1
PILIHAN INDIKATOR KINERJA KUNCI
ARMADA TOWN SQUARE MAGELANG
DALAM PERSPEKTIF
BALANCE SCORECARD
1. PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja diperlukan perusahaan untuk memastikan keberhasilan strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan yang dijalankan perusahaan. Pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan.
Penilaian sebuah keberhasilan kinerja ditentukan bagaimana mengukurnya, dan pengukuran sangat
bergantung pada indikator kinerjanya. Untuk
mendapatkan indikator kinerja yang komprehensif,
dapat menggunakan pendekatan balance scorecard
(BSC) yang terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan dari penelitian ini adalah menemukan
indikator kinerja kunci pada Armada Town Square
(Mal Artos) dengan menggunakan perspektif balance
scorecard. Armada Town Square (Mal Artos)
merupakan mal pertama di Magelang. Armada Town
2
7 Oktober 2011. Perusahaan ini didirikan oleh David Herman Jaya dan merupakan salah satu unit usaha baru dari New Armada Group. New Armada Group merupakan perusahaan keluarga yang kental dengan
sistem “Chinese operation way” yang mana pemilik
sekaligus menjadi direksi, dan terlibat dalam
operasional dan dalam penilaian kinerja lebih
menitikberatkan kepada kinerja finansial karena pengukuran kinerja tersebut lebih diukur melalui data historis keuangan.
Balance Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat dipergunakan untuk menganalisis kinerja, memantau perkembangan kinerja tersebut, serta menjalin strategi (Kaplan et. al., 2010). Sebagai
contoh, untuk mengatur kinerja perusahaan
manufaktur (Fernandes et.al., 2006), untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan industri hotel (Philips, Louvieris, 2005), atau untuk memiliki rencana strategis dalam perusahaan keluarga (Craig, Moores, 2005).
Menurut Roseman dan Wise dalam Gunawan (2009) dan Kotane dan Kuzmina (2011), dalam banyak kasus, suatu analisa yang hanya memusatkan pada
perspektif keuangan tidak akan cukup untuk
menganalisis perkembangan suatu perusahaan.
Indikator yang tidak jelas akan mengakibatkan pengukuran menjadi tidak jelas. Indikator seperti kualitas kepuasan, jumlah klien, inovasi, pangsa pasar
cukup sering mengungkapkan posisi ekonomi
3
yang lebih baik daripada indikator keuangan kinerja perusahaan yang tercermin dalam laporan. Perpaduan antara kedua aspek tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Beberapa penelitian sebelumnya mengenai
penentuan indikator kinerja dengan pendekatan
balance scorecard telah dilakukan, antara lain: Bauer
(2004) merumuskan indikator kinerja kunci yang efektif memerlukan komitmen yang luas dalam waktu dan sumber daya dan upaya tersebut dapat lebih efisien dengan memasukkan multi dimensi. Dimensi tersebut akan dipakai dalam penelitian sekarang. Lai (2007) menemukan bahwa sebelum memutuskan indikator kinerja kunci disamping perlu diketahui strategi organisasi yang ditelaah berdasar evaluasi internal, visi organisasi, dan variasi lingkungan atau eksternal, perlu ditambahkan langkah identifikasi input dan output pengetahuan prosedur (knowledge procedure). Input pada langkah ini adalah memahami
knowledge bottleneck yaitu faktor keberhasilan kritikal
yang membutuhkan sumber daya atau waktu, dan
knowledge flow atau pengetahuan alur kerja yang
dapat dilihat dari transaksi. Output pada tahap ini adalah pengetahuan prosedur dan lead/lag indicators. Melihat penelitian-penelitian sebelumnya, proses
interaksi empat dimensi ukuran kinerja balance
scorecard pada perusahaan yang relatif baru dan merupakan perusahaan keluarga masih belum banyak diungkap. Oleh karena itu penelitian ini berusaha
4
perspektif balance scorecard di Armada Town Square
(Mal Artos).
Berdasarkan latar belakang masalah diatas,
pertanyaan dalam penelitian ini adalah : “Apa saja
indikator kinerja kunci yang bisa digunakan bagi peningkatan kinerja Armada Town Square Magelang berdasarkan empat perspektif balance scorecard (pada perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)?
Penelitian ini mencoba untuk memberikan
kontribusi pada pengetahuan di bidang sistem pengukuran kinerja dan bagi kalangan praktis memberikan gambaran yang lebih konkret, khususnya Armada Town Square sehingga dapat mengidentifikasi indikator kinerja kunci yang sesuai bagi upaya peningkatan kinerja organisasi.
2. TELAAH PUSTAKA
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor
penting dalam perusahaan atau organisasi.
Pendekatan teorities balance scorecard digunakan
sebagai kerangka teori karena sudah banyak
diterapkan dan teruji dalam pengukuran kinerja perusahaan.
5
2.1 Indikator kinerja kunci
Indikator kinerja kunci merupakan ukuran yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan (Moeheriono, 2012:1). Bisa juga dikatakan indikator kinerja kunci merupakan tolok ukur strategis dalam penilaian kinerja. Mulyadi (2009:227) menyatakan ukuran atau indikator yang efektif adalah indikator yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, terdiri dari:
indikator hasil (Outcame measures atau Lag Indicator),
yaitu indikator yang menunjukkan keberhasilan pencapaian strategik; dan indikator pemacu kinerja
(performance driver measure atau lead indicator), yaitu
indikator yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian indikator hasil. Minonne dan Turner (2009) menekankan manajemen harus fokus pada
pengukuran hasil. Banyaknya alat ukur yang
dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi
masalah.
Menurut Kaplan dan Norton (2008), ada empat aspek tolok ukur kinerja sebuah unit kerja dengan balance scorecard, antara lain; aspek keuangan (financial), kepuasan pelanggan (customer satisfaction),
proses bisnis (business process), dan pembelajaran
dan pertumbuhan (learning outcomes).
Dalam perspektif keuangan mengukur dampak
ekonomi dari tindakan pada pertumbuhan,
6
kas. Dalam perspektif nonkeuangan memikirkan bagaimana menjaga dan memperkuat posisi mereka di pasar dan pada saat yang sama mempertahankan efisiensi (Bauer, 2004). Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir (Sinha, 2006).
Penelitian ini sendiri mengacu penelitian Bauer (2004), dimana dalam menentukan indikator kinerja
kunci (key performance indicator/KPI) dibuat
pengelompokan dimensi KPI berdasar perspektifnya, kategori dan fokusnya yang dapat dilihat pada tabel 2.1, namun tidak tertutup kemungkinan industri yang berbeda akan memakai driver yang spesifik dan ukuran lain yang berhubungan.
Tabel 2.1 Skema Dimensi KPI
Kategori KPI
• Langsung
Keuangan Pelanggan • Persen
• Profitabilitas • Kualitas Produk • Rasio Sederhana • Penghematan Biaya • Inovasi Produk • Indeks
• Pemanfaatan Sumberdaya • Ketepatan waktu • Rata-rata Komposit • Produktivitas Staf • Kualitas Layanan • StatistikFokus KPI
Proses Bisnis Pembelajaran Pertumbuhan Fokus KPI
• Kualitas Proses • Inovasi • Waktu Horizon • Produktivitas • Teknologi • Indikator • Waktu Siklus • Pertumbuhan • Tipe • Efisiensi Proses • Berbagi Pengetahuan • View
• Tingkat
Sumbe r: Baue r (2004:62) • Tujuan
Pengelompokan KPI Perspektif
Perspektif Keuangan:
7
Profitabilitas:
Mengukur efektivitas keseluruhan atas organisasi manajemen dalam menghasilkan laba (kontribusi laba per segmen / pelanggan, margins spreads).
Penghematan biaya:
Mengukur bagaimana organisasi manajemen mencapai skala ekonomi dan ruang lingkup kerja dengan
orang, staf dan praktek untuk mengontrol
operasional dan biaya overhead (biaya per
unit, perputaran persediaan, harga pokok barang).
Pemanfaatan sumber daya:
Mengukur seberapa efektif organisasi manajemen
memanfaatkan sumber daya bisnis yang ada
seperti asset, investasi (Sales per total aset, penjualan per channel, win rate).
Produktivitas:
Mengukur output tenaga kerja (unit atau jumlah transaksi atau nilai rupiah), bagaimana karyawan
menggunakan waktu mereka (rasio penjualan
terhadap aset, nilai penjualan dari pelanggan baru).
Perspektif Pelanggan:
8
ditawarkan oleh mal, memperkuat penelitian
sebelumnya bahwa mal sebagai bagian dari kegiatan rekreasi konsumen (Jackson, 1991), dan yang berhubungan dengan hiburan (Wakefield dan Baker,
1998). Suasana, desain dan tata letak mal
membangkitkan berbagai tingkat reaksi emosional dari pelanggan (Baker et all,1992, Bitner, 1992; Babin dan Attaway, 2000), dan memotivasi mereka untuk menghabiskan waktu di mal lokal. Klien yang puas akan membeli lebih sering dan dalam jumlah yang lebih besar serta membeli barang-barang lain dan menggunakan layanan lain yang ditawarkan oleh
perusahaan. Semakin banyak klien mendapat
pelayanan tepat waktu, semakin tinggi keuntungan perusahaan. Reputasi yang baik juga dapat membantu dalam memperkenalkan barang dan mengurangi risiko komplain pelanggan. Reputasi juga memberikan
keuntungan dengan membina dan memelihara
hubungan dengan pemasok utama, distributor dan mitra potensial (Prieto, Revila, 2006; Abdel-Maksoud et.al., 2005).
Kualitas:
Mengukur kemampuan untuk memenuhi dan atau melebihi persyaratan dan harapan pelanggan (keluhan
pelanggan, persentase jumlah kembali, Deffect Per
9
Inovasi:
Mengukur kapabilitas organisasi untuk
mengembangkan produk baru, proses dan layanan untuk menembus pasar dan segmen baru.
Ketepatan waktu:
Mengukur titik waktu (hari atau minggu atau bulan) pada saat tugas manajemen dan karyawan selesai
(pengiriman tepat waktu, persentase pesanan
terlambat).
Perspektif Proses Bisnis:
Pada perspektif ini mengukur proses bisnis internal
yang menghasilkan kepuasan pelanggan dan
pemegang saham (Bauer, 2004). Manajemen
mengidentifikasi proses bisnis secara kritis yang harus
diunggulkan perusahaan. Peranannya untuk
memudahkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan misi perusahaan.
Proses Efisiensi:
Mengukur seberapa efektif organisasi manajemen
menggabungkan quality control, dan praktik terbaik
untuk merampingkan proses operasional (yield
10
Waktu Siklus:
Mengukur durasi waktu (jam atau hari atau bulan) yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan tugas (waktu proses, waktu untuk layanan pelanggan).
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya.
Pertumbuhan:
Mengukur kemampuan manajemen organisasi untuk mempertahankan posisi ekonomi yang kompetitif di tingkat pertumbuhan ekonomi dan industri (pangsa
pasar, akuisisi pelanggan atau retensi, account
penetration).
Teknologi:
Mengukur seberapa efektif organisasi IT (Informasi dan
Teknologi) dikembangkan, menerapkan dan
memelihara infrastruktur manajemen informasi dan
aplikasi (biaya IT, implementasi teknologi Corporate
Relation Management, Akses Web)
Kategori KPI
Yaitu penentukan kategori dimensi pengukurannya,
11
variasi seperti langsung, persentase, rasio,
indeks, komposit dan statistik.
Langsung:
Pengukuran nilai data mentah aktual (misalnya, tingkat penjualan).
Persentase:
Perbandingan perubahan kinerja satu nilai relatif dengan nilai yang sama pada waktu yang berbeda, geografi, dll (misalnya, persentase perubahan di penjualan vs tahun lalu).
Simple Ratio:
Perbandingan satu nilai relatif terhadap yang lain untuk memberikan patokan untuk perbandingan kinerja (Misalnya, rata-rata penjualan per hari).
Indeks:
Sebuah kombinasi dari beberapa ukuran terpisah yang
ditambahkan bersama-sama menghasilkan pada
indikator atau penampilan secara keseluruhan
(misalnya, pertumbuhan penjualan perusahaan dibagi pertumbuhan penjualan industri untuk geografi tertentu).
Rata-rata komposit:
Tambahan rata-rata tertimbang pada beberapa ukuran
yang mendekati yang menghasilkan indikator
12
kepuasan pelanggan merupakan campuran komposit hasil dari survei, group fokus dan pengembalian produk).
Statistik:
Ukuran multiple seperti rata-rata, varian, standar
deviasi dan standar varian yang menangkap
penyebaran dan distribusi dari ukuran performance (misalnya, distribusi penjualan oleh demografi, channel geografi).
Fokus KPI
Setelah menggabungkan perspektif, kelompok dan dimensi, berikutnya adalah mempertimbangkan fokus KPI:
Waktu Horizon - jangka pendek vs jangka panjang,
Rencana - strategis vs taktis, lndikator - lead vs
lag indicator, Tipe - kualitatif vs kuantitatif. View-
internal vs external, Tingkat - proses vs
hasil. Tujuan - perencanaan vs kontrol.
Hal ini penting untuk menyaring KPI akhir untuk memastikan bahwa mereka tidak hanya condong mengarah hanya ke arah jangka pendek,
kuantitatif, tangible dan lag indicator, yang termudah
13
Dari pengkategorian dimensi KPI yang telah dilakukan selanjutnya disusun menjadi Profil KPI sebagaimana ditunjukkan contoh dalam tabel 2.2. Tabel ini membantu manajemen dan karyawan menemukan ringkasan cepat KPI yang spesifik.
Tabel 2.2 Profil KPI
Measure Name : Customer Cross-Sell Index Perspective : Customer Measure Number : 001 Strategy : Revenue Growth Measure Owner : Kevin Atkins Objective : Increase Customer Cross-Sel
oFinancial oCost Savings oProfitability oDirect Customer Cross-Sell Index:
Customer oCycle Time oQuality oPercent Divide number ot
oInternal Process Growth oResource Utilization oRatio products sold by the
oLearning & Growth oInnovation oTechnology Index number of customers
oProcess Efficiency oTimeliness oComposite purchasing product in
oProductivity oOther oStatistical the last two years
Time HorizonLong Term Indicator Lead View Internal Purpose Planning
oShort Term oLag oExternal o Control Planning Strategic Type oQualitative Level oProcess o Trending
oTactical Quantitative Outcome o Diagnostic
oOperational o Baseline Kotane dan Kuzmina (2011) menemukan indikator-indikator non keuangan yang kebanyakan dipakai
khususnya untuk perusahaan keluarga. Pada
perspektif pelanggan menekankan pada
keberhasilan jalannya operasional, mempunyai
hubungan dekat dengan pelanggan, memiliki
keunggulan produk sehingga mampu menjaga
kesetiaan pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal menekankan pada memacu inovasi terus
menerus, meningkatkan “customer value” untuk
menjaga hubungan kerjasama, membangun
14
mempromosikan corporate citizenship, yaitu tanggung
jawab perusahaan secara umum untuk memberikan
pertumbuhan dan nilai jangka panjang bagi
masyarakat bisnis. Pada perspektif pertumbuhan menekankan kepada pengembangan kemampuan dan keterampilan karyawan, pengembangan teknologi, dan
pembangunan iklim atau budaya perusahaan.
Ringkasan indikator tersebut di atas dapat dilihat pada tabel 2.3
Tabel 2.3 Indikator Kinerja Non Keuangan Perusahaan Keluarga
Perspektif Perusahaan Keluarga
(Craig, Moores, 2005)
Pelanggan Keunggulan operasional
Keakraban dengan customer Keunggulan produk
Bisnis Internal Memacu Inovasi
Peningkatan nilai customer Mencapai keunggulan operasional Promosi corporatecitizenship perusahaan
Pertumbuhan Kemampuan dan keterampilan karyawan dan pembelajaran Teknologi
Iklim perusahaan
Sumber:
Inta Kotane, Irina Kuzmina-Merlino (2011) European Integration Studies. 2011. No. 5
2.2 Peningkatan Kinerja
15
2009). Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi
dan misi organisasi yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu organisasi. Untuk
menggambarkan kondisi masa depan yang
dikehendaki dalam perencanaan strategis diperlukan tiga tahap, yaitu:
(1)Perumusan visi
(2)Penjabaran visi ke dalam tujuan
(3)Penerjemahan tujuan ke dalam sasaran
strategik. Kejelasan kondisi masa depan yang dilukiskan dalam sasaran strategik ini akan menyebabkan ketepatan pemilihan ukuran yang
digunakan untuk mengukur ketercapaian
sasaran strategik.
Langkah-langkah tersebut ditunjukkan pada gambar 2.1 berikut:
KONDISI MASA DEPAN YANG KEGIATAN YANG AKAN HENDAK DIWUJUDKAN DILAKSANAKAN UNTUK MEWUJDKAN
KONDISI MASA DEPAN
Visi
(1) Dijabarkan
Tujuan (Goal) Strategi
(2) Diterjemahkan (3) Diterjemahkan
Sasaran Strategik Inisiatif Strategik
Dipilih inisiatif
strategik untuk (4) Dijabarkan mewujudkan
sasaran strategik Program
(3)
(5) Dijabarkan
Anggaran
Gambar 2.1 Tahap-tahap Penjabaran Visi
16
Dalam mengidentifikasi indikator kinerja kunci, Pangarkar dan Kirkwood (2007) menyampaikan yang utama adalah memahami dengan jelas strategi perusahaan. Menurut Gasperz (2006), strategi adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Atau dengan kata
lain, strategi merupakan sekumpulan tindakan
terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan.
Berikut ini adalah langkah-langkah penentuan indikator kinerja kunci pada gambar 2.2.
Visi, misi, tujuan
Hasil Trendwatching
Analisa SWOT Strategi Sasaran Strategi
Kinerja Indikator Kinerja Kunci Faktor Keberhasilan
Kritikal (Lag indicator / Lead indicator)
Gambar 2.2 Langkah-langkah Penentuan Indikator Kinerja Kunci Sumber : Mulyadi (2009)
Mulyadi (2009:107-108) menyampaikan strategi diawali dari hasil pengamatan tren perubahan
lingkungan makro, lingkungan industri, dan
lingkungan persaingan yang kemudian diterjemahkan
dalam SWOT analysis, yaitu suatu identifikasi faktor
17
strategi. Analisis SWOT bisa dilakukan dengan melakukan Analisis Faktor-faktor Strategis Internal
dan Eksternal (IFAS – EFAS). Analisis faktor strategi
internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor strategis.
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan positif. Analisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan, dan analisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal, berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal, yang berupa kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Menurut Rangkuti (2002), dalam analisa SWOT dilakukan
identifikasi variabel-variabel yang merupakan
kekuatan dan peluang yang kemudian digunakan skala likert mulai dari 4 (terbaik) sampai dengan 1 (terburuk), berupa Skala Likert Keunggulan dan Peluang. Semakin penting faktor tersebut, maka
semakin tinggi bobot yang harus diberikan.
18
dari luar yang kemudian digunakan skala likert mulai dari 4 (terbaik) sampai dengan 1 (terburuk), berupa Skala Likert Tantangan dan Ancaman. Semakin penting faktor tersebut, maka semakin tinggi bobot yang harus diberikan. Maksimum total bobot adalah 1 (satu).
Nilai rata-rata masing-masing faktor positif
selanjutnya dibandingkan dengan faktor negatif baik di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.
Matrik Grand Strategy diperoleh dari total skor dari
matrik IFAS dan EFAS yang bertujuan melihat posisi usaha dari empat kelompok strategi. Hasil dari perhitungan tersebut dituangkan dalam diagram pada gambar 2.3.
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
Kelemahan Internal
Sumber : Rangkuti (2002)
Kuadran 1 Merupakan situasi yang sangat
menguntungkan organisasi tersebut
19
dapat memanfaatkan peluang dan
kekuatan yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan
yang agresif (Growth oriented)
Kuadran 2 Meskipun menghadapi berbagai
ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 Organisasi menghadapi peluang pasar
yang sangat besar, namun di lain pihak
menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal. Di sini, fokus
strategi adalah meminimalkan kelemahan internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (turn around strategy).
Kuadran 4 Merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, organisasi menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan
internal. Strategi bagaimana
menekan/mengeliminir ancaman dan
20
Penetapan strategi harus diterjemahkan ke dalam tujuan yang terukur (Hustic, 2012). Perencanaan strategik menghasilkan fokus kinerja personel (misi dan strategi), arah kinerja ke depan (visi), pemacu semangat untuk menghasilkan kinerja (keyakinan dasar), dan nilai-nilai yang dijunjung tinggi dalam menghasilkan kinerja (nilai dasar). Hubungan sebab akibat yang didiskusikan menimbulkan komitmen tim terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi pilihan. Strategi pilihan kemudian diturunkan dalam empat perspektif BSC. Hubungan kausal antar empat perspektif akan membentuk peta strategi yang terdiri dari faktor-faktor keberhasilan
kritikal (Critical Success Factor). CSF merupakan
faktor – faktor yang mempengaruhi kesuksesan suatu
perusahaan dengan mengidentifikasi elemen - elemen penting dari suksesnya sebuah perusahaan. Dari elemen yang ada kemudian diturunkan menjadi indikator atau tolok ukur yang memberikan informasi kepada kita sejauh mana kita berhasil mencapai sasaran kinerja yang ingin kita capai.
Faktor keberhasilan kritikal ditentukan dengan melakukan interview terhadap karyawan kunci, obeservasi terhadap obyek sehingga didapatkan pemahaman terhadap prosedur (knowledge bottleneck) perusahaan dan alur kerjanya sebagai pertimbangan
untuk menetapkan lead/lag indicators (Lai, 2007).
21
3. METODE PENELITIAN
Strategi penelitian yang digunakan dalam kegiatan penelitian ini menggunakan studi kasus, yaitu tentang
pengukuran kinerja dengan unit analisisnya
organisasi, yaitu Armada Town Square Magelang. Menurut Rahardjo dan Gudnanto (2011:250), studi kasus adalah suatu metode untuk memahami individu
yang dilakukan secara integrative dan komprehensif
agar diperoleh pemahaman yang mendalam tentang individu tersebut beserta masalah yang dihadapinya dengan tujuan masalahnya dapat terselesaikan dan
memperoleh perkembangan diri yang baik. Integrative
maksudnya menggunakan berbagai teknik
pendekatan, dan komprehensif yaitu data yang dikumpulkan meliputi seluruh aspek individu secara lengkap.
22
standard operational procedure, laporan keuangan, data karyawan, dan statistik jumlah pengunjung. Dalam penelitian ini, yang menjadi sumber data adalah pemilik maupun manajemen inti perusahaan. Pendekatan yang digunakan melalui data persepsi atas visi, misi dan strategi perusahaan karena penulis tidak mendapati dokumen tertulis di perusahaan, hanya pernyataan visi dan misi perusahaan yang selalu diungkapkan pemilik kepada karyawan dan pihak eksternal secara konsisten, dan data yang digunakan adalah hasil interview kepada pemilik dan manajemen. Metode pengumpulan datanya melalui interview, observasi pada obyek penelitian, dan studi dokumen. Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, yaitu pada bulan Januari-Maret 2013.
Adapun langkah-langkah penelitian yang
digunakan untuk memberi jawab atas permasalahan penelitian adalah:
1) Mencari data visi, misi, tujuan perusahaan dari
hasil interview ke pemilik dan manajemen.
2) Melakukan trend watching dan analisis SWOT.
3) Menentukan strategi berdasar analisis SWOT.
4) Menerjemahan visi, misi, dan strategi ke dalam
sasaran strategi berdasar empat perspektif balance
scorecard.
5) Melakukan interview dengan karyawan kunci
mengenai faktor–faktor yang mendukung dalam
keberhasilan bisnis mal dan melihat data-data
pendukung dan kemudian merumuskan Critical
23
yang berisi daftar tolok ukur strategik untuk diseleksi manajemen inti dan membuang daftar indikator yang tereliminasi.
6) Merumuskan tolok ukur strategik yang telah
disetujui manajemen ini dalam dua indikator
kinerja kunci (lag indicator dan lead indicator)
dalam empat perspektif balanced scorecard, apakah mencakup dimensi strategi dan mencocokkan ulang kaitan antar indikator, adakah korelasi antara strategi dengan rumusan indikator (cause effect relationship).
7) Menyebarkan kuesioner untuk mengetahui bobot
indikator kinerja berdasar pendapat para karyawan
kunci dan mengolahnya dengan metode Analytic
Hierarchy Process (AHP).
8) Menyusun dan menjelaskan tabel indikator kinerja
kunci yang terpilih beserta bobot indikator kinerja.
24
Wawancara Visi, Misi, dan Tujuan
pendahuluan Armada Town Square
Trend watching dan analisis SWOT
Menentukan strategi
Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 (empat) sasaran strategik Perspektif BSC:
1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penentuan Critical Success Factor
Penyebaran Penentuan tolok ukur strategis kuisioner (lag indicator – lead indicator)
Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP
Analisis terhadap KPI
Gambar 3.1 Proses Penelitian Lapangan
Dalam melakukan analisis SWOT, dilakukan dengan mengumpulkan ide atas faktor-faktor yang menjadi kelemahan, kekuatan Mal Artos dari penulis bersama team Sales Marketing yang terdiri dari empat
orang yaitu Staf Promosi, Tenant Leasing, Tenant
Relation, dan Customer Service. Penentuan bobot dan
rating merupakan hasil konsensus bersama.
Kuesioner dipakai untuk mengukur ekspresi pendapat dari karyawan terutama dalam penentuan indikator kinerja kunci dan diolah menggunakan
25
Saaty (1993) dalam Listyani (2006)
mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses
untuk mengorganisasikan informasi dan judgement
dalam memilih alternatif yang paling disukai. Penulis menggunakan metode AHP dibandingkan dengan metode lainnya karena AHP aplikasinya mudah dan memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan
proses pengambilan keputusan, karena dapat
digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan.
Dengan AHP, proses keputusan kompleks dapat
diuraikan menjadi keputusan – keputusan lebih kecil
yang dapat ditangani dengan mudah. Dalam hal ini tujuan yang ingin dicapai adalah AHP digunakan dalam menentukan bobot faktor keberhasilan kritikal (CSF) dan bobot indikator kinerja kunci dan mengurutkan prioritas dari beberapa indikator kinerja kunci.
Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993) dalam Listyani (2006), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai
dan definisi pendapat kualitatif dari skala
26
Tabel 3.1. Nilai Skala Banding Berpasangan
Nilai Definisi Penjelasan
Skala
1 Kedua elemen sama Dua elemen mempengaruhi pentingnya. sama kuat pada sifat itu. 3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau
lebih penting dari lainnya. pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.
5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau
penting dibandingkan pertimbangan dengan kuat elemen lainnya. disokong dan dominasinya
terlihat dalam praktek. 7 Satu elemen sangat jelas Satu elemen dengan kuat
lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya elemen lainnya. terlihat dalam praktek. 9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu
penting dibanding elemen atas yang lainnya terbukti
lainnya. memiliki tingkat penegasan
tertinggi.
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan pertimbangan di atas. diantara dua pertimbangan. Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ..., di atas 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B
terhadap A. Sumber : Listyani (2006)
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu
dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise
comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif
27
4. ANALISIS
4.1 Gambaran umum obyek penelitian
New Armada Group, perusahaan karoseri
kendaraan di Indonesia mulai mengembangkan sayap
bisnisnya ke bidang property dengan membangun
Armada Town Square (Artos) berlantai tiga di pusat kota tidar, Magelang. Armada Town Square dibangun di atas lahan 3,2 hektare hadir di Magelang sebagai bentuk sumbangsih ke masyarakat Magelang yang dirasa belum memiliki kebanggaan ikon daerah. Lokasi yang strategis berada di persimpangan antara jalur
Semarang-Magelang-Yogyakarta-Purworejo, tepatnya
di Jl. Mayjen Bambang Soegeng No.1 Magelang, ke
depan ditargetkan akan menjadi pusat lifestyle bagi
masyarakat setempat.
Dengan mengusung tagline “mall for Family
Shopping, Recreation and Cullinary”, Mal Artos siap
memenuhi kebutuhan masyarakat Magelang dan sekitarnya dan juga menjadi ikon baru kota, antara lain di Lower Ground dengan luas 19.229 meter persegi, terdapat puluhan tenant seperti Tong Tji, Carrefour, Pojok Busana, Ice Cream Campina, Rumahku Café, Win Sportwear, Lola-Loli, Modern Furniture, Lamara Fashion, House of Shasmira, Zoya, Sakura Accessoris, Bigben Watch, Ultra Camera,
Istana Mie, Roxy Fashion, Vann Outlet, dan
Playstation. Kemudian di Ground Floor, dengan luas
16.976 meter persegi, antara lain Matahari
Department Store, Little Think, Hammer, Extreme
28
Accessories, CFR, Sport Station, Excelso, Breadtalk, J Co, KFC, dan Mustika Jewellery. Dan di Upper Ground, dengan luas 10.452 meter persegi, antara lain Sepatu Chiara, Batik Keris, Optik Gaya, Nori Jewelery, Miu Shop, Oke Shop, Inul Vista, Refleksi Passion, Pondok Pujian, Chatelain, Kharisma, Payless, Kid Station dan sedikitnya ada dua puluh sembilan tenant foodcourt pilihan dan beragam island.
Armada Town Square bukan hanya subyek belanja, melainkan lebih dari itu masyarakat terutama pengusaha lokal bisa turut aktif sebagai pelaku bisnis dan memanfaatkan Artos. Manajemen berharap pemberdayaan produk lokal bisa menjadi bagian terintegrasi dengan mal ini. Target customer yaitu para tenant dan juga pengunjung bukan hanya masyarakat Kota maupun Kabupaten Magelang semata, namun juga masyarakat luas di wilayah Kedu, Purworejo, Kebumen, Semarang, Yogyakarta, dan Solo, dan juga para wisatawan yang berkunjung ke Borobudur. Harapannya agar wisatawan bisa lebih lama tinggal di Magelang. Sementara dari segi produknya, Armada Town Square menyewakan space yang tersedia kepada tenant dalam kurun waktu tertentu, dan pada beberapa tenant atau pihak ketiga memberlakukan
sistem bagi hasil. Untuk pengelolaan parkir,
manajemen menunjuk Secure Parking Indonesia sebagai pengelola.
29
K1 – Konsumen
Kepuasan konsumen adalah komitmen kami
K2 – Karakter
Proaktif, peduli dan komunikasi yang baik adalah kebiasaan kami
K3 – Kerja Tim
Kerja tim adalah kekuatan kami
K4 – Kemitraan
Pemasok, distributor, dan karyawan adalah mitra kami
K5 – Kembangkan Diri
Terus mengembangkan diri adalah kunci sukses kami
Meskipun tidak ada dokumen tertulis mengenai visi dan misi perusahaan, pada berbagai kesempatan owner selalu mengungkapkan hal yang sama yaitu visi yang ingin dicapai perusahaan adalah menjadikan Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan. Misi perusahaan adalah menyediakan jasa layanan mal berkualitas dan menciptakan loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan.
Pertumbuhan tingkat hunian sejak Oktober 2011 hingga sekarang telah mencapai berkisar tujuh puluh persen. Sumber daya manusia yang dimiliki Armada Town Square terdiri dari enam puluh enam staf dan seratus sembilan belas tenaga harian yang diatur
30
31
4.2 Analisis Indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang
Indikator kinerja kunci merupakan suatu
indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Berikut ini adalah visi, misi dan tujuan perusahaan:
Visi : menjadikan Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan. Misi : menyediakan jasa layanan mal berkualitas dan
menciptakan loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan.
Tujuan:
Meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun
Meningkatkan nilai Return of Investment (ROI)
Menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant
Meningkatkan kompetensi karyawan
Meningkatkan kualitas pelayanan
32
Tabel 4.1 Faktor – faktor Strategis Internal (IFAS)
No. Kekuatan Bobot Rating Skor
1 Berlokasi strategis di persimpangan jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga
0,2 4 0,80
2 Mempunyai atrium terbesar di kota Magelang 0,1 2 0,20
3 Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang 0,1 3 0,30 4 Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food dengan
spesialis menu masakan China, Asian, Tradisional, dan Western dan tiga belas (13) counter aneka snack corner. Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner.
0,05 2 0,10
5 Memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan. 0,05 1 0,05
6 Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama 0,1 2 0,20
7 Dengan kontribusi utama pendapatan dari penyewaan ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak jangka panjang dan tenant berkualitas
0,1 4 0,40
8 Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi
0,2 4 0,80
9 Pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota Magelang
0,1 3 0,30
10 Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia
0,2 2 0,40
TOTAL 1 3,15
No. Kelemahan Bobot Rating Skor
1 Merupakan mal baru, banyak calon tenant masih
pesimistis atas proyek mal tersebut mengingat Magelang merupakan second city, bukan kota tujuan utama
0,2 -2 -0,40
2 Mal Artos menetapkan harga jual yang relatif kurang kompetitif. Hal ini dapat diindikasikan melalui adanya perbedaan harga yang cukup besar antara harga sewa permeter persegi antara mal di Jogja dan Magelang, sementara dari biaya operasional sama
0,2 -4 -0,80
3 Akses parkir hotel dan mal tidak dapat dipisahkan 0,1 -3 -0,30
4 Tarif parkir rendah untuk menghindari parkir liar dan masalah dengan warga
0,05 -1 -0,05
5 Tingkat pengalaman karyawan pada bidang mal kurang 0,25 -2 -0,50
6 Marget segmentasi yang dibidik adalah kalangan menengah ke atas, ada pasar terutama kalangan menengah ke bawah yang kurang optimal.
0,2 -2 -0,40
TOTAL 1 -2,45
33
Keterangan:
Penentuan bobot dan rating merupakan hasil konsensus bersama team Sales dan Marketing. Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4, apabila faktor
tersebut memiliki tingkat kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness) terkuat, diberikan rating ke 4
dan bila tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating ke-1.
Skor faktor diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan rating (skala prioritas) dengan hasil total skor faktor kekuatan adalah sebesar 3,15; dan total skor faktor kelemahan sebesar -2,45. Berdasarkan hasil perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi sebesar 0.70. Artinya bahwa untuk memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan perbaikan di faktor kekuatan maupun kelemahan. Demikian pula dilakukan analisa untuk faktor-faktor yang termasuk dalam kondisi eksternal dimana R=Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4 dari hasil interview, apabila faktor tersebut memiliki
tingkat peluang (opportunity) terkuat maka diberikan
34
Tabel 4.2 Faktor – faktor Strategis Eksternal (EFAS)
No. Peluang Bobot Rating Skor
1 Memberikan layanan dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, contohbox charger handphone, ruang klinik, mobil ambulan
0,1 2 0,2
2 Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) yang telah memiliki jaringan bisnis yang luas.
0,4 4 1,6
3 Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar
0,2 3 0,6
4 Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu, dan Minggu
0,3 2 0,6
TOTAL 1 3,0
No. Ancaman Bobot Rating Skor
1 Kompetisi Mal akan menjadi lebih ketat dengan
munculnya mal, supermarket, atau lokasi pameran di Magelang yang baru. Contoh: Giant Pakelan, Super Indo.
0,3 -2 -0,6
2 Regulasi pemerintah mengenai Tarif Dasar Listrik (TDL) yang mengalami kenaikan sampai tiga tahap sangat menyulitkan dan memperbesar biaya. Komponen biaya terbesar mal adalah konsumsi listrik
0,7 -3 -2,1
TOTAL 1 -2,7
GRAND TOTAL 0,3
Adapun hasil perhitungan total skor faktor peluang adalah sebesar 3,00; dan total skor faktor
ancaman sebesar -2,70. Berdasarkan hasil
perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi sebesar 0.30. Artinya bahwa untuk memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan perbaikan di semua faktor, faktor peluang perlu dimanfaatkan secara optimal maupun faktor ancaman perlu untuk diminimalisasi.
35
Gambar 4.2. Diagram Cartecius
Didasarkan gambar di atas, titik koordinat strategi utama berada di kuadran I (3,15-3,0), ini artinya Mal Artos sebaiknya memberikan dukungan terhadap strategi agresif di mana strategi yang menguntungkan bagi organisasi dalam memanfaatkan peluang yang ada, serta memaksimalkan kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis.
Dari hasil analisis faktor internal dan faktor eksternal yang ada pada Mal Artos diketahui bahwa
kondisi internal berada dalam keadaan kuat
sedangkan kondisi eksternal berada dalam keadaan berpeluang (titik koordinat 0,70; 0,30), kondisi ini dapat menjadi dasar untuk menentukan strategi
Strength Opportunities (agresif) yang dapat jelaskan
36
Tabel 4.3 Strategi Strength Opportunities (SO)
Kekuatan
Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang (28) counter food. Hal tersebut menambah khasanah obyek ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak bisnis yang luas di Indonesia
37
Keselarasan antara strategi Strength Opportunities (SO) di atas dengan tujuan perusahaan, dijelaskan sebagai berikut:
1. Dengan kekuatan lokasi strategis di persimpangan
jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga dan
peluang besarnya minat warga Magelang untuk
mengisi island karena tidak membutuhkan modal
besar, strategi yang dipilih yaitu dengan
meningkatkan penjualan ruang kosong terutama
untuk pemberdayaan produk lokal yang
berkualitas. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan di mana penjualan ruang untuk meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
2. Adanya kekuatan pada lokasi yang strategis di
persimpangan jalan
Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga dan adanya peluang kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah bersama keluarga pada hari Jumat, Sabtu dan
Minggu, strategi yang dipilih yaitu dengan
menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman. Strategi ini
selaras dengan tujuan perusahaan yaitu
menciptakan loyalitas pengunjung dan juga untuk meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
3. Dengan kekuatan mempunyai atrium terbesar di
kota Magelang dan peluang bekerjasama dengan
Event Organizer atau tenant berkelas nasional,
strategi yang dipilih yaitu memperbanyak kegiatan mal atau bekerjasama dengan para EO untuk
38
memanfaatkan atrium. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan yaitu menciptakan loyalitas
pengunjung dan juga untuk meningkatkan
pendapatan dari tahun ke tahun.
4. Dengan kekuatan memiliki lahan pakir terbesar
dan terluas di banding mal pesaing dan peluang memberikan layanan dan fasilitas yang lebih
lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu
meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik. Tujuan yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dan menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant.
5. Dengan kekuatan memiliki dua puluh sembilan (28)
counter di Food Court dan peluang kebiasaan
masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu dan Minggu, strategi yang dipilih mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan pada masa weekend dengan tujuan meciptakan loyalitas pengunjung dan meningkatkan kualitas pelayanan.
6. Dengan kekuatan memiliki keragaman kategori
produk yang dipasarkan dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih adalah meningkatkan hubungan dengan klien potensial dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
7. Dengan kekuatan banyak pilihan toko dengan
“brand” ternama dan peluang menjalin kerjasama
39
nasional, strategi yang dipilih yaitu menjaga hubungan baik dengan tenant yang sudah ada. Hal ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas tenant.
8. Dengan kekuatan arus kas relatif stabil, didukung
oleh kontrak jangka panjang dan peluang
memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih
lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu
meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan kebutuhan pelanggan. Hal ini selaras dengan tujan perusahaan meningkatkan kualitas pelayanan.
9. Adanya kekuatan pada fleksibilitas penyesuaian
service charge yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi dan peluang memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan kualitas layanan dan menciptakan loyalitas tenant.
10. Adanya kekuatan pencitraan yang baik sebagai
40
11. Adanya kekuatan memiliki nama dagang yang
banyak dikenal (Armada) dan memiliki jaringan bisnis yang luas dan adanya peluang adanya kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu yaitu menjalin kerjasama bisnis untuk mewujudkan visi sebagai mal berkelas nasional. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.
Berdasar visi, misi, tujuan dan strategi di atas kemudian dijabarkan dalam sasaran-sasaran strategis yang saling berhubungan yaitu:
Pada perspektif keuangan, sasaran strategi akhir yang
ingin dituju adalah shareholder value - nilai
perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Dalam hal ini yang dimaksud yaitu pengembalian
modal yang diperoleh melalui pertumbuhan
pendapatan dengan meningkatkan penjualan ruang
kosong untuk atrium dan island terutama
pemberdayaan produk lokal, dan menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman serta meningkatkan efisiensi biaya.
Pada perspektif customer, untuk mewujudkan
sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu
membangun customer capital-yang terdiri dari tiga
komponen (atribut produk yang ditawarkan kepada
customer, kualitas hubungan dengan customer, dan
citra perusahaan) yang secara bersama-sama
41
produk/jasa yang diperoleh dari perusahaan. Sasaran strategi dengan memperbanyak kegiatan mal dan dan
atau bekerjasama dengan Event Organizer untuk
menjaring pengunjung masuk dengan memanfaatkan atrium, mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan
pada masa weekend, meningkatkan kualitas
hubungan dengan klien potensial dengan tenant yang sudah ada, dan membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan
media. Melalui jasa menyewakan ruang yang
menghasilkan nilai bagi customer, perusahaan mampu mendatangkan arus masuk pendapatan yang menjadi komponen penting dalam menciptakan kekayaaan untuk membangun shareholder value.
Pada perspektif proses, untuk membangun
customer capital, Mal Artos perlu membangun proses
yang produktif dan cost yang efektif sehingga secara
tidak langsung kemampuan ini menjadi komponen
penting dalam penciptaan kekayaan untuk
membangun shareholder value. Sasaran strategis yang dilakukan dengan memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar, menambah jasa baru dan mempercepat inovasinya, meningkatkan
upaya pemenuhan kebutuhan customer antara lain
dengan meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang
publik, dan ketersediaan customer database yang
andal, akurat, dan tepat waktu. Operasional yang lancar dapat meminimalkan pengeluaran non rutin sehingga pada jangka panjang dapat dilihat efisiensi
42
luar jam buka tutup mal. Apabila ada sinergi antara pemilik gedung dengan para tenant dalam hal jam operasional, biaya konsumsi listrik dapat lebih dikendalikan. Di samping itu juga perlu dilakukan
upaya meningkatkan customer awareness, dalam hal
ini yang dimaksud adalah meningkatkan tanggung jawab kepedulian terhadap masyarakat sekitar.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
proses yang produktif dan cost yang efektif dihasilkan
oleh sumber daya manusia yang efektif, memiliki
kapabilitas, serta organisasi perusahaan yang
memampukan personel bekerja secara sinergistik dan hal itu tidak lepas dari kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Berdasar sasaran-sasaran strategik di atas dapat disusun menjadi sebuah peta strategi sebagai berikut:
Mengambalikan
43
Melalui interview dengan manajemen inti yang terdiri dari General Manager, Human Resources dan General Affair Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance Manager dan observasi, untuk menjadi mal yang diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan, dari sasaran strategis dapat ditentukan faktor keberhasilan
kritikal (critical success factor) pada masing-masing
perspektif balance scorecard yang bisa jadi pilihan
yang bisa digunakan Mal Artos yang ditampilkan pada tabel 4.4.
Faktor keberhasilan kritikal digunakan penulis untuk merumuskan profil indikator kinerja kunci (KPI), kemudian penulis membagikan daftar kuesioner ke manajemen inti yang berisi daftar KPI yang terdiri dari dua puluh dua indikator yang telah dilengkapi profil KPI (lampiran dua). Berdasar pengamatan pada operasional dan hasil-hasil penelitian sebelumnya,
penulis merumuskan usulan indikator-indikator
kinerja kunci sebagai berikut:
Perspektif Keuangan
1. Return on investment
2. Tingkat pertumbuhan pendapatan
3. Penurunan biaya
Perspektif Pelanggan
1. Jumlah customer baru
2. Tingkat profitabilitas pelanggan
3. Tingkat kepuasan pelanggan
4. Tingkat kualitas produk dan jasa
44
6. Frekuensi peliputan bagus oleh media
7. Tingkat reputasi organisasi
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan
masyarakat
2. Waktu dan kualitas respon atas permintaan
customer
3. Jumlah komplain pengunjung/tenant
4. Pelayanan tepat waktu
5. Jumlah jasa baru
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Gaji, reward yang memadai
2. Tingkat pendidikan dan pengalaman
3. Turn over ratio karyawan
4. Moral karyawan (tingkat kehadiran, jumlah
terlambat)
5. Tingkat kepuasan karyawan
6. Keterampilan teknologi
7. Pelaksanaan training atau pelatihan
Dari empat responden atas kuesioner diperoleh hasil lima belas indikator yang terpilih. Untuk indikator yang memiliki jumlah di bawah dua responden diabaikan. Penulis membuang daftar indikator yang tereliminasi. Dari tolok ukur strategis yang disetujui menghasilkan indikator kinerja kunci yang terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan selanjutnya dilakukan
perumusan ukuran pemacu (lead indicator). Untuk
45
kinerja kunci. Berikut hasil kuesioner seleksi tolok ukur strategis pada tabel 4.4, sebagai berikut:
Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Seleksi Tolok Ukur Strategis Faktor Keberhasilan Kritikal Tolok Ukur Strategik
CSF Lag Indikator 1 2 3 4
Pengembalian modal ROI V V V V 4
Pertumbuhan pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan
V V V V 4
Berkurangnya biaya Penurunan biaya V V V V 4
Jumlah customer baru V V V V 4
Pelayanan Tepat waktu V 1
Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa
Peningkatan image mall
kepada public
SDM yang efektif dan efisien
Peningkatan “Customer
awareness”
46
Untuk mengetahui pembobotan indikator kinerja kunci, dibuat struktur hirarki yang terdiri dari empat level. Level satu adalah tujuan yang ingin dicapai,
yaitu kesuksesan kinerja Mal Artos. Level dua dari
struktur hirarki merupakan kriteria untuk mencapai
tujuan yang ada. Dalam hal ini, kriterianya
merupakan empat perspektif dalam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki
merupakan sub kriteria, yang merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. Struktur hirarki dapat dilihat pada gambar 4.4
Fokus
Krite ria Masalah
Sub Krite ria Masalah P B3
Perspektif
Gambar 4.4 Struktur Hirarki
Keterangan:
ROI = Return On Investment
PPB = Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PBY = Penurunan Biaya
47
JCB = Jumlah Customer Baru
CSR = Jumlah Keikutsertaan Dalam Kegiatan
Masyarakat Lingkungan
RPC = Waktu, Kualitas Respon atas Permintaan Customer
JKP = Jumlah Komplain Pengunjung/Tenant JJB = Jumlah Jasa Baru
GRW = Gaji dan Reward yang Memadai TPP = Tingkat Pendidikan dan Pengalaman TOR = Turn Over Ratio Karyawan
TKK = Tingkat Kepuasan Karyawan
PTP = Pelaksanaan Training atau Pelatihan
Data untuk melakukan pembobotan atas tolok ukur strategik diperoleh dari kuesioner (lampiran tiga) yang disebarkan kepada empat orang inti yaitu HRGA Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance Manager, dan General Manager. Metode yang digunakan dalam proses pembobotan ini
adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP
dilakukan secara manual, dan proses
penghitungannya dibantu dengan software Microsoft®
Excel 2010. Dari hasil penghitungan, telah diperoleh
Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing -masing perspektif BSC maupun per indikatornya.
Konsep dasar dari AHP adalah penggunaan pairwise
comparison matrix (matriks perbandingan
48
seberapa penting terhadap pencapaian tujuan di atasnya. Perhitungan pembobotan masing-masing perspektif dapat dilihat pada lampiran empat. Ringkasan bobot indikator kinerja kunci disajikan
pada tabel 4.5.
Tabel 4.5 Bobot Indikator Kinerja Kunci Armada Town Square
CSF Bobot Indikator Bobot Pengembalian modal 22.9% ROI 22.9% Pertumbuhan
Berkurangnya biaya 34.6% Penurunan biaya 34.6%
Peningkatan kualitas jasa
38.4% Jumlah customer
baru mall kepada public
35.0% Frekuensi
22.3% Jumlah jasa baru 22.3%
SDM yang efektif 21.8% 43.2% Tingkat
pendidikan dan pengalaman
56.8%
28.6% Turn over ratio
49
Kriteria yang dipakai dalam menentukan bobot yaitu: a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target indikator
kinerja kunci setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi.
b. Derajat kepentingan sasaran strategik dan indikator kinerja kunci terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan strategik, bobot makin tinggi.
Bobot terbesar pada perspektif customer sebesar
49,2%. Prioritas utama dari hasil penelitian yaitu
dengan menekankan pada perpektif pelanggan
terutama peningkatan jumlah pelanggan baru.
Semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan
meningkatkan okupansi, dan mendorong tercapainya sasaran strategik perspektif lainnya. Urutan ke dua yaitu perspektif keuangan sebesar 25,2%, urutan ke tiga sebesar 15,1% yaitu perspektif proses bisnis, dan urutan ke empat yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 10,5%.
4.3 Pembahasan analisis indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang
Berdasarkan hasil penelitian pada tabel 4.5 berikut penjelasan atas indikator kinerja kunci pada empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran) yang diuraikan sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan ini menekankan pada
50
island (counter tidak permanen) sehingga terjadi
pertumbuhan pendapatan dan biaya operasional
yang semakin efisien sehingga mendorong
pengembalian modal yang semakin cepat.
Berdasarkan hal tersebut, maka faktor
keberhasilan kritikal (CSF) dari perspektif
keuangan, yaitu :
Pengembalian modal
Pertumbuhan pendapatan
Peningkatkan efisiensi biaya
Pada semua bidang bisnis, pengembalian modal merupakan tujan akhir. Sebagai mal baru, atas
investasi yang dilakukan, harapan atas
pengembalian modal merupakan orientasi jangka panjang. Berikut penjelasan yang disampaikan oleh Finance dan Accounting Manager:
“Jika melihat dari sisi keuangan, untuk lima
tahun pertama bisnis ini belum menghasilkan
karena harga sewa berkisar mulai dari
Rp 100.000,00 sampai Rp 175.000,00 /m2/bulan
bergantung letak serta metode pembayarannya. Sementara mal di Jogja bisa jual dengan harga berkisar dari terendah Rp. 150.000,00 sampai
kurang lebih Rp 500.000,00/m2/bulan. Tarif
service charge relatif lebih rendah berkisar Rp
40.000/m2/bulan sementara kota lain seperti
Jogjakarta di atas Rp 50.000/m2/bulan. Pada
tahap awal berdiri, memang butuh waktu untuk
membawa pengunjung datang dan
51
masyarakat lokal datang dan sekaligus
berbelanja di mal, sehingga mal ramai dan tenant tertarik untuk memperpanjang sewa selanjutnya dan kita memiliki posisi tawar yang lebih baik.”
Return On Investment menjadi lag indicator pada
CSF pengembalian modal karena dengan total investasi aset sementara berkisar seratus empat
puluh milyar, menjadi ekspektasi owner dan
tuntutan bagi manajemen untuk mempercepat payback period. Untuk mendorong hal itu, tingkat
persentase laba menjadi lead indicator karena
semakin tinggi laba diperoleh, semakin cepat modal kembali.
Tingkat pertumbuhan pendapatan menjadi lead
indicator pada CSF bertumbuhnya pendapatan karena sumber utama pendapatan pada bisnis ini
adalah pendapatan sewa yang mana bisa
diproyeksikan karena relatif sama pada kurun waktu sewa tiga sampai lima tahun. Pangsa pasar
menjadi lag indicator karena dengan semakin
besarnya pangsa pasar yang bisa diraih akan
mendorong meningkatnya pendapatan.
Berkurangnya biaya menjadi lead indicator pada
CSF peningkatan efisiensi biaya dan cost
effectiveness process menjadi lag indicator.
Harga sewa relatif fleksibel. Untuk tenant yang melakukan transaksi sebelum preopening sebagian besar mendapat harga sewa per meter persegi
52
harga juga bisa terjadi karena perbedaan sistem pembayaran atau lama sewa, tergantung hasil negosiasi pada saat perjanjian sewa dilakukan. Sebagai gambaran, dapat dilihat pada tabel 4.6 Tabel 4.6 Data Kontrak Sewa Ruang Mal Artos
No BLOK LUAS/
M2 UNIT JENIS USAHA HARGA/M
2 7 LG-R4-6 96 3 PT. BILLIECHICK
INDONESIA 14 GF-9-11 100 3 PT. BILLIECHICK
53
Pada diskusi yang dilakukan terutama dengan
Finance dan Accounting Manager, walaupun
indikator ini belum tersusun secara jelas, dalam praktiknya fokus keuangan terutama mengejar arus
kas pendapatan yang optimal, terutama ke anchor
tenant seperti Carrefour dan Matahari Department Store, KFC, Bread Talk dan J-Co, karena upaya menekan biaya operasional sangat susah dilakukan, apalagi biaya terbesar yaitu listrik yang mengalami kenaikan sampai tiga kali pada tahun yang sama dirasa sangat memberatkan baik pengelola gedung maupun tenant. Sedang untuk pengembalian modal merupakan tujuan jangka panjang, sehingga lebih
fokus ke pertumbuhan pendapatan yang optimal.
Berdasar hasil perhitungan AHP, bobot
perspektif keuangan pada posisi kedua setelah
perspektif pelanggan yaitu sebesar 25,2%.
Berdasarkan hasil pengolahan per indikator pada perspektif keuangan, Armada Town Square lebih mengutamakan tingkat pertumbuhan pendapatan 42,5% apabila dibandingkan dengan penurunan biaya 34,6% dan pengembalian modal 22,9%.
2. Perspektif Pelanggan
54
(tiga puluh) tenant island. CSF dari perspektif
pelanggan adalah:
Peningkatan image mal pada public
Peningkatan kualitas hubungan dengan
customer
Peningkatan kualitas jasa
Dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, General Manager memberikan pendapat bahwa
diperlukan upaya-upaya kreatif seperti
penyelenggaraan dog show, pertunjukan artis,
program undian berhadiah dan lainnya sehingga tamu puas dan mal yang terus berinovasi akan menarik pelanggan datang dan meningkatkan image positif:
“Mendapatkan tenant jauh lebih mudah daripada
mempertahankannya apalagi mempunyai posisi tawar yang tinggi. Produk yang ditawarkan ke pengunjung mal harus sesuai dengan segmen pasar yang dibidik. Anchor tenant seperti Carrefour, Matahari, Bread Talk, J-Co, KFC, Inulvista sudah mempunyai brand yang ternama dan mereka menambah kekuatan mal ini dan itu bagus untuk meningkatkan image publik, namun mereka tetap perlu dipelihara. Kita perlu berinovasi terus dalam mengembangan mal menjadi tempat rekreasi dan meningkatkan kepuasan tamu maupun tenant lainnya mutlak untuk didapatkan supaya okupansi maksimal
dan modal bisa kembali.”
Kesetiaan pelanggan menjadi lag indicator
untuk CSF peningkatan kualitas hubungan dengan
55
noncustomer sebagai lead indicator. Semakin kecil
persentase pelanggan yang jadi nonpelanggan maka semakin baik kinerja. Untuk CSF peningkatan
kualitas jasa, jumlah customer baru menjadi lag
indicator. Semakin tinggi jumlah pelanggan maka semakin baik kinerja. Persentase occupancy sebagai indikator pendorong. Untuk meningkatkan citra mal kepada publik, semakin tinggi frekuensi peliputan bagus kepada media semakin baik kinerja. Sebagai indikator pendorong adalah jumlah komunikasi massa yang diciptakan melalui radio
atau press release yang dimuat di surat kabar.
Sebagai contoh, manajemen bekerja sama melalui
dengan Magelang Express sehingga masyarakat
dapat mendapatkan infomasi terkini seputar mal. Bila dibandingkan dengan tiga perspektif lainnya, bobot terbesar pada perspektif pelanggan sebesar 49,2%, terutama jumlah pelanggan baru karena semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan meningkatkan okupansi, dan dengan sendirinya akan mendorong pertumbuhan pendapatan dan pengembalian modal dan meningkatkan kepuasan karyawan dan memicu karyawan bekerja lebih optimal dan membuat inovasi kreatif lainnya.
56
tamu dan meningkatkan penjualan, apalagi pada saat libur atau akhir minggu. Hal ini dapat dilihat dari tren masyarakat datang ke mal yaitu pada weekend atau hari libur. Dari data statistik jumlah pengunjung yang dimiliki oleh Departemen Sales dan Marketing periode Oktober 2011-Desember
2013, pada saat weekdays, jumlah pengunjung
antara 900 (sembilan ratus) sampai 1.100 (seribu seratus) orang, weekend rata-rata 3.000 (tiga ribu) orang, pada saat liburan 4.000 (empat ribu) orang, peak season seperti lebaran bahkan mencapai 52.000 (lima puluh dua ribu) orang perhari.
Pada CSF perspektif pelanggan, Armada Town Square lebih menekankan pada peningkatan
jumlah customer baru 38,4% diantara kedua tolok
ukur strategis lainnya. Karena mal masih baru, promosi melalui media diperlukan untuk menarik orang datang, dan untuk indikator frekuensi peliputan bagus oleh media ini diperoleh bobot
35,0%, dan untuk indikator kesetiaan customer
26,6%.
Berdasar diskusi yang dilakukan bersama dengan General Manager, disadari bahwa kunci utama keberhasilan mal adalah memaksimalkan tingkat hunian atau okupansi, namun upaya ini tidak lepas dari kegiatan promosi yang dilakukan untuk mengenalkan produk ke masyarakat. Sedang
untuk menjaga kesetiaan pelanggan dan
