melalui pertumbuhan
pendapatan dengan meningkatkan penjualan ruang
kosong untuk atrium dan island terutama
pemberdayaan produk lokal, dan menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman serta meningkatkan efisiensi biaya.
Pada perspektif customer, untuk mewujudkan
sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu
membangun customer capital-yang terdiri dari tiga
komponen (atribut produk yang ditawarkan kepada
customer, kualitas hubungan dengan customer, dan
citra perusahaan) yang secara bersama-sama
41
produk/jasa yang diperoleh dari perusahaan. Sasaran strategi dengan memperbanyak kegiatan mal dan dan
atau bekerjasama dengan Event Organizer untuk
menjaring pengunjung masuk dengan memanfaatkan atrium, mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan
pada masa weekend, meningkatkan kualitas
hubungan dengan klien potensial dengan tenant yang sudah ada, dan membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan
media. Melalui jasa menyewakan ruang yang
menghasilkan nilai bagi customer, perusahaan mampu mendatangkan arus masuk pendapatan yang menjadi komponen penting dalam menciptakan kekayaaan untuk membangun shareholder value.
Pada perspektif proses, untuk membangun
customer capital, Mal Artos perlu membangun proses
yang produktif dan cost yang efektif sehingga secara
tidak langsung kemampuan ini menjadi komponen
penting dalam penciptaan kekayaan untuk
membangun shareholder value. Sasaran strategis yang dilakukan dengan memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar, menambah jasa baru dan mempercepat inovasinya, meningkatkan
upaya pemenuhan kebutuhan customer antara lain
dengan meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang
publik, dan ketersediaan customer database yang
andal, akurat, dan tepat waktu. Operasional yang lancar dapat meminimalkan pengeluaran non rutin sehingga pada jangka panjang dapat dilihat efisiensi
42
luar jam buka tutup mal. Apabila ada sinergi antara pemilik gedung dengan para tenant dalam hal jam operasional, biaya konsumsi listrik dapat lebih dikendalikan. Di samping itu juga perlu dilakukan
upaya meningkatkan customer awareness, dalam hal
ini yang dimaksud adalah meningkatkan tanggung jawab kepedulian terhadap masyarakat sekitar.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
proses yang produktif dan cost yang efektif dihasilkan
oleh sumber daya manusia yang efektif, memiliki
kapabilitas, serta organisasi perusahaan yang
memampukan personel bekerja secara sinergistik dan hal itu tidak lepas dari kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Berdasar sasaran-sasaran strategik di atas dapat disusun menjadi sebuah peta strategi sebagai berikut:
Mengambalikan Modal
Meningkatnya image Mal pada public
Meningkatnya kualitas hubungan dengan customer Meningkatnya kualitas jasa Meningkatnya customer awareness Bertumbuhnya pendapatan Meningkatnya efisiensi biaya Memenuhi kebutuhan customer Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa Mencapai Operatioinal excellent SDM yang efektif dan efisien Meningkatnya kapabilitas staf Meningkatnya kepuasan karyawan Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
43
Melalui interview dengan manajemen inti yang terdiri dari General Manager, Human Resources dan General Affair Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance Manager dan observasi, untuk menjadi mal yang diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan, dari sasaran strategis dapat ditentukan faktor keberhasilan
kritikal (critical success factor) pada masing-masing
perspektif balance scorecard yang bisa jadi pilihan
yang bisa digunakan Mal Artos yang ditampilkan pada tabel 4.4.
Faktor keberhasilan kritikal digunakan penulis untuk merumuskan profil indikator kinerja kunci (KPI), kemudian penulis membagikan daftar kuesioner ke manajemen inti yang berisi daftar KPI yang terdiri dari dua puluh dua indikator yang telah dilengkapi profil KPI (lampiran dua). Berdasar pengamatan pada operasional dan hasil-hasil penelitian sebelumnya,
penulis merumuskan usulan indikator-indikator
kinerja kunci sebagai berikut:
Perspektif Keuangan
1. Return on investment
2. Tingkat pertumbuhan pendapatan
3. Penurunan biaya
Perspektif Pelanggan
1. Jumlah customer baru
2. Tingkat profitabilitas pelanggan
3. Tingkat kepuasan pelanggan
4. Tingkat kualitas produk dan jasa
44
6. Frekuensi peliputan bagus oleh media
7. Tingkat reputasi organisasi
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan
masyarakat
2. Waktu dan kualitas respon atas permintaan
customer
3. Jumlah komplain pengunjung/tenant
4. Pelayanan tepat waktu
5. Jumlah jasa baru
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Gaji, reward yang memadai
2. Tingkat pendidikan dan pengalaman
3. Turn over ratio karyawan
4. Moral karyawan (tingkat kehadiran, jumlah
terlambat)
5. Tingkat kepuasan karyawan
6. Keterampilan teknologi
7. Pelaksanaan training atau pelatihan
Dari empat responden atas kuesioner diperoleh hasil lima belas indikator yang terpilih. Untuk indikator yang memiliki jumlah di bawah dua responden diabaikan. Penulis membuang daftar indikator yang tereliminasi. Dari tolok ukur strategis yang disetujui menghasilkan indikator kinerja kunci yang terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan selanjutnya dilakukan
perumusan ukuran pemacu (lead indicator). Untuk
mengetahui urutan prioritas per-indikator dilakukan pembobotan faktor keberhasilan kritikal dan indikator
45
kinerja kunci. Berikut hasil kuesioner seleksi tolok ukur strategis pada tabel 4.4, sebagai berikut:
Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Seleksi Tolok Ukur Strategis Faktor Keberhasilan Kritikal Tolok Ukur Strategik
CSF Lag Indikator 1 2 3 4
Pengembalian modal ROI V V V V 4
Pertumbuhan pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan
V V V V 4
Berkurangnya biaya Penurunan biaya V V V V 4
Jumlah customer baru V V V V 4
Tingkat profitabilitas pelanggan V 1 Tingkat kepuasan pelanggan V 1 Tingkat kualitas produk dan jasa
V 1
Peningkatan kualitas hubungan dengan customer
Kesetiaan customer V V V V 4
Frekuensi peliputan bagus oleh Media
V V V V 4 Tingkat Reputasi Organisasi V 1 Pemenuhan Kebutuhan Customer
Waktu dan kualitas respon atas permintaan customer V V V 3 Jumlah komplain pengunjung/tenant V V V V 4
Pelayanan Tepat waktu V 1
Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa
Jumlah jasa baru V V V V 4
Tingkat pendidikan dan pengalaman
V V V V 4
Turn over ratio
karyawan V V V V 4 Moral Karyawan (Tingkat kehadiran, jumlah terlambat) V 1 Tingkat kepuasan karyawan V V V 3 Keterampilan teknologi V 1 Pelaksanaan training atau pelatihan V V V V 4 V Responden V V
Gaji, Reward yang memadai V V V V V Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat lingkungan 4 Jml 4 Perspektif Keuangan Pencapaian operational "excellent"
Peningkatan image mall
kepada public
Proses
Customer Peningkatan kualitas jasa
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Peningkatan kepuasan karyawan
SDM yang efektif dan efisien
Peningkatan “Customer
awareness”
46
Untuk mengetahui pembobotan indikator kinerja kunci, dibuat struktur hirarki yang terdiri dari empat level. Level satu adalah tujuan yang ingin dicapai,
yaitu kesuksesan kinerja Mal Artos. Level dua dari
struktur hirarki merupakan kriteria untuk mencapai
tujuan yang ada. Dalam hal ini, kriterianya
merupakan empat perspektif dalam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki
merupakan sub kriteria, yang merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. Struktur hirarki dapat dilihat pada gambar 4.4
Fokus
Krite ria Masalah
Sub Krite ria Masalah P B3
Perspektif Proses Bisnis Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran K1 K2 K3 P 1 P 2 P P 3 P BY KSC JCB JKP JJB P 3 P B1 P B2 P B4 P P 1 P P 2 RP C T PP T KK GRW T OR P T P Peningkatan Kinerja
Krite ria Pe nyebab ROI P P B FP M CSR
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Gambar 4.4 Struktur Hirarki
Keterangan:
ROI = Return On Investment
PPB = Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PBY = Penurunan Biaya
FPM = Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media KSC = Kesetiaan Customer
47
JCB = Jumlah Customer Baru
CSR = Jumlah Keikutsertaan Dalam Kegiatan
Masyarakat Lingkungan
RPC = Waktu, Kualitas Respon atas Permintaan Customer
JKP = Jumlah Komplain Pengunjung/Tenant JJB = Jumlah Jasa Baru
GRW = Gaji dan Reward yang Memadai TPP = Tingkat Pendidikan dan Pengalaman TOR = Turn Over Ratio Karyawan
TKK = Tingkat Kepuasan Karyawan
PTP = Pelaksanaan Training atau Pelatihan
Data untuk melakukan pembobotan atas tolok ukur strategik diperoleh dari kuesioner (lampiran tiga) yang disebarkan kepada empat orang inti yaitu HRGA Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance Manager, dan General Manager. Metode yang digunakan dalam proses pembobotan ini
adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP
dilakukan secara manual, dan proses
penghitungannya dibantu dengan software Microsoft®
Excel 2010. Dari hasil penghitungan, telah diperoleh
Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing -masing perspektif BSC maupun per indikatornya.
Konsep dasar dari AHP adalah penggunaan pairwise
comparison matrix (matriks perbandingan
berpasangan) untuk menghasilkan bobot relatif antar kriteria maupun alternatif. Suatu kriteria akan dibandingkan dengan kriteria lainnya dalam hal
48
seberapa penting terhadap pencapaian tujuan di atasnya. Perhitungan pembobotan masing-masing perspektif dapat dilihat pada lampiran empat. Ringkasan bobot indikator kinerja kunci disajikan
pada tabel 4.5.
Tabel 4.5 Bobot Indikator Kinerja Kunci Armada Town Square CSF Bobot Indikator Bobot
Pengembalian modal 22.9% ROI 22.9% Pertumbuhan pendapatan 42.5% Tingkat pertumbuhan pendapatan 42.5%
Berkurangnya biaya 34.6% Penurunan biaya 34.6%
Peningkatan kualitas jasa 38.4% Jumlah customer baru 38.4% Peningkatan kualitas hubungan dengan customer 26.6% Kesetiaan customer 26.6% Peningkatan image mall kepada public
35.0% Frekuensi peliputan bagus oleh Media 35.0% Pemenuhan Kebutuhan Customer 24.6% Waktu dan kualitas respon atas permintaan customer 24.6% Pencapaian operational "excellent" 27.9% Jumlah komplain pengunjung/tena nt 27.9% Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa
22.3% Jumlah jasa baru 22.3%
SDM yang efektif 21.8% 43.2% Tingkat
pendidikan dan pengalaman
56.8%
28.6% Turn over ratio
karyawan 56.8% Tingkat kepuasan karyawan 43.2% Peningkatan kapabilitas staff 49.6% Pelaksanaan training atau pelatihan 49.6% 25.1% Customer 49.2% Peningkatan kepuasan karyawan Peningkatan “Customer awareness” 25.1% 15.1% Proses Pembelajaran