2.9 Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) .1 Definisi Blue Ocean Strategy
2.9.4 Alat Analisis dan Kerangka Kerja
Pada saat merumuskan dan menjalankan strategi blue ocean digunakan alat analisis dan kerangka kerja. Beberapa alat analisis dan kerangka kerja tersebut adalah:
1. Kanvas strategi
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun blue ocean strategy yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama adalah merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang
tercurah, memahami faktor–faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua adalah mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif dan dari konsumen ke nonkonsumen industri tersebut. Untuk mengejar nilai tinggi sekaligus biaya rendah, perusahaan harus melawan logika lama yaitu membanding-bandingkan pesaing dalam bidang yang ada.
2. Kerangka Kerja Empat Langkah Blue Ocean
Blue ocean strategy yang efektif haruslah berkenaan dengan meminimalisasi risiko, bukanlah mengambil risiko. Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, digunakan kerangka kerja empat langkah. Supaya bisa mendobrak dilema / pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat (4) pertanyaan kunci untuk menantang logika dan model bisnis sebuah industri: 1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor–faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? 3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Faktor apa saja yang belum pernah di tawarkan industri sehingga harus
diciptakan?
Pertanyaan pertama sebagai bahan pertimbangan untuk penghilangan faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Sering kali, faktor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai atau bahkan mungkin mengurangi nilai. Terkadang, ada perubahan fundamental dalam apa yang dihargai sebagai nilai oleh pembeli, tapi perusahaan yang berfokus pada
pembandingan diri (benchmark) satu sama lain tidak menanggapi, atau bahkan tidak melihat perubahan itu.
Pertanyaan kedua sebagai bahan pertimbangan apakah produk atau jasa kita selama ini dirancangan terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya. Di sini, perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya mereka tanpa menghasilkan apa-apa.
Pertanyaan ketiga mendorong untuk menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Pertanyaan keempat membantu kita menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategi perusahaan.
Dengan membahas dua pertanyaan pertama (menghilangkan dan mengurangi). Kita bisa mendapatkan pengetahuan tentang bagaimana menurunkan struktur biaya. Penelitian menemukan bahwa jarang sekali manajer jarang sekali secara sistematis berusaha menghilangkan dan mengurangi investasi dalam faktor-faktor yang menjadi ajang kompetisi dalam industri. Hasilnya adalah peningkatan struktur biaya dan modal-modal bisnis kompleks. Dua faktor yang terakhir, sebaliknya, memberi pengetahuan tentang bagaimana meningkatkan nilai pembeli dan menciptakan permintaan. Secara bersama-sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan kita secara sistematis mengeksplorasi cara merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di sepanjang industri-industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang sama sekali baru, sambil secara bersamaan tetap mempertahankan struktur biaya pada level rendah. Yang juga penting adalah tindakan-tindakan membuang dan menciptakan yang mendorong perusahaan untuk melangkah melampaui praktek maksimalisasi nilai
dari faktor-faktor yang ada dalam kompetisi. Tindakan membuang dan menciptakan mendorong perusahaan untuk mengubah faktor-faktor itu sendiri, dan karenanya sekaligus membuat aturan-aturan yang ada dalam kompetisi menjadi tidak relevan.
Gambar 2.11 Kerangka Kerja Empat Langkah Sumber: Blue Ocean Strategy (Kim, Rene, 2005, p53) 3. Tiga Tingkatan Nonkonsumen
Untuk meningkatkan permintaan konsumen terhadap produk, perusahaan perlu memperdalam pemahaman mereka mengenai dunia nonkonsumen. Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar.
Kurva Nilai Baru
Hapuskan
Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari
faktor–faktor yang telah diterima begitu
saja oleh industri?
Kurangi
Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
Tingkatkan
Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar
industri?
Ciptakan
Faktor apa saja yang belum pernah di tawarkan industri
sehingga harus diciptakan?
Gambar 2.12 Tiga Tingkatan Nonkonsumen Sumber: Blue Ocean Strategy (Kim, Rene, 2005, p53)
Nonkonsumen tingkatan pertama adalah kelompok yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah mereka yang minimal menggunakan produk yang di tawarkan pasar saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sembari mencari sesuatu yang lebih baik, mereka akan hengkang. Tetapi sebenarnya di dalam nonkonsumen tingkat pertama ini terdapat sebuah samudra yang menganrung permintaan yang menunggu diwujudkan.
Nonkonsumen tingkatan kedua adalah mereka yang menolak, orang yang tidak menggunakan produk yang di tawarkan pasar saat ini karena mereksa merasa produk-produk itu tidak efektif atau diluar jangkauan mereka.
Nonkonsumen tingkatan ketiga adalah mereka yang terjauh dari konsumen yang sudah ada dalam suatu industri. Umumnya nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik atau dianggap sebagai konsumen potensial oleh pemain-pemain mana pun dalam industri. Ini karena kebutuhan mereka dan
Tingkatan Ketiga Tingkatan Kedua Tingkatan Pertama Pasar Anda
peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu di anggap telah menjadi milik pasar-pasar yang lain.
Persaingan yang ketat menjadikan perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif yang terfokus dan untuk meningkatkan pangsar pasar yang ada dan untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada. Dengan perilaku perusahaan tersebut maka perusahaan akan menghasilkan samudra biru yang meluaskan pasar dan menciptakan permintaan baru. Poinnya di sini adalah bukan untuk beragumen bahwa berfokus pada konsumen yang ada atau segmen tadi adalah sesuatu yang indah.
Untuk memaksimalkan skala samudra biru, perusahaan harus dapat menjangkau melampaui permintaan yang ada, menuju non-konsumen dan peluang desegmentasi seiring penerapan strategi strategi masa depan.
4. Hambatan untuk meniru Blue Ocean Strategy Hambatan untuk meniru blue ocean strategy:
1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan. 2. Strategi samudra biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain. 3. Monopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua. 4. Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.
5. Volume tinggi bisa menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang invator nilai dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.
6. Eksternalitas jaringan mengambat perusahaan untuk melakukan peniruan. 7. Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional dan cultural yang
signifikan.
8. Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut ke mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor.