IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matrisk EFE
Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tabel untuk pengisian matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8.
42 Tahapan kerja di dalam membuat matriks EFE yaitu sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting
pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Menentukan bobot (weight) dari faktor-faktor utama dengan skala yang lebih tinggi bagi yang sangat berpengaruh dan skala yang lebih rendah bagi yang berpengaruh rendah. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Menentukan rating setiap faktor-faktor utama antara 1 sampai 4. Skala nilai ini menunjukan bahwa:
1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Selanjutnya mengalikan nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama.
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1.0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Tabel 8. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Menurut David (2006) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.Tebel pengisian untuk matrik IFE dapat dilihat pada Tabel 9.
Tahapan kerja dalam membuat Matriks IFE :
a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan).
b. Menentukan bobot (weight) dari faktor-faktor utama dengan skala yang lebih tinggi bagi yang sangat berpengaruh dan skala yang lebih rendah bagi yang berpengaruh rendah. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Menentukan rating setiap faktor-faktor utama antara 1 sampai 4. Skala nilai ini menunjukan bahwa:
1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama
44 Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sementara bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
d. Selanjutnya mengalikan nilai bobot dengan ratingnya untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama.
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2.5 menunjukan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor-faktor yang banyak tidak akan berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1.0.
Tabel 9. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor Internal Bobot Rating Skor
Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode “Paired Comparison”, metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah:
-Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal = 1 -Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal = 2 -Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal = 3
Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten.
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
=∑
Bentuk dari nilai pembobotan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal/Eksternal Faktor Strategis
Internal/Eksternal
A B C D …. Total
A X1
B C D
….
Total ∑ Xi
Sumber : Kinnear dan Taylor (1995)
Adapun bobot yang diberikan berkisar antara 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumalh seluruh bobot harus sama dengan 1.0
4.4.3. Matriks IE
Menurut David (2006), Matriks IE adalah alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terbobot dari total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari pengolahan data sebelumnya. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisinis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks ini
Keterangan: Ai = Bobot faktor ke-i Xi = Nilai faktor ke-i i = 1, 2, … , n
46
terdiri atas sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks IFE dan EFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari Matrik IFE pada sumbu X dan total skor dari Matriks EFE pada sumbu Y.
Masing-masing unit bisnis perusahaan harus membentuk Matrik IFE dan Matriks EFE-nya. Pada sumbu X dari Matriks IE, skor ada tiga, yaitu: skor 1.0-1.99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2.0-2.99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk Matriks EFE, skor 1.0-1.99 adalah rendah, skor 2.0-2.99 adalah sedang, dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Gambar matrik IE dapat dilihat pada Gambar 7.
Daerah-daerah yang dipetakan dalam Matriks IE akan memberikan gambaran strategi yang dapat diambil perusahaan, meliputi:
a. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV.
b. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V,dan VIII
c. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi ini masuk kedalam sel VI, VII atau IX.
Gambar 7. Matriks IE
Sumber : David (2006)
Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot
Tinggi
Total Nilai EFE yang Diberi Bobot
4.4.4. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppurtunities and Threats) SWOT merupakan singkatan dari Strength (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu di dalam mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT. Tujuan penggunaan Matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan menigkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Ada delapan langkah dalam penentuan strategi Matriks SWOT, tahapannya yaitu :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan kunci perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.
Tiap strategi (SO, ST, WO, WT) dilengkapi contoh-contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memfomulasikan strategi-strategi alternatif yang ada. Tabel untuk pencocokan strategi SWOT dapat dilihat pada Tabel 11.
a. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak
48 ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
b. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.
c. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
d. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger.
Tabel 11. Matriks SWOT
V ANALISIS LINGKUNGAN USAHA