Pembahasan analisis indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang

4.3 Pembahasan analisis indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang

Berdasarkan hasil penelitian pada tabel 4.5 berikut penjelasan atas indikator kinerja kunci pada empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran) yang diuraikan sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan ini menekankan pada

island (counter tidak permanen) sehingga terjadi

pertumbuhan pendapatan dan biaya operasional

yang semakin efisien sehingga mendorong

pengembalian modal yang semakin cepat.

Berdasarkan hal tersebut, maka faktor

keberhasilan kritikal (CSF) dari perspektif

keuangan, yaitu :

 Pengembalian modal

 Pertumbuhan pendapatan

 Peningkatkan efisiensi biaya

Pada semua bidang bisnis, pengembalian modal merupakan tujan akhir. Sebagai mal baru, atas

investasi yang dilakukan, harapan atas

pengembalian modal merupakan orientasi jangka panjang. Berikut penjelasan yang disampaikan oleh Finance dan Accounting Manager:

“Jika melihat dari sisi keuangan, untuk lima

tahun pertama bisnis ini belum menghasilkan

karena harga sewa berkisar mulai dari

Rp 100.000,00 sampai Rp 175.000,00 /m2/bulan

bergantung letak serta metode pembayarannya. Sementara mal di Jogja bisa jual dengan harga berkisar dari terendah Rp. 150.000,00 sampai

kurang lebih Rp 500.000,00/m2/bulan. Tarif

service charge relatif lebih rendah berkisar Rp

40.000/m2/bulan sementara kota lain seperti

Jogjakarta di atas Rp 50.000/m2/bulan. Pada

tahap awal berdiri, memang butuh waktu untuk

membawa pengunjung datang dan

menghidupkan suasana mal apalagi Magelang adalah second city, sehingga dengan demikian prioritas utama adalah membuat event-event yang menarik atau kerjasama diskon promo atau undian berhadiah dengan tenant untuk menarik

masyarakat lokal datang dan sekaligus

berbelanja di mal, sehingga mal ramai dan tenant tertarik untuk memperpanjang sewa selanjutnya dan kita memiliki posisi tawar yang lebih baik.”

Return On Investment menjadi lag indicator pada

CSF pengembalian modal karena dengan total investasi aset sementara berkisar seratus empat

puluh milyar, menjadi ekspektasi owner dan

tuntutan bagi manajemen untuk mempercepat payback period. Untuk mendorong hal itu, tingkat

persentase laba menjadi lead indicator karena

semakin tinggi laba diperoleh, semakin cepat modal kembali.

Tingkat pertumbuhan pendapatan menjadi lead

indicator pada CSF bertumbuhnya pendapatan karena sumber utama pendapatan pada bisnis ini

adalah pendapatan sewa yang mana bisa

diproyeksikan karena relatif sama pada kurun waktu sewa tiga sampai lima tahun. Pangsa pasar

menjadi lag indicator karena dengan semakin

besarnya pangsa pasar yang bisa diraih akan

mendorong meningkatnya pendapatan.

Berkurangnya biaya menjadi lead indicator pada

CSF peningkatan efisiensi biaya dan cost

effectiveness process menjadi lag indicator.

Harga sewa relatif fleksibel. Untuk tenant yang melakukan transaksi sebelum preopening sebagian besar mendapat harga sewa per meter persegi

harga juga bisa terjadi karena perbedaan sistem pembayaran atau lama sewa, tergantung hasil negosiasi pada saat perjanjian sewa dilakukan. Sebagai gambaran, dapat dilihat pada tabel 4.6 Tabel 4.6 Data Kontrak Sewa Ruang Mal Artos

No BLOK ^LUAS/

M2 UNIT JENIS USAHA HARGA/M2

TOTAL LAM A SEW A (BULAN) CARA BAYAR 1 LG-3&4 50 2 ARMADA FASHION (Roxy) 100.000 300.000.000 60 DP 20% 5bln, 80% 36bln 2 LG-5 16 1 VANN OUTLET 125.000 120.000.000 60 DP 30% 3BLN 70% 33 BLN 3 LG-6&7 32 2 WIN SPORTWEAR 100.000 192.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln 4 LG-11&12 32 2 SAKURA FASHION 100.000 192.000.000 60 DP 20% 5bln, 80% 36bln 5 LG-14&15 32 2 PT. PILOFICE 165.000 316.800.000 60 BF 10jt, DP 20% 12bln, 80% 40bln 6 LG-R1-3 96 3 PT. HERO SUPERMARKET, TBK 125.000 720.000.000 60 BF 10jt, DP 10% 1bln, 90% 48bln 7 LG-R4-6 96 3 PT. BILLIECHICK INDONESIA 100.000 576.000.000 60 BF 10jt, 20% 4bln, 80% 36bln 8 LG-R13 32 1 CAMPINA 100.000 192.000.000 60 DP 20% 3 BLN, 80% 33 BLN 9 GF-1MA 80 1 BREAD TALK 100.000 480.000.000 60 DP 10% 2bln, 90%

48 bln 10 GF-3&4 64 2 PT. WARNA MARDHIKA 150.000 576.000.000 60 BF 10jt, 10% 5bln, 90% 45bln 11 GF-5 32 1 PT. LEA SANENT 150.000 288.000.000 60 BF 10jt, 20% 5bln, 80% 36bln 12 GF-6 32 1 PT. PILOFICE 175.000 336.000.000 60 BF 10jt, 20% 12bln, 80% 40bln 13 GF-7&8 64 2 POSH BOY 150.000 576.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln 14 GF-9-11 100 3 PT. BILLIECHICK INDO (JWLRY) 135.000 810.000.000 60 BF 10jt, 20% 4bln, 80% 36bln 15 GF-12-13 77 1 SEPATU BATA 110.000 304.920.000 36 DP 20% 3BLN, 80% 21 BLN 16 GF-14 32 1 OPTIK INTERNASIONAL 135.000 155.520.000 36 DP 20% 3bln, 80% 36bln 17 GF-22MA 210 1 MAP (SPORT STATION) 100.000 1.260.000.000 60 DP 10% 2bln, 90% 48bln 18 GF-26MA 130 1 JCO DONUTS&CAFE 100.000 780.000.000 60 DP 10% 2bln, 90% 48bln 19 GF-32MA 96 1 ES TELLER 77 150.000 864.000.000 60 BF 10jt, 20% 5bln, 80% 36bln 20 UP-1&2 64 2 NAUGHTY 130.000 299.520.000 36 BF 10jt, DP 20% 5bln, 80% 20bln 22 UP-4 32 1 OKE SHOP 125.000 240.000.000 60 DP 20% 3BLN, 80%

40 BLN 23 UP-R17-18 64 2 STEAK OBONG 100.000 230.400.000 60 DP 20% 5bln, 80% 20bln 24 UP-R21 64 2 REFLEKSI PASSION 100.000 384.000.000 60 BF 10jt, 20% 6bln, 80% 36bln Sumber: Data Keuangan-Mal Artos

Pada diskusi yang dilakukan terutama dengan

Finance dan Accounting Manager, walaupun

indikator ini belum tersusun secara jelas, dalam praktiknya fokus keuangan terutama mengejar arus

kas pendapatan yang optimal, terutama ke anchor

tenant seperti Carrefour dan Matahari Department Store, KFC, Bread Talk dan J-Co, karena upaya menekan biaya operasional sangat susah dilakukan, apalagi biaya terbesar yaitu listrik yang mengalami kenaikan sampai tiga kali pada tahun yang sama dirasa sangat memberatkan baik pengelola gedung maupun tenant. Sedang untuk pengembalian modal merupakan tujuan jangka panjang, sehingga lebih

fokus ke pertumbuhan pendapatan yang optimal.

Berdasar hasil perhitungan AHP, bobot

perspektif keuangan pada posisi kedua setelah

perspektif pelanggan yaitu sebesar 25,2%.

Berdasarkan hasil pengolahan per indikator pada perspektif keuangan, Armada Town Square lebih mengutamakan tingkat pertumbuhan pendapatan 42,5% apabila dibandingkan dengan penurunan biaya 34,6% dan pengembalian modal 22,9%.

2. Perspektif Pelanggan

Mal Artos memiliki pelanggan utama yaitu tenant, dan langsung pengunjung karena pemilik gedung juga memiliki counter di foodcourt yang dikelola sendiri. Jumlah tenant saat ini 70 (tujuh puluh) tenant toko, 28 (dua puluh delapan) tenant foodcourt, 13 (tiga belas) tenant snack corner dan 30

(tiga puluh) tenant island. CSF dari perspektif

pelanggan adalah:

 Peningkatan image mal pada public

 Peningkatan kualitas hubungan dengan

customer

 Peningkatan kualitas jasa

Dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, General Manager memberikan pendapat bahwa

diperlukan upaya-upaya kreatif seperti

penyelenggaraan dog show, pertunjukan artis,

program undian berhadiah dan lainnya sehingga tamu puas dan mal yang terus berinovasi akan menarik pelanggan datang dan meningkatkan image positif:

“Mendapatkan tenant jauh lebih mudah daripada

mempertahankannya apalagi mempunyai posisi tawar yang tinggi. Produk yang ditawarkan ke pengunjung mal harus sesuai dengan segmen pasar yang dibidik. Anchor tenant seperti Carrefour, Matahari, Bread Talk, J-Co, KFC, Inulvista sudah mempunyai brand yang ternama dan mereka menambah kekuatan mal ini dan itu bagus untuk meningkatkan image publik, namun mereka tetap perlu dipelihara. Kita perlu berinovasi terus dalam mengembangan mal menjadi tempat rekreasi dan meningkatkan kepuasan tamu maupun tenant lainnya mutlak untuk didapatkan supaya okupansi maksimal

dan modal bisa kembali.”

Kesetiaan pelanggan menjadi lag indicator

untuk CSF peningkatan kualitas hubungan dengan

noncustomer sebagai lead indicator. Semakin kecil

persentase pelanggan yang jadi nonpelanggan maka semakin baik kinerja. Untuk CSF peningkatan

kualitas jasa, jumlah customer baru menjadi lag

indicator. Semakin tinggi jumlah pelanggan maka semakin baik kinerja. Persentase occupancy sebagai indikator pendorong. Untuk meningkatkan citra mal kepada publik, semakin tinggi frekuensi peliputan bagus kepada media semakin baik kinerja. Sebagai indikator pendorong adalah jumlah komunikasi massa yang diciptakan melalui radio

atau press release yang dimuat di surat kabar.

Sebagai contoh, manajemen bekerja sama melalui

dengan Magelang Express sehingga masyarakat

dapat mendapatkan infomasi terkini seputar mal. Bila dibandingkan dengan tiga perspektif lainnya, bobot terbesar pada perspektif pelanggan sebesar 49,2%, terutama jumlah pelanggan baru karena semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan meningkatkan okupansi, dan dengan sendirinya akan mendorong pertumbuhan pendapatan dan pengembalian modal dan meningkatkan kepuasan karyawan dan memicu karyawan bekerja lebih optimal dan membuat inovasi kreatif lainnya.

Okupansi bisa diperoleh terutama dari sewa tenant yang memberi kontribusi terhadap total pendapatan berkisar tujuh puluh enam persen, dari island, pameran, dan parkir. Dengan banyak event atau aktivitas promosi dan sebagainya dilakukan di mal sangat membantu peningkatan kunjungan

tamu dan meningkatkan penjualan, apalagi pada saat libur atau akhir minggu. Hal ini dapat dilihat dari tren masyarakat datang ke mal yaitu pada weekend atau hari libur. Dari data statistik jumlah pengunjung yang dimiliki oleh Departemen Sales dan Marketing periode Oktober 2011-Desember

2013, pada saat weekdays, jumlah pengunjung

antara 900 (sembilan ratus) sampai 1.100 (seribu seratus) orang, weekend rata-rata 3.000 (tiga ribu) orang, pada saat liburan 4.000 (empat ribu) orang, peak season seperti lebaran bahkan mencapai 52.000 (lima puluh dua ribu) orang perhari.

Pada CSF perspektif pelanggan, Armada Town Square lebih menekankan pada peningkatan

jumlah customer baru 38,4% diantara kedua tolok

ukur strategis lainnya. Karena mal masih baru, promosi melalui media diperlukan untuk menarik orang datang, dan untuk indikator frekuensi peliputan bagus oleh media ini diperoleh bobot

35,0%, dan untuk indikator kesetiaan customer

26,6%.

Berdasar diskusi yang dilakukan bersama dengan General Manager, disadari bahwa kunci utama keberhasilan mal adalah memaksimalkan tingkat hunian atau okupansi, namun upaya ini tidak lepas dari kegiatan promosi yang dilakukan untuk mengenalkan produk ke masyarakat. Sedang

untuk menjaga kesetiaan pelanggan dan

bertanggung jawab atas kepuasan pelanggan, dibentuk satu divisi di bawah Departemen Sales

dan Marketing, yaitu Tenant Relation dan Customer

Service.

Pada dasarnya, Mal Artos telah melakukan

langkah-langkah yang mendukung strategi

Strength-Opportunity (SO) seperti membuat

kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan media

dengan cara antara lain liputan kegiatan

entertaintment mal, kunjungan ke sekolah-sekolah bekerjasama dengan dinas terkait melakukan penyuluhan kesehatan, kegiatan donor darah, maupun advetorial release.

Dalam upaya meningkatkan okupansi terutama untuk produk lokal mengalami kendala salah satunya adalah belum adanya mitra bisnis yang mampu mengumpulkan relasinya dalam rangka membentuk area dalam mal sebagai pusat teknologi IT, olah raga maupun pertunjukan. Namun hal itu

terus dikejar terutama dengan memperkuat

jaringan melalui Event Organizer yang berkelas,

sekaligus untuk memperbanyak kegiatan internal mal di atrium untuk menjaring pengunjung masuk. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal ini menekankan

kepada efektifitas dalam memberikan pelayanan

jasa kepada pelanggan, cepat, inovatif, dan peduli pelanggan. Oleh karena itu, keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah :

 Pemenuhan kebutuhan tamu

 Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa

 Operasional excellent

Dari observasi yang dilakukan tampak

kecenderungan bahwa mal lebih banyak dikunjungi dari hari Jumat sampai Minggu siang, jumlah staf

yang bertugas di operation seperti Public area

attendant, Foodcourt, dan Security incharge lebih

banyak daripada di weekdays. Diperlukan

koordinasi dan kerjasama antar staf sehingga operasional berjalan baik bahkan melakukan upaya

peningkatan kualitas jasa, seperti yang

dikemukakan oleh Building dan Maintenance Manager:

“Perlu sinergi dari semua divisi maupun tenant sehingga operasional berjalan lancar dan aman dan manajemen tidak hanya berkutat pada masalah operasional namun bisa berkonsentrasi

untuk meningkatkan kualitas”.

Untuk CSF peningkatan customer awareness,

lead indicator-nya adalah jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat. Sebagai contoh, kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) yang pernah dilakukan oleh Mal Artos antara lain Donor Darah Palang Merah Indonesia (PMI), salah satu pendukung untuk galang dana untuk penderita thalasemia bekerjasama dengan Rumah Sakit, melakukan kunjungan ke sekolah-sekolah untuk memberikan informasi seputar AIDS dan akibatnya.

Semakin tinggi persentase kegiatan yang dilakukan semakin baik kinerjanya.

Untuk CSF pemenuhan kebutuhan tamu, lag

indicator-nya adalah waktu dan kualitas respon

atas permintaan customer, semakin cepat waktu

respon, semakin baik kinerjanya. Hal ini bisa

didukung dengan ketersediaan data customer yang

dikelola melalui customer service atau staf tenant

relation.

Untuk CSF operational excellent, indikatornya

adalah jumlah komplain. Semakin kecil jumlah komplain tenant atau pengunjung maka semakin baik kinerjanya. Tingkat kesalahan layanan atau penyimpangan pelayanan operasional terhadap Standard Operational Procedure (SOP) sebagai

indikator pendorong. Sebagai contoh, deposit fitting

out tenant dapat diambil setelah toko buka, keluar masuk barang tenant setelah atau sebelum jam

operasional. Terkait dengan kelancaran

operasional bersama, antara pemilik gedung

dengan penyewanya secara rutin per empat bulan

manajemen mengadakan “Tenant Gathering” untuk

mensosialisasikan informasi baru kepada tenant

atau berdiskusi bersama dalam rangka

mengembangkan mal.

Untuk CSF peningkatan kecepatan proses

inovasi jasa, lag indicator-nya adalah jumlah jasa

baru. Semakin tinggi jumlah jasa baru, semakin

baik kinerjanya. Sedang lead indicator-nya adalah

diperlukan untuk menjadikan mal menjadi one stop service bagi pengunjungnya.

Secara keseluruhan, pada perspektif proses bisnis internal, penekanan terutama pada indikator jumlah komplain pengunjung atau tenant dengan bobot 27,9%, jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat lingkungan dengan bobot 25,1%, waktu

dan kualitas respon atas permintaan customer

dengan bobot 24,6%, dan jumlah jasa baru 22,3%. Sesuai dengan visinya menjadi mal yang diminati dan nyaman untuk tamu dan tenant, dan untuk

mencapai tujuan meningkatkan loyalitas customer

dan kualitas pelayanan maka Armada Town

Square mengutamakan pelayanan terutama

mencapai operational excellent dengan

meminimalkan komplain tenant atau tamu. Adapun secara keseluruhan bobot pada perspektif proses bisnis ini adalah sebesar 15,1%.

Dalam praktiknya, sinergi kadang tidak

berjalan, Human Resources dan General Affair Manager juga menyampaikan:

“Upaya untuk melakukan proses belajar internal

masih sangat kurang dilakukan, hal ini tidak luput dari keterbatasan SDM yang dimiliki yang tidak imbang, upaya pengembangan produk dan peningkatan kualitas jasa seperti waktu respon penanganan komplain, ide kreatif yang bisa dibuat sebagai jasa baru seperti photobooth, jasa cuci mobil, dan sebagainya kadang dipikirkan, tapi tidak ter-follow up. Hal ini masih sangat

perlu perhatian kita bersama”.

Dari praktik yang dilakukan, sangat diperlukan

penunjukan person in charge untuk hal-hal yang

terkait dengan proses belajar intern sehingga dapat berjalan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan faktor pendorong

perspektif lainnya yaitu karyawan yang efektif dan efisien serta meningkatkan kapabilitas sumber daya supaya dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam

tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan memiliki faktor-faktor keberhasilan kritikal berikut :

 SDM yang efektif dan efisien

 Peningkatan kapabilitas staff

 Peningkatan kepuasan karyawan

Kaitannya dengan upaya meningkatkan kompetensi karyawan, berikut penjelasan yang disampaikan oleh Human Resources and General Affair Manager:

“Tidak mudah mencari karyawan yang

berpengalaman di bidang mal. Delapan puluh

persen karyawan kita sekarang adalah

penduduk lokal Magelang dan belum

berpengalaman, karyawan perlu pengembangan keterampilan, program sistem yang terpadu dan suasana organisasi yang nyaman, kalau mereka merasa nyaman mereka akan terus berpikir dan bertindak bagaimana supaya membuat tamu

nyaman juga.”

Pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran, untuk mencapai sumber daya

manusia yang efektif dan efisien, lag indicator-nya

adalah gaji dan reward yang memadai dan tingkat

pendidikan dan pengalaman dan strategic job dan

rencana pengembangan karier sebagai indikator pendorong. Sumber daya manusia yang dimiliki Armada Town Square terdiri dari staf dan tenaga harian. Untuk tenaga harian dibayar secara mingguan. Untuk CSF peningkatan kepuasan karyawan, indikatornya adalah tingkat kepuasan

karyawan dan turn over karyawan, semakin tinggi

tingkat kepuasan karyawan dan semakin rendah turn over karyawan semakin baik kinerjanya. Pada

tahun pertama operasi, turn over relatif tinggi, hal

ini ditunjukkan dengan data sebagai berikut: Tabel 4.7 Turn Over Jumlah Karyawan Mal Artos

BULAN

SO AWAL IN OUT SO AKHIR

Oct-11 63 0 0 63 Nov-11 63 4 0 67 Dec-11 67 0 1 66 Jan-12 66 4 4 66 Feb-12 66 6 5 67 Mar-12 67 3 2 68 Apr-12 68 0 3 65 May-12 65 5 3 67 Jun-12 67 1 7 61 Jul-12 61 0 1 60 Aug-12 60 2 5 57 Sep-12 57 3 0 60 Oct-12 60 2 3 59 Nov-12 59 1 1 59 Dec-12 59 1 1 59 32 36 JUMLAH KARYAWAN

Evaluasi terhadap prestasi karyawan dan kenyamanan sistem manajemen, sarana dan prasarana sebagai indikator pendorong. Untuk CSF

peningkatkan kapabilitas staff, lag indicator-nya

adalah pelaksanaan training atau pelatihan dimana semakin tinggi jumlah jam training, semakin baik

kinerjanya. Jumlah jam training sebagai lead

indicator.

Peningkatan kapabilitas staf mendominasi

dibandingkan faktor keberhasilan kritikal lainnya dengan bobot 49,6%. CSF SDM yang efektif

diberikan bobot 21,8%. Lag indicator yang

mendukung CSF tersebut adalah gaji dan reward yang memadai dengan bobot 43,2% dan tingkat pendidikan dan pengalaman dengan bobot 56,8%. Sedangkan pada CSF peningkatan kepuasan

karyawan diberikan bobot 28,6%. Lag indicator

yang mendukung CSF tersebut adalah turn over

ratio dengan bobot 56,8% dan tingkat kepuasan karyawan dengan bobot 43,2%. Sedang untuk peningkatan kapabilitas staf diberikan bobot sebesar 49,6% melalui training dan pelatihan. Hal ini sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu meningkatkan kompetensi staf. Adapun bobot pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini adalah sebesar 10,5%.

Salah satu kelemahan perusahaan adalah keterbatasan sumber daya manusia. Berdasar hasil diskusi dengan Human Resources dan General Affair Manager diketahui bahwa kegiatan training

baik untuk manajemen maupun staf operasional

jarang dilakukan, proses rekruitment yang

dilakukan yang sebelumnya minimal SMU sekarang telah dirubah minimal D3 untuk level staf dan reward dan gaji ditinjau berdasar prestasi karyawan berdasar hasil penilaian karyawan tiap semester. Oleh karena itu, diperlukan suatu tindakan perbaikan terutama pada bidang training sehingga masalah kualitas sumber daya manusia di Mal Artos bisa teratasi.

5. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan indikator kinerja kunci yang dapat digunakan bagi peningkatan kinerja Armada Town Square Magelang sebagai berikut:

 Pada perspektif keuangan adalah Return On

Investment (ROI), tingkat pertumbuhan

pendapatan, penurunan biaya.

 Pada perspektif pelanggan yaitu jumlah customer

baru, kesetiaan customer, frekuensi peliputan

bagus oleh media.

 Pada perspektif proses, indikatornya yaitu jumlah

keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat, waktu dan kualitas respon atas permintaan tamu atau

tenant, jumlah komplain pengunjung atau tenant, jumlah jasa baru.

 Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

yaitu gaji dan reward yang memadai, tingkat

pendidikan dan pengalaman, turn over ratio

karyawan, tingkat kepuasan karyawan, dan pelaksanaan training atau pelatihan.

Saran

Penelitian ini juga memberikan saran-saran bagi para praktisi maupun manajemen Armada Town Square. Dalam penerapannya di lapangan, penelitian ini diharapkan mampu membantu manajemen Armada Town Square mengidentifikasi indikator kinerja kunci yang bisa dipakai untuk mengukur kinerjanya. Saran untuk manajemen Armada Town Square yaitu:

(1) Menggunakan pilihan indikator kinerja kunci

yang telah ditemukan sebagai pedoman

perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan kinerja. Sebelum hal tersebut diimplementasikan, diperlukan persiapan terutama mempertegas komitmen antara manajemen dengan pemilik atas sasaran strategi perusahaaan karena strategi bisa dilakukan jika ada komitmen bersama dan

dilakukan dengan konsisten; membuat

dokumentasi tertulis atas visi, misi, tujuan perusahaan karena hal tersebut belum tertuang secara tertulis sehingga tidak dipahami oleh semua karyawan; serta adanya bank data yang dikumpulkan secara baik dan regular yang bisa

dilakukan dengan menetapkan person in charge

yang bertugas mengumpulkan data secara tertib dan reguler.

(2) Melakukan internalisasi kepada staf karena visi,

misi, tujuan, strategi, maupun indikator kinerja kunci tidak hanya cukup dibuat tetapi terlebih diperlukan upaya penerapan yang konsisten pada semua level kayawan.

Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang Penelitian ini masih memiliki keterbatasan dalam lingkup dan interpretasinya. Penelitian ini sebatas pada desain indikator kinerja kunci yang bisa diterapkan. Mengingat perusahaan masih baru dan, data relatif pendek yaitu satu setengah tahun sehingga belum dilakukan komparasi data pertahun. Oleh karena itu, diperlukan penelitian selanjutnya untuk

menyajikan company scorecard pada obyek yang sama

secara utuh dengan penentuan target dan action plan

Dalam dokumen T2 932010005 Full text (Halaman 49-66)