BAB II: LANDASAN TEORI
C. Analisis SWOT
1. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus
60
Soewarno Handayaningrat, Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen (Jakarta: CV. Haji Masagung, 1994), h.149.
menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.61 Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.62 Beberapa pendapat tentang pengertian analisis SWOT: a. Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal yang
selanjutnya akan digunakan sebagai alat dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis eksternal mencakup peluang (opportunity) dan ancaman (Threaths). Analisis internal mencakup penilaian terhadap faktor kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Maka langkah pertama adalah melakukan curah pendapat tentang keempat faktor SWOT tersebut.63
b. Analisis SWOT menurut Sutojo dan F. Kleinsteuber adalah untuk menentukan tujuan usaha yang realistis, sesuai dengan kondisi perusahaan dan oleh karenanya diharapkan lebih mudah tercapai.64 SWOT adalah singkatan dari kata-kata Strength (kekuatan perusahaan), Weaknesses (kelemahan perusahaan), Opportunity (peluang bisnis), Threats (hambatan untuk mencapai tujuan).
61
Bochar, Chan dan Iin, Manajemen Biaya, Diterjemahkan Oleh A. Susty Ambariani, cet.I, (Jakarta: Salemba Empat, 2000), h.40.
62
Freddy Rangkuty, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, cet.XIV, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2006), h.19.
63
M. Ismail Yustanto, Pengantar Manajemen Syariat, cet.II, (Jakarta: Khairul Bayan, 2003), h.83.
64
Siswanto Sutojo dan F. Kleinsteuber, Strategi Manajemen Pemasaran (Jakarta: Dammar Mulia Pustaka, 2002), h.6.
c. Analisis SWOT adalah salah satu bentuk analisis dalam manajemen dengan menggunakan prinsip SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity dan Threats). Analisis SWOT digunakan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan. Dengan memiliki kekuatan yang dimiliki serta mengembangkan kekuatan tersebut dapat dipastikan bahwa perusahaan akan lebih majundibanding pesaing yang ada. Demikian juga dengan kelemahan yang dimiliki harus diperbaiki agar perusahaan bisa tetap eksis. Peluang yang ada harus dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh perusahaan agar volume penjualan dapat meningkat. Dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan haruslah dihadapi dengan mengembangkan strategi pemasaran yang baik.65
Dari pendapat-pendapat diatas dapat disimpulkan tentang pengertian analisi SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal perusahaan serta bagaimana mengidentifikasi faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, dan dapat memaksimalkan kelemahan dan ancaman.
Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisa, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut manajemen strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan melihat secara obyektif kondisi-kondisi eksternal dan internal. Dalam hal ini dapat dibedakan menjadi secara
65
Analisis SWOT, artikel ini diakses pada tanggal 5 September 2014 dari http://pengertian-analisis-swot.html.
jelas, fugsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.66
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, definisi strategi yang dikemukakan oleh Chandler menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang suatu perusahaan. Serta pendayagunaan serta alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman baik mengenai konsep dan strategi konsep-konsep yang lain yang sangat berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun, konsep-konsep itu adalah sebagai berikut:
a. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibanding pesaingnya. Dengan iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik, skala usaha besar dan modern, pasar yang luas dan daya beli masyarakat yang tinggi
b. Competitive Advantages: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya dalam kemampuan berbagai fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai. Dimana keunggulan tergantung pada superioritas kualita SDM.
66
Mengingat bahwa lingkungan pemasaran dapat berupa kesempatan dan ancaman bagi perusahaan, maka perlu dilakukan suatu analisis SWOT, yang terdiri dari:
a. Strength: Dalam hal ini perusahaan perlu melihat terlebih dahulu kekuatan uang dimiliki, meskipun kekuatan ini tidak sepenuhnya merupakan keunggulan bersaing, yang penting bagi perusahaan adalah memiliki kekuatan yang relatif besar untuk faktor mikro dibanding dengan pesaingnya. Kekuatan ini bisa saja berupa tersedianya dana yang cukup besar, memiliki tenaga kerja yang terampil dan professional. 67
b. Weaknes: Disamping meneliti keunggulannya, perusahaan harus merinci apa saja kelemahan-kelemahannya. Hal ini supaya dapat diatasi terlebih dahulu sebelum perusahaan terjun di area persaingan. Jika mungkin kelemahan itu dihilangkan, dan jika tidak mungkin, harus ditutup dengan nilai lebih yang dimiliki perusahaan. Kelemahan ini misalnya pangsa pasar yang masih sempit, ada batasan-batasan dari peraturan pemerintah dan undang-undang.68 c. Opportunity: peluang pemasaran perusahaan adalah arena yang menarik untuk
kegiatan pemasaran dimana perusahaan tersebut meraih keunggulan dalam bersaing. Peluang harus dicari dan diraih karena peluang tidak akan datang ke perusahaan kita. Banyak perusahaan yang cerdik, mengukur kelemahan dan kekuatan bisnisnya untuk meraih peluang yang sesuai dengan kekuatannya dan sukses karena didukung oleh adanya kerja sama yang baik antar bagian
67
Agus Wibisono, Analisis SWOT, artikel ini diakses pada tanggal 5 september 2014 dari http://aguswibisono.com/2010/analisis swot-strength-weaknesses-opportunity-threat/.com
68 Ibid.,
(internal) perusahaan itu sendiri. Hal penting dalam suat analisis lingkungan yaitu bagaimana memperoleh informasi adanya peluang-peluang baru.69
d. Threat: Dalam mengembangkan keunggulan dan kekuatannya untuk meraih kesempatan baik menghadapi hambatan yaitu berupa kecenderungan yang tidak menguntungkan yang dapat mengancam kedudukan perusahaan apabila tidak diantisipasi dengan aktifitas pemasaran yang terpadu.70
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategic dengan cara memfokuskan perhatian pada kekuatan (strength), kelemahan (weaknes), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang memerlukan hal yang kritis bagi keberhasilan organisasi maupun perusahaan dengan melakukan identifikasi secara hati-hati pada faktor keberhasilan kritis (Critical Succes Factory).71
Kinerja perusahaan atau organisasi dapat ditentukan dengan analisis SWOT, yang merupakan hasil perbandingan dengan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman/tantangan). Faktor internal diperoleh dari data dalam lingkungan perusahaan seperti dari laporan keuangan, kegiatan operasional, kegiatan pemasaran dan data staff serta karyawan. Sedangkan faktor eksternal diperoleh dari data lingkungan diluar perusahaan atau organisasi, seperti analisis pasar, komunitas, pemerintah dan analisis kelompok (untuk kepentingan tertentu) perencanaan usaha yang baik dengan menggunakan metode pengujian analisis
69 Ibid., 70
Murti Sumarni, Manajemen Pemasaran Bank (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007), h.75-76.
71
SWOT dirangkum dalam matrik SWOT yang dikembangkan oleh Kearns (1992).72
Table 2.173
Gambar Diagram Matrik SWOT Kearns EFAS IFAS Opportunity(O) (Peluang) Treath (T) (Ancaman) Strength (S) (Kekuatan) Strategi SO Keunggulan komparatif (Comparative Advantage) Strategi WO Mobilisasi (Mobilization) Weakness (W) (Kelemahan) Strategi ST Divestasi/investasi (Divestment/Investment) Strategi WO Kendali kerusakan (Damage Control)
Dalam matriks tersebut, Comperative Edvantage (keunggulan komparatif) berarti pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga organisasi tidak boleh membiarkan peluang itu hilang begitu saja, namun sebaliknya organisasi harus segera memperkuat dengan berbagai perencanaan yang mendukungnya. Sel A ini memberi kemungkinan bagi organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang tidak menentu dalam lingkungannya. Dengan demikian yang harus dijawab adalah “bagaimana
72
M. Ismail Yusanto, Muhammad Karebet Widjajakusuma, Menggagas Bisnis Islami, cet.II, (Jakarta: Gema Insani Press, t.th), h.67.
73Ibid., h.68.
memanfaatkan kekuatan yang ada, untuk meningkatkan posisi kompetitif organisasi”.
Sel B menghadapkan organisasi pada isu Strategis Mobilization yaitu kotak interaksi dan pertemuan antara ancaman dari luar yang diidentifikasikan dengan kekuatan organisasi. Disini organisasi harus melakukan mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar, bahkan jika mungkin organisasi dapat mengubahnya menjadi peluangز
Sel C menampilkan isu strategis investment atau divestment yang memberikan pilihan dengan situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan, namun organisasi tidak mempunyai kemampuan untuk menggarapnya. Kalau dipaksakan, dapat memakan biaya yang sangat besar sehingga akan merugikan organisasi.
Sel D adalah kotak yang paling lemah dari semua sel karena merupakan kotak atau titik temu dua isi yang masing-masing lemah, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) yang diterima sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
2. Fungsi, Manfaat dan Tujuan Analisis SWOT a. Fungsi Analisis SWOT
Sebagai alat analisa, analisis SWOT berfungsi untuk menganalisis mengenai keuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal perusahaan, serta analisis mengenai
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.74
b. Manfaat Analisis SWOT
Analisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan arah mana perusahaan menuju masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen perusahaan dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Dari hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungan dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran selama 3-5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder.
c. Tujuan Analisis SWOT
Untuk mengetahui kelemahan perusahaan dan menciptakan kelemahan itu menjadi kekuatan, serta mencoba menghilangkan ancaman untuk dijadikan suatu peluang, maka perlunya identifikasi terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan melalui penelaahan terhadap lingkungan dan potensi sumber daya perusahaan dalam menetapkan sasaran dan merumuskan strategi organisasi yang realistic dalam mewujudkan visi dan misinya, maka tujuan analisis SWOT adalah
74
Artikel Ini diakses Pada Tanggal 5 September 2014 Pukul 16.15 dari www.perform.or.id/files/modulprosbumd04_Finf.pdf, h.3.
untuk faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang telaha di analisis, dan apabila terdapat kekurangan maka dapat disempurnakan.
3. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik Faktor Strategi Eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (External Strategic Factor Analysis Summery/EFAS).75
a. Susunlah kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdassarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian ratig ancaman adalah sebaliknya. Misalnya, jika nilai ancamannya besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya jika ancamannya sedikit, ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilai bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) samapi dengan 1,0 (poor).
75
Freddy Rangkuty, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2006), h. 19.
e. Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan atau faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini dapat kita gunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industry yang sama.
Tabel 2.2 Matriks EFAS76 Faktor-Faktor
Strategi Eksternal
Bobot Rating Bobot x Rating
Komentar
Peluang
Ancaman
Total 1,00
Jadi, sebelum strategi diterapkan, perencanaan strategi harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahi berbagai peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang.
76Ibid, h.19.
4. Matirk Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor Strategis Internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabrl IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength dan
weekness perusahaan.77 Tahap-tahap adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 0,1 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-maing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdasarkan pengaruh tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang termasuk kategori kekuatan) dimulai nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan mebandingkannya rata-rata industry atau dengan pesaing utama. Sedangkan untuk variabel yang bersifat negative, kebalikannya. Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan rata-rata industry, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industry, nilainya adalah 4.
77
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industry yang sama.
Tabel 2.3 Matriks IFAS Faktor-Faktor
Strategi Internal
Bobot Rating Bobot x Rating
Komentar
Kekuatan
Kelemahan
Total 1,00
Melalui Kuadran Pearce dan Robinson (1998) memberikan empat kemungkinan posisi yang ditempati oleh suatu organisasi.
Gambar 2.1 Kuadran Pearce dan Robinson78
Kuadran III Kuadran I
( - , + ) Ubah Strategi ( + , + ) Progresif
Kuadran IV Kuadran II
( _ , _ ) Strategi Bertahan ( + , - ) Diversifikasi Strategi
Kuadran I
a. Merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
b. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal.
c. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah prima dan mantap sehingga pertumbuhan yang agresif.
78
Siti Muyasari, “ Analisis SWOT Terhadap Produk Unit Link” (Studi pada PT Asuransi Takaful Keluarga, 2010, Universitas Syarif Hidayatullah Jakarta), h. 73.
Berbagai Peluang Kekuatan Internal Berbagai Ancaman Kelemahan Internal
Progresif artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, membesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (ST)
a. Meskipun menghadapi berbagai macam ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
b. Perusahaan pada posisi seperti ini dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang.
c. Dilakukan melalui penggunaan strategi diversifikasi produk atau pasar.
Diversifikasi artinya perusahaan dalam kondisi mantap namum menghadapi sejumlah tantangan berat, sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karena itu organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi teknisnya.
Kuadran III (WO)
a. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber daya lemah. b. Karena itu dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal.
c. Focus strategi perusahaan pada posisi ini ialah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan.
Ubah strategi artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya, strategi lama sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran IV (WT):
a. Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan.
b. perusahan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki banyak kelemahan.
c. strategi yang diambil Defensif, Penciutan atau Likuidasi.
Strategi bertahan artinya kondisi internal organisasi yang lemah yang dihadapkan pada situasi eksternal yang sulit, menyebabkan organisasi berada pada pilihan dramatis. Karena itu organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambal terus berupaya membenahi diri.