IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.4. Analisis Unsur Penyusun Implementasi Business Excellence
Dalam analisis pelaksanaan kegiatan business excellence, terdapat
empat (4) unsur yang saling terkait, antara lain faktor pelaksanaan kegiatan
business excellence, aktor yang berperan dalam implementasi, tujuan
business excellence, dan skenario business excellence yang dapat diterapkan perusahaan untuk meningkatkan mutu jasa berorientasi pada konsumen. Keempat (4) unsur ini mempunyai pengaruh yang saling terkait dalam
implemetasi business excellence untuk meningkatkan mutu jasa berorientasi
pada konsumen di PT. Asuransi MSIG Indonesia. Unsur-unsur ini disusun ke dalam suatu hirarki seperti disajikan pada Gambar 10.
Gambar 10. Struktur hirarki business excellence
Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi
MSIG Indonesia.
Service
excellence excellenceProcess
Innovation excellence Process Improvement Monitoring suara konsumen Survei suara karyawan Partnership
building SMM Core Systems Selection
Manajemen
RHC Tim BE@M
Manajemen
BU Rekan Kerja Karyawan
Manajemen HO
Kepemimpinan Perencanaan Proses Pelayanan
konsumen Hasil Sistem Informasi Manajemen SDM Fokus Faktor Aktor Tujuan Skenario
1. Faktor
Berdasarkan hasil interview dengan pihak penyusun kebijakan
business excellence PT. Asuransi MSIG Indonesia, business excellence
dipengaruhi oleh tujuh (7) faktor utama, yaitu kepemimpinan, perencanaan, sistem informasi, manajemen SDM, proses, pelayanan konsumen dan hasil. Ketujuh (7) faktor ini mempunyai keterkaitan dan
menjadi pilar utama dalam pelaksanaan kegiatan business excellence.
a. Kepemimpinan (Kpn)
Dukungan kendali yang diharapkan dapat memberikan umpan
balik dari para peserta Business Unit (BU) dan Regional Holding
Company (RHC) mengenai kepemimpinan merupakan fokus paling kuat dalam peran RHC, karena hal tersebut menjadi nilai tambah dari RHC ke BU dan setiap BU menginginkan kepemimpinan yang kuat dari RHC, yaitu pengembangan dan menyediakan infrastruktur daerah dan menentukan arah strategi. Penerapan business excellence efektif didukung dengan kepemimpinan yang baik. Mengembangkan visi yang jelas dan tujuan strategik di setiap bidang fungsional dan mengoperasionalkan hal ini di seluruh Asia yang melibatkan bantuan profesional sebagai tim kepemimpinan mengembangkan dan mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan. Kunci kekuatan dari kepemimpinan di MSIG adalah pendekatan pemimpin dan mampu menerima umpan balik. Sedangkan kelemahannya adalah kurang konsisten dan penentuan arah strategik. Regional untuk perbaikan meliputi komunikasi dan berbagai pengetahuan di antara kelompok untuk memimpin semua BU dalam mencapai tingkat yang sama secara cepat. Strategi regional tidak jelas dan diartikulasikan (termasuk apa yang perusahaan dapat lakukan). Tidak ada visi yang jelas dan strategi yang dikomunikasikan kepada BU dari RHC, sehingga perencanaan yang dibuat tidak berjalan selaras. Dalam mengembangkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang lebih jelas dan mendefinisikannya dengan baik.
b. Perencanaan (Per)
Dalam perusahaan asuransi perencanaan atau programming
merupakan salah satu faktor yang penting untuk membut peramalan terhadap besarnya penjualan, calon pembeli asuransi dan biaya-biaya
operasional perusahaan. Perencanaan sangat berguna untuk
menentukan kebutuhan perusahaan.
Dalam hal perencanaan, BU kurang merinci secara khusus mengenai cara mencapai tujuan yang telah disepakati dengan RHC dan terlihat ketidakmampuan untuk sepenuhnya menganalisis sumber pertumbuhan. Dalam hal ini perlu dilakukan peninjauan proses perencanaan di tingkat RHC dan BU, untuk memastikan pendekatan lebih sistematis, konsisten dan efektif. Menentukan fungsi dan keterlibatan staf dalam proses perencanaan di tingkat RHC dan BU, untuk memastikan perwakilan yang lebih seimbang di semua fungsi bisnis dan mengembangkan rencana lebih terintegrasi. Untuk mengembangkan proses terstruktur, pedoman dan pendidikan setiap BU perlu memastikan latihan yang konsisten dan sesuai standar dalam melaksanakan analisis makro atau lingkungan eksternal dan analisis SWOT seperti dalam analisis aktivitas kompetitif dan pangsa pasar. Komunikasi dalam proses perencanaan perlu ditingkatkan, baik dalam hal pengumpulan informasi sebelum pengembangan rencana dan rencana melakukan komunikasi kepada staf setelah proses finalisasi. Untuk mengembangkan rencana komunikasi yang jelas perlu dilakukan pendefinisian berdasarkan tingkatan dalam organisasi dan
metode komunikasi seperti memasukkan informasi di intranet, brosur,
konferensi dan media komunikasi lainnya.
c. Sistem Informasi (SIs)
Mengatur kerangka kerja untuk mendefinisikan informasi BU dibutuhkan data mengenai konsumen, pesaing dan informasi mengenai pasar. Dalam hal ini perlukan proses mengumpulkan, mengelola, menganalisa dan berbagi berbagai informasi secara efektif. Hal ini tidak hanya terbatas pada kepemilikan sistem IT yang efektif,
akan tetapi mencakup harnassing dan berbagi keahlian yang ada dalam organisasi secara efektif. Ada kebutuhan untuk melakukan pendekatan lebih sistematik terhadap pengelolaan data, informasi dan pengetahuan untuk memastikan informasi dan pengetahuan yang sesuai dengan tujuan dan efektif bersama. Untuk menentukan pemilik
manajemen informasi, yaitu CIO (Chief Information Officer) yang
berperan dalam mengatur informasi dan pengetahuan manajemen kerangka kerja dan proses menentukan informasi yang dibutuhkan, keperluan atas informasi tersebut, meninjau informasi yang dibutuhkan secara proaktif dibagi antara fungsi bisnis di setiap BU, untuk mengidentifikasi berbagai bidang pengetahuan dan menetapkan proses untuk mempertahankan dan berbagi pengetahuan setelah partisipasi dikonferensi dapat diterapkan bagi organisasi.
d. Manajemen SDM (SDM)
Visi, misi, nilai-nilai utama dan tujuan strategik perusahaan merupakan dasar fundamental membentuk perusahaan. Terkait
pelaksanaan business excellence dalam rangka mencapai kegiatan
bisnis yang baik perlu didukung dengan pencapaian hak, visi dan strategi SDM yang menyesuaikan visi perusahaan secara keseluruhan. Proses pengelolaan perusahaan secara keseluruhan, termasuk pengelolaan SDM perlu dilakukan dengan baik dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek. Dalam hal ini SDM harus dapat memainkan peran secara proaktif dalam mengembangkan strategi SDM regional, untuk berpindah ke suatu peran operasional lebih strategik dalam mendukung BU untuk membangun satu MSIG di Asia, dengan melakukan peninjauan dan mengembangkan strategi SDM regional untuk kecukupan, efektifitas dan keterkaitan pelaksanaan business excellence.
e. Proses (Prs)
Untuk memiliki proses bisnis yang selaras dengan tujuan perusahaan dari tingkat ke tingkat dan secara keseluruhan, maka
Mengembangkan regional Business Continuity management (BCM) dan terintegrasi dengan praktek BCM terbaik dari pasar untuk manajemen yang lebih baik dalam mengahadapi gangguan bisnis. Untuk mengatur proses regional BCM, termasuk pertimbangan di setiap BU sebagai tujuan cadangan.
f. Pelayanan konsumen (PKn)
Mengembangkan filosofi layanan konsumen, standar pelayanan konsumen, pelatihan pelayanan, pemantauan metode dan membangun strategi budaya pelayanan, merupakan suatu proses proaktif yang mengidentifikasi dan mengembangkan media kontak konsumen baru.
Perusahaan perlu memfokuskan pada layanan desain dan pengembangan, serta saat ini perusahaan lebih fokus pada produk. Dengan mengembangkan kerangka layanan yang termasuk dalam filosofi layanan, standar layanan, program pelatihan layanan, pemantauan metode dan membangun strategi budaya pelayanan untuk membawa perusahaan menuju visi bersama, yaitu meningkatkan mutu pelayanan yang dihasilkan dengan berorientasi pada konsumen dan
mendukung pelaksanaan kegiatan business excellence.
g. Hasil (Hsl)
Mengembangkan satu set prosedur operasi yang sesuai dengan standar dan dioptimalkan secara lokal di semua BU pada setiap bidang bisnis, termasuk rasionalisasi dokumentasi seperti ISO kedalam format standar. Hal ini juga termasuk dalam menempatkan proses manajemen yang sistematis dan metodologi perbaikan. Untuk mengatur sebuah platform internal terbaik untuk memfasilitasi
pembelajaran Best Practice antara BU dan memperluas pelaksanaanya
di seluruh wilayah, untuk mengatur proses Best Practice eksternal
diperlukan benchmarking untuk memfasilitasi pembelajaran
Best Practice dari luar organisasi. 2. Aktor
Dalam implementasi business excellence melibatkan enam (6)
Holding Company (RHC), Manajemen Businees unit (BU), tim Business excellence at MSIG (BE@M), Rekan Kerja dan Karyawan. Manajemen
Head Office (HO), Manajemen Regional Head Company (RHC),
Manajemen Businees unit (BU), tim Business excellence at MSIG
(BE@M) dan karyawan merupakan aktor internal yang berada dalam
perusahaan dan mempunyai kesamaan tujuan. Sedangkan rekan kerja merupakan aktor eksternal yang mempengaruhi penyusunan kebijakan
business excellence.
a. Manajemen Head Office (HO)
HO Mitsui Sumitomo Insurance Company, Limited di Jepang
memiliki peran sebagai pendukung pelaksanaan business excellence di
seluruh BU termasuk PT. Asuransi MSIG Indonesia. Setiap BU berhubungan langsung dengan HO, setiap RHC dan BU memiliki tanggung jawab kepada HO atas segala bentuk kegiatan yang dilaksanakannya.
b. Manajemen Regional Holding Company (RHC)
RHC menentukan dan mengkomunikasikan perannya sebagai pusat strategi dan keahlian dalam mendukung aktivitas setiap BU,
yaitu rebranding RHC terhadap pihak internal dan eksternal,
meningkatkan beberapa cara operasi termasuk proaktif meningkatkan efisiensi biaya melalui pengenalan model-model operasi baru. Peran
RHC ini didefinisikan sebagai dukungan kontrol terhadap feedback
dari para peserta BU. Tingkat kontrol RHC lebih tinggi dibandingkan BU dan setiap RHC memiliki peran untuk mengorganisir BU yang
dibawahinya. RHC Mitsui Sumitomo Insurance (Singapore) Pte. Ltd.
membawahi enam (6) BU, yaitu MSIG Insurance (Singapore) Pte.
Ltd., MSIG Insurance (Vietnam) Company Limited, PT. Asuransi
MSIG Indonesia, MSIG Mingtai Insurance Co., Ltd., MSIG Insurance
(Thailand) Co., Ltd., MSIG Insurance (Malaysia) Bhd. Semua BU bertugas untuk mengatur implementasi kegiatan masing-masing yang dibawahinya, termasuk kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia.
c. Manajemen Business Unit (BU)
Manajemen BU, merupakan pihak yang memiliki kewenangan langsung pada kegiatan bisnis perusahaan MSIG di setiap negara. Garis wewenang dalam manajemen BU terorganisir dengan baik
dimulai dari Presiden Direktur, Wakil Presiden Direktur, Board of
Directore (BOD), Junior of Directore (JOD), General Manager
(GM), Manajer, Asisten Manajer, Chief, dan Staf. Setiap aktivitas harus melalui tingkatan wewenang yang telah dibentuk, dengan tujuan meminimalisir adanya kesalahan dalam kegiatan bisnis. Dalam
pelaksanaan business excellence manajemen BU bertindak dalam
mengatur dan mengkoordinasikan setiap kegiatan tersebut. d. Tim Businees Excellence at MSIG (BE@M)
Tim BE@M merupakan pihak yang terlibat langsung dalam pelaksanaan business excellence dan bertindak sebagai eksekutif dari kegiatan yang dilaksanakan. Tim BE@M berada di bawah koordinasi manajemen BU dan bertanggung jawab langsung kepada manajemen BU, terdiri dari lima (5) orang yang bertugas untuk mendukung
pelaksanaan business excellence, membangun, menganalisa dan
memantau kegiatan perusahaan terkait pelaksanaan dalam mutu pelayanan.
e. Rekan kerja
Rekan kerja atau dapat disebut sebagai third party, memiliki
peran sebagai pihak pendukung atau development company dalam
kegiatan business excellence.
f. Karyawan
Pihak internal yang dilibatkan dalam pelaksanaan business
excellence. Memiliki peran langsung salah satunya dalam perangkat kerja business excellence, I-action dan I-suggest.
3. Tujuan
Penerapan business excellence yang efektif berdampak positif
terhadap peningkatan mutu jasa yang dihasilkan. Peningkatan mutu jasa pada PT. Asuransi MSIG Indonesia dapat mencapai tiga (3) tujuan
perusahaan, antara lain service excellence, process excellence dan
innovation excellence. a. Service excellence
Hal ini merupakan bentuk suatu pelayanan dengan menyediakan berbagai fasilitas pendukung dan SDM yang memadai untuk mencapai kepuasan konsumen.
b. Process excellence
Bentuk dari sebuah kegiatan yang terintegrasi dalam sebuah proses bisnis yang didukung dengan sistem, standar dan komunikasi yang baik untuk mencapai proses yang baik secara keseluruhan dalam kegiatan bisnis yang terjadi.
c. Innovation excellence
Suatu kegiatan bisnis yang baik, perlu didukung sebuah inovasi berkelanjutan, agar hal tersebut tidak hanya berjalan satu (1) kali. Dengan tujuan inovasi yang baik, perusahaan akan senantiasa mencari ide-ide bermutu untuk mendukung kegiatan bisnis.
4. Skenario Business excellence untuk Meningkatkan Mutu Jasa
a. Survei suara karyawan (SSK)
Karyawan merupakan konsumen internal suatu perusahaan, sehingga dalam pelaksanaan kegiatan bisnis perlu diperhatikan. Beberapa tahun terakhir telah terlihat peningkatan kebutuhan untuk melibatkan karyawan dalam perusahaan, dengan tujuan mencapai
business excellence. Keterlibatan karyawan membuat perusahaan lebih menyadari kebutuhan untuk menyediakan tempat lebih baik untuk bekerja bagi tim perusahaan. Berkaitan kembali dengan teori, bahwa pengalaman konsumen yang baik secara langsung terkait dengan pengalaman karyawan yang baik, dimana karyawan yang merasa bahagia sama artinya dengan klien yang merasa bahagia.
Survei suara karyawan dilakukan untuk melakukan proses peninjauan mengenai tindakan perencanaan di tingkat regional dan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana dan memiliki SDM sebagai mitra aktif untuk memberikan fasilitas lebih baik dan
bimbingan pakar pada setiap tindakan perencanaan untuk setiap departemen pada perusahaan, agar setiap kegiatan yang terlaksana memiliki makna. Peninjauan survei karyawan bertujuan untuk memastikan dan mengukur pemahaman nilai atau budaya yang diharapkan dapat tertanam dan diaplikasikan dengan baik oleh seluruh unsur perusahaan. Melalui suvei suara karyawan diharapkan mampu melakukan kajian mengenai kerangka kepatuhan untuk memastikan hal tersebut tidak menghalangi kepercayaan dan pemberdayaan karyawan tanpa menghambat pemikiran independen yang muncul dari karyawan demi kemajuan kegiatan bisnis perusahaan. Keterlibatan karyawan ini untuk mempelajari dan menggembangkan cara melibatkan karyawan secara langsung dalam menyusun perencanaan bisnis secara proaktif dengan menyumbangkan ide dan saran untuk perusahaan.
b. Monitoring suara konsumen (MSK)
Melalui perangkat kerja business excellence, yaitu suara
konsumen perusahaan dapat mengetahui umpan balik dari konsumen atas pelayanan yang diberikan. Suara konsumen tersebut merupakan gudang atau tempat penyimpanan segala bentuk umpan balik yang berasal dari konsumen, diharapkan berupa keluhan dan pujian.
c. Partnership building (PBg)
Menjalin kerjasama dengan rekan kerja, menjadi salah satu bentuk langkah alternatif yang perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam membangun kegiatan bisnis yang baik. Mengembangkan kerangka kerja untuk pengelolaan proaktif dari perantara yang ada,
seperti broker, agen, mitra bancassurance dan distributor lainnya
seperti dealer motor. Mengidentifikasi mitra baru dan saluran
distribusi seperti supermarket, maskapai penerbangan, agen
perjalanan, dan lain-lain, merupakan langkah proaktif dalam mengelola isu-isu terkait hubungan dengan rekan kerja, serta mencari cara memperdalam dan mengembangkan hubungan untuk mendapat hasil yang baik.
d. SMM
Suatu SMM efektif merupakan susunan kerangka utama bagi
business excellence. Susunan tersebut menguraikan sebuah sistem langkah pelaksanaan terkendali, didokumentasikan, dirancang untuk memastikan bahwa hanya produk jasa yang sesuai yang diberikan kepada konsumen.
e. Core system selection (CSS)
Sebagian dari proses bisnis dilihat dari core system yang dipakai
pada suatu perusahaan dan core system yang digunakan oleh PT.
Asuransi MSIG Indonesia saat ini dinilai sudah tidak layak dan setiap
negara di bagian Asia memiliki core system berbeda, sehingga
diperlukan perubahan dan mengembangkan core system yang baru.
Di PT. Asuransi MSIG Indonesia, core system yang digunakan
sudah sangat kuno, sehingga perlu diperbaharui. Salah satu fokus
dalam implementasi business excellence di PT. Asuransi MSIG
Indonesia adalah komunikasi internal dan eksternal yang dibangun dengan baik, meliputi komunikasi dengan RHC maupun rekan kerja, yang dibangun untuk mendapatkan hasil maksimum melalui langkah- langkah berikut :
1) Proses standarisasi
Semua proses di regional dibuat dalam bentuk bagan alur yang kemudian dianalisis oleh tim BE@M untuk mencari persamaan dan
melakukan klarifikasi terhadap perbedaan yang berhasil
diidentifikasi. Jika ternyata perbedaan sistem harus diakomodasi, maka disebut sebagai spesifik BU.
2) Sosialisasi proses standar
Hal ini mempertajam hasil proses standarisasi untuk didiskusikan kembali oleh SDM kompeten dalam bidangnya.
3) CSS
Setelah diperoleh pemahaman yang sama antar regional, kemudian
dilakukan proses tender kepada berbagai vendor yang memiliki
4) Business requirement
Proses evaluasi terhadap kebutuhan menyeluruh secara regional untuk diperoleh suatu rekomendasi yang ditujukan kepada pemenang tender untuk diimplementasikan, membangun program
oleh vendor dan dilakukan percobaan oleh pengguna terhadap
sistem yang dibangun, hingga proses implementasi. f. Process improvement (PIm)
Pengenalan terhadap perkembangan mendukung perusahaan untuk lebih responsif terhadap konsumen, yaitu dengan proses efisien dan mudah, untuk membantu lebih fokus kepada konsumen. Sebuah
proses merupakan urutan kegiatan yang mengarah kepada output bagi
konsumen (internal maupun eksternal).