5 HASIL DAN PEMBAHASAN
B. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar organisasi yang mengarah pada munculnya kesempatan bahkan ancaman bagi organisasi. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi organisasi dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategi, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian
analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan.
Terdapat tujuh faktor eksternal yang mendukung optimalisasi pemberian TPP berbasis kinerja pada Biro Keuangan Sekretariat Provinsi Sulawesi Barat. Faktor- faktor tersebut adalah sebagai berikut:
a. Peluang (Opportunities)
1) Peraturan perundang-undangan sebagai dasar hukum
Kebijakan untuk memberikan tambahan penghasilan bagi pegawai negeri sipil daerah dengan dasar hukum yang jelas merupakan salah satu alternatif solusi dalam rangka peningkatan kesejahteraan pegawai berdasarkan beban kerja atau tempat bertugas atau kondisi kerja atau kelangkaan profesi atau prestasi kerja.Sesuai dengan amanat Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 sebagaimana telah diubah terakhir dengan Permendagri 21 Tahun 2011, kriteria pemberian tambahan penghasilan ditetapkan dengan peraturan kepala daerah, untuk itu Pemerintah Provinsi Sulawesi Barat telah menetapkan Peraturan Gubernur Sulawesi Barat Nomor 30 Tahun 2012 tentang pedoman pemberian tambahan penghasilan pegawai negeri sipil daerah lingkup Pemerintah Provinsi Sulawesi Barat berdasarkan prestasi kerja, beban kerja dan kelangkaan profesi, terakhir dirubah dengan Peraturan Gubernur Sulawesi Barat Nomor 12 Tahun 2015.
2) Kapasitas riil kemampuan keuangan daerah
Kapasitas riil kemampuan keuangan daerah adalah pendapatan daerah ditambah pencairan dana cadangan dan sisa lebih riil perhitungan anggaran yang menjadi total penerimaan kemudian dikurangi dengan belanja dan pengeluaran pembiayaan yang wajib dan mengikat serta prioritas utama. Tabel 20. Proyeksi kapasitas riil kemampuan keuangan daerah Provinsi
Sulawesi Barat Tahun 2012-2016
Tahun Proyeksi 2012 997,260,680,400.00 2013 1,267,382,232,180.00 2014 1,597,820,061,132.00 2015 1,697,061,036,494.00 2016 1,797,722,649,347.56
Sumber: Diolah dari RPJMD Sulawesi Barat 2012-2016
Dari perhitungan tersebut diperoleh kapasitas riil kemampuan keuangan daerah Pemerintah Provinsi Sulawesi Barat pada Tahun 2012 sebesar Rp 997,260,680,400.00 dan Tahun 2016 diproyeksikan meningkat menjadi Rp 1,797,722,649,347.56 atau trennya terus meningkat. Dari gambaran kemampuan kapasitas riil keuangan daerah ini maka alokasi TPP per tahun
dapat terus meningkat sejalan dengan peningkatan kapasitas riil kemampuan keuangan daerah
3) Reformasi birokrasi
Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (business process) dan sumber daya manusia. Reformasi
birokrasi dan tata kelola dimaksudkan untuk memantapkan tata kelola pemerintahan yang lebih baik, yang dilakukan melalui: (1) terobosan kinerja secara terpadu, penuh integritas, akuntabel, taat kepada hukum dan berwibawa, transparan; dan (2) peningkatan kualitas pelayanan publik yang ditopang oleh efisiensi struktur pemerintah di pusat dan di daerah, kapasitas pegawai pemerintah yang memadai, dan data kependudukan yang baik. Adapun sasaran yang ingin dicapai adalah: (a) meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN melalui penegakan hukum, peningkatan kualitas regulasi, dan penguatan pengawasan dan sistem pengendalian internal; (b) meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi melalui penataan kelembagaan sesuai dengan prinsip structure follows function, pengembangan sistem
ketatalaksanaan yang efektif dan efisien, dan penerapan manajemen SDM aparatur berbasis merit; (c) meningkatnya kualitas pelayanan publik melalui sinergi pusat dan daerah dan pengembangan data kependudukan yang akurat berbasis TIK; dan (d) makin mantapnya konsolidasi pelaksanaan otonomi daerah.
4) Penghargaanstakeholderatas kinerja organisasi
Dalam manajemen modern, kinerja tidak hanya diharapkan dari pimpinan selaku manajer pusat pertanggungjawaban, namun diharapkan pula dari karyawan. Di samping itu kinerja personal (karyawan dan manajer) tidak cukup hanya diukur, namun perlu dikelola melalui kinerja terpadu. Ukuran kinerja pun tidak hanya terbatas pada ukuran keuangan yang bersifat jangka pendek, namun mencakup pula ukuran kinerja non keuangan yang bersifat jangka panjang. Pengelolaan kinerja terpadu didesain untuk memfokuskan kinerja personel dalam menghasilkan:the best customer value(customer-driven performance management system). Karena itu
pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan ditetapkan perannya dalam menghasilkanvaluebagistakeholder.
b. Ancaman (Threats)
1) Tuntutan gaya hidup
Arus globalisasi seakan mengharuskan setiap orang mengikuti tuntutan zaman modern, yang dibentuk oleh pabrik-pabrik imajinasi seperti fashion, komputer,handphone(HP) dan lain-lain. Bukan oleh nilai-nilai moral yang
beberapa dekade lalu mendapat tempat istimewa dalam kehidupan manusia. Perubahan gaya hidup (life style) ini terjadi juga di kalangan PNS
Hal ini tidak terlepas dari pergeseran budaya dan perubahan pola pikir yang dianut, lebih senang dengan hal-hal yang serba instan, dan cenderung pragmatis. Sikap yang lebih senang dengan hal-hal yang serba instan, dan cenderung pragmatis merupakan salah satu faktor yang mendorong pelanggaran individual dalam melaksanakan kewajiban sebagai aparatur yang dituntut untuk disiplin dan memiliki kinerja yang baik.
2) Dinamika politik
Penetapan kebijakan pemberian TPP tidak jarang dikaitkan dengan isu kepentingan politik. Hal ini dapat dilihat dari timing kebijakan tersebut
diluncurkan, boleh jadi memiliki kaitan dengan kepentingan pemilu kepala daerah. Walaupun hal tersebut tidak berdampak signifikan terhadap perolehan suara di pemilu kepala daerah karena yang merasakan manfaat dari kebijakan ini hanya kalangan PNS yang jumlahnya tridak signifikan, namun TPP ini juga tidak jarang dijadikan alat tawar bagi khususnya calon kepala daerah petahana yang ingin menarik simpati PNS di daerahnya. Dengan demikian kebijakan TPP akan menyimpang dari tujuan awalnya sebagai instrumen untuk meningkatkan kesejahteraan dan motivasi kerja pegawai menjadi alat tawar menawar dalam sebuah ajang kompetisi pemilu kepala daerah.
3) Regulasi yang berubah-ubah
Regulasi perundang-undangan yang sering berubah-ubah kerapkali menjadi problem bagi pemerintah daerah, tidak terkecuali bagi Biro Keuangan Sekretariat Daerah Provinsi Sulawesi Barat, apalagi menyangkut kebijakan pengelolaan keuangan daerah yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat, terkadang membatasi kewenangan pemerintah daerah dalam memberikan TPP untuk meningkatkan kesejahteraan dan motivasi kerja pegawainya. Ditetapkannya Undang-undang Nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, khususnya Pasal 80 yang menyatakan bahwa selain gaji, PNS juga menerima tunjangan meliputi tunjangan kinerja dan tunjangan kemahalan, merupakan perubahan konsep tunjangan yang diperoleh PNS selama ini. Selama ini berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 yang dijabarkan oleh Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006, pemerintah daerah dapat memberikan tambahan penghasilan kepada pegawai negeri sipil daerah berdasarkan pertimbangan yang obyektif dengan memperhatikan kriteria:
1. Tambahan penghasilan berdasarkan beban kerja 2. Tambahan penghasilan berdasarkan tempat bertugas 3. Tambahan penghasilan berdasarkan kondisi kerja 4. Tambahan penghasilan berdasarkan kelangkaan profesi 5. Tambahan penghasilan berdasarkan prestasi kerja
Tabel 21. Identifikasi faktor strategis eksternal Biro Keuangan Setda Provinsi Sulawesi Barat
Faktor eksternal
No. Opportunities (Peluang) No. Threats (Ancaman)
O1 Peraturan perundang- undangan sebagai dasar hukum
T1 Tuntutan gaya hidup O2 Kapasitas riil kemampuan
keuangan daerah T2 Dinamika politik
O3 Reformasi birokrasi T3 Regulasi yang berubah-ubah
O4 Penghargaan stakeholder atas kinerja organisasi
Dari hasil identifikasi lingkungan strategis eksternal Biro Keuangan telah diperoleh empat faktor peluang dan tiga faktor ancaman. Faktor-faktor yang menjadi peluang, dan ancaman organisasi ini, kemudian dicoba untuk dianalisis antara satu faktor dengan faktor lainya, dengan melakukan komparasi antar faktor sebagaimana langkah pada analisis pada faktor internal. Sejauh mana pentingnya faktor yang teridentifikasi ditindaklanjuti dengan melakukan komparasi antar faktor sebagaimana Tabel 22.
Tabel 22. Komparasi urgensi faktor eksternal
No Faktor Eksternal a b c d e f g NF BF
a Peraturan perundang-undangan sebagai dasar hukum
a a a e a a 5 25,00%
b Kapasitas riil kemampuan keuangan daerah
a c b b f b 3 15,00%
c Reformasi birokrasi a c c c c c 5 25,00%
d Penghargaan stakeholder atas kinerja organisasi
a b c d f g 1 5,00%
e Tuntutan gaya hidup g b c d e g 1 5,00%
f Dinamika politik a f c f e f 3 15,00%
g Regulasi yang berubah-ubah a b c g g f 2 10,00%
Jumlah 5 3 5 1 1 3 2 20 100,00%
Faktor perundang-undangan; dan reformasi birokrasi merupakan faktor yang memiliki nilai urgensi paling tinggi, dengan nilai urgensi faktor sebesar 5, dan nilai urgensi terendah/terkecil adalah faktor penghargaan stakeholder; dan tuntutan gaya
hidup, dengan nilai urgensi faktor sebesar 1. Faktor yang paling menentukan dari antara tujuh faktor eksternal yang teridentifikasi adalah faktor perundang-undangan; dan reformasi birokrasi. Kedua faktor tersebut merupakan faktor dari luar organisasi yang paling penting atau menjadi kebutuhan pada Biro Keuangan untuk terwujudnya optimalisasi pemberian TPP berbasis kinerja.
Strategi Optimalisasi TPP
Analisis SWOT
Perumusan strategi dengan pendekatan formulasi strategi matriks SWOT dalam kajian ini dirancang dengan teknik menginteraksikan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebagaimana terdapat pada Tabel 19 dan Tabel 22. Alternatif strategi untuk tercapainya optimalisasi pemberian TPP berbasis kinerja diperoleh dengan menginteraksikan faktor-faktor tersebut dalam matriks SWOT sebagaimana Tabel 23.
Berdasarkan matriks SWOT pada Tabel 23 tersedia enam formulasi strategi dalam empat kuadran matriks SWOT, yaitu:
1. Strategi SO (Strong-Opportunities) yaitu memanfaaatkan peluang dengan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki. Dari strategi SO terdapat satu strategi, yaitu:
a. Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya organisasi
2. Strategi ST (Streght-Threats), yaitu strategi untuk menghindari ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang ada. Dari strategi ST terdapat satu strategi, yaitu: a. Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja untuk
membangun profesionalisme PNS
3. Strategi WO (Weakness-Opportunities), yaitu strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Dari strategi WO terdapat dua strategi, yaitu:
a. Atasi kelemahan pengawasan dan SPI dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya
b. Atasi rendahnya motivasi kerja pegawai dengan meningkatkan nominal TPP yang diimbangi dengan penegakkan aturan secara tegas
4. Strategi WT (Weakness-Threats), yaitu strategi menghindari ancaman untuk melindungi organisasi, dari kelemahan yang ada. Dari strategi WT terdapat dua strategi, yaitu:
a. Atasi kelemahan pengawasan dan SPI untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien
b. Atasi rendahnya motivasi kerja pegawai dengan meningkatkan nominal TPP untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien
Tabel 23. Formulasi strategi SWOT 1 Manajemen kepegawaian berbasis
kinerja
1 Pengawasan dan sistem pengendalian internal 2 Sasaran kinerja pegawai 2 Rendahnya motivasi kerja 3 Kewenangan atasan langsung sebagai
pejabat penilai
3 Nominal TPP yang relatif rendah 4 SDM yang berkualitas
5 Sarana dan prasarana yang memadai
Strategi SO Strategi WO 1 1 1 2 2 3 4 Penghargaan stakeholder atas kinerja organisasi Strategi ST Strategi WT 1 1 1 2 2 3
FAKTOR STRENGHTS (KEKUATAN) WEAKNESSES (KELEMAHAN)
INTERNAL
Atasi kelemahan pengawasan dan SPI untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien (W1;T1;T2;T3)
Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya organisasi (S1;S2;S3;S4;S5; O1;O2;O3;O4)
Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja untuk membangun profesionalisme PNS (S1;S2;S3;S4;S5; T1;T2;T3)
Atasi rendahnya motivasi kerja pegawai dengan meningkatkan nominal TPP yang diimbangi dengan penegakkan aturan secara tegas (W2;W3;O1;O2;O3;O4) ( S ) ( W ) OPPORTUNITIES (PELUANG) THREATS Kapasitas riil kemampuan keuangan daerah FAKTOR EKSTERNAL Reformasi birokrasi Regulasi yang berubah-ubah ( T ) ( O ) Peraturan perundang- undangan sebagai dasar hukum
Atasi kelemahan pengawasan dan SPI dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya (W1;O1;O3)
Tuntutan gaya hidup
Atasi rendahnya motivasi kerja pegawai dengan meningkatkan nominal TPP untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien (W2;W3;T1;T2;T3) Dinamika politik
QSPM
Sebagai langkah terakhir dalam kerangka analitis perumusan strategi, digunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif/ Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor strategis internal dan eksternal. Tidak semua strategi yang dihasilkan oleh formulasi SWOT harus dievaluasi dalam QSPM sebagaimana Tabel 24. Untuk memilih strategi yang dimasukkan dalam QSPM harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dari penyusun strategi.
Tabel 24. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) QSPM Matrix Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya organisasi Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja untuk membangun profesionalisme PNS
No. Key Faktor
Weight (Bobot Faktor)
AS TAS AS TAS
Strenghts (Kekuatan)
1. Manajemen kepegawaian berbasis kinerja 0.18 4 0.72 4 0.72 2. Sasaran kinerja pegawai 0.14 4 0.56 4 0.56 3. Kewenangan atasan langsung sebagaipejabat penilai 0.04 3 0.12 3 0.12 4. SDM yang berkualitas 0.11 3 0.33 3 0.33 5. Sarana dan prasarana yang memadai 0.04 2 0.08 2 0.08
Weaknesses (Kelemahan)
1. Pengawasan dan sistem pengendalianinternal 0.25 4 1.00 4 1.00 2. Rendahnya motivasi kerja 0.07 1 0.07 3 0.21 3. Nominal TPP yang relatif rendah 0.18 3 0.54 3 0.54
Opportunities (Peluang)
1. Peraturan perundang-undangan sebagaidasar hukum 0.25 4 1.00 4 1.00 2. Kapasitas riil kemampuan keuangandaerah 0.15 3 0.45 3 0.45 3. Reformasi birokrasi 0.25 3 0.75 4 1.00 4. Penghargaan stakeholder atas kinerjaorganisasi 0.05 1 0.05 1 0.05
Threats (Ancaman)
1. Tuntutan gaya hidup 0.05 1 0.05 1 0.05 2. Dinamika politik 0.15 1 0.15 1 0.15 3. Regulasi yang berubah-ubah 0.10 2 0.20 2 0.20
Tabel 24. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Lanjutan)
QSPM Matrix
Atasi Kelemahan pengawasan dan SPI dengan
mengoptimalkan regulasi dan sumber daya Atasi Kelemahan pengawasan dan SPI untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien
No. Key Faktor
Weight (Bobot Faktor)
AS TAS AS TAS
Strenghts (Kekuatan)
1. Manajemen kepegawaian berbasiskinerja 0.18 3 0.54 3 0.54 2. Sasaran kinerja pegawai 0.14 4 0.56 4 0.56 3. Kewenangan atasan langsung sebagaipejabat penilai 0.04 3 0.12 3 0.12 4. SDM yang berkualitas 0.11 4 0.44 4 0.44 5. Sarana dan prasarana yang memadai 0.04 2 0.08 2 0.08
Weaknesses (Kelemahan)
1. Pengawasan dan sistem pengendalianinternal 0.25 4 1.00 4 1.00 2. Rendahnya motivasi kerja 0.07 3 0.21 3 0.21 3. Nominal TPP yang relatif rendah 0.18 3 0.54 3 0.54
Opportunities (Peluang)
1. Peraturan perundang-undangan sebagaidasar hukum 0.25 3 0.75 3 0.75 2. Kapasitas riil kemampuan keuangandaerah 0.15 2 0.30 2 0.30 3. Reformasi birokrasi 0.25 4 1.00 4 1.00 4. Penghargaan stakeholder atas kinerjaorganisasi 0.05 2 0.10 1 0.05
Threats (Ancaman)
1. Tuntutan gaya hidup 0.05 1 0.05 3 0.15 2. Dinamika politik 0.15 2 0.30 3 0.45 3. Regulasi yang berubah-ubah 0.10 2 0.20 2 0.20
TOTAL 6.19 6.39
Hasil analisis terhadap skor kemenarikan dari semua faktor strategis yang dijelaskan dalam Tabel 24 menunjukkan bahwa total skor kemenarikan (TAS) pada
strategi “Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian berbasis kinerja untuk
membangun profesionalisme PNS” adalah sebesar 6.46 lebih besar dari TAS strategi- strategi lainnya yaitu strategi “Tingkatkan efektivitas manajemen kepegawaian
berbasis kinerja dengan mengoptimalkan regulasi dan sumber daya organisasi”
regulasi dan sumber daya” sebesar6.19dan strategi “Atasi kelemahan pengawasan dan SPI untuk menghindari kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien” sebesar6.39.
Berdasarkan hasil analisis data dari matriks perencanaan strategis kuantitatif tersebut, maka dipilih satu strategi yang mendapatkan nilai tertinggi saja yang akan dijalankan di Biro Keuangan yaitu strategi “Tingkatkan efektivitas manajemen
kepegawaian berbasis kinerja untuk membangun profesionalisme PNS”
Perancangan Program
Untuk menjamin strategi terlaksana dengan baik, perlu disusun suatu rancangan program sebagai pedoman atau acuan guna menterjemahkan rumusan strategi ke dalam tindakan strategik. Rancangan program merupakan acuan, pedoman yang memberikan arah program, kegiatan yang akan dilakukan dan sumber daya yang diberdayakan dalam mencapai sasaran kinerja yang telah ditetapkan terdapat pada Tabel 25.
Tabel 25. Strategi dan program
Strategi Program
Tingkatkan efektivitas
manajemen kepegawaian
berbasis kinerja untuk membangun profesionalisme PNS
1. Pemberian penghargaan atas prestasi kerja pegawai negeri.
2. Pembinaan efektivitas dan efisiensi kerja PNS dengan jalan memberikan pendidikan dan latihan kerja.
3. Penempatan pegawai berdasarkan prinsip
“The right man on the right place”.
4. Pengambilan tindakan disiplin terhadap pegawai yang tidak menjalankan tugasnya sebagaimana mestinya, sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Atasan langsung PNSD di Biro Keuangan sesuai jenjang dan wewenang jabatannya bertanggung jawab atas pelaksanaan keempat program tersebut. Keempat program ini jika dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan dengan penekanan prioritas pada pemberian penghargaan atas prestasi kerja pegawai yang selama ini kerap kali diabaikan atau kurang mendapat penghargaan dari pimpinan maupun secara kelembagaan diharapkan dapat mendukung strategi yang ditetapkan dalam mengoptimalkan pemberian TPP di Biro Keuangan Provinsi Sulawesi Barat.
