Tahap I: Memenangkan Pelanggan Pertama
Tahap 3: Berlari Menuju Likuiditas Studi Kasus Sukses
Tahap 3: Berlari Menuju Likuiditas
pelanggan baru bersih, harga jual rata-rata (ASP), dan pendapatan berulang tahunan (ARR). Untuk melacak efisiensi, kami mengukur waktu yang diperlukan untuk menjual silang dan apakah ARR melebihi biaya akuisisi pelanggan. Untuk cus- tomers, kami melacak seberapa banyak mereka menggunakan produk dan ASP yang berkembang, ”katanya. WalkMe mendorong fungsi untuk bekerja sama, misalnya, dalam pengembangan produk- ment. Seperti yang dikatakan Sweary,
“Orang-orang di bagian penjualan, teknik, dan kesuksesan pelanggan tahu satu sama lain dan mereka tahu cara mengoper tongkat estafet. Dan pemasaran menghasilkan permintaan dari saluran online, PR, dan konferensi. Ini diukur dari peluang yang diciptakannya ates untuk tim penjualan. " Pada September 2018, WalkMe mencoba merahasiakannya untuk membangun yang lebih efisien model bisnis saat semakin besar. “Kami ingin membangun penghalang untuk masuk saat kami berada masih perusahaan swasta. Kami akan melakukan investasi di muka untuk masuk ke pasar baru. Kami sedang mempersiapkan likuiditas, ”ujarnya.
Pendanaan baru, yang menurut Sweary adalah untuk menghindari krisis arus kas, akan membantunya berlari ke IPO awal 2019. Tapi dia melakukannya tidak memberikan perkiraan spesifik dari total pasar yang dapat dialamatkan WalkMe.
"Pasar sangat besar. Bisa jadi $ 10 miliar atau $ 100 miliar. Pesaing terbesar kita adalah korporasi pelatihan teknologi, ”kata Sweary.
Analisis Kasus
WalkMe menciptakan pasar baru dengan membuat teknologi lebih mudah pebisnis yang tidak terlatih untuk beroperasi. Tujuannya adalah menyediakan korporasi dengan laba atas investasi yang lebih tinggi dalam apa yang disebut transformasi digital. Layanan WalkMe mengantisipasi apa yang pengguna coba capai dan memandu mereka melalui langkah-langkah yang diperlukan untuk sampai ke sana. Bersamaan dengan kemenangan 2.000 pelanggan korporat, mempekerjakan 660 orang, dan mengumpulkan lebih dari $ 200 juta di ibu kota, WalkMe mengoperasikan sistem yang efektif untuk menjalankan fungsi yang berbeda akuntabel karena berlari ke IPO.
Studi Kasus yang Kurang Berhasil
Dengan Modal $ 90 Juta, Panzura Menempa Model dan Target Bisnis yang Skalabel IPO 2020
Pengantar
Perusahaan berumur 10 tahun kehilangan pendirinya setelah delapan tahun dan menyewa HP eksekutif untuk memimpin perusahaan. Dan pada September 2018, tampaknya demikian dua tahun lagi dari IPO. Itulah cerita di balik Campbell, California Panzura, pemasok platform manajemen data cloud hybrid yang telah dibesarkan $ 90 juta. Panzura membantu perusahaan untuk menganalisis apa yang
disebut tidak terstruktur data, seperti gambar tiga dimensi, video 4k, dan Internet of Things. Panzura, yang menargetkan industri manajemen data awan senilai $ 68 miliar, katanya “Lebih dari dua kali lipat pendapatan, pemesanan, dan jumlah pegawai dari 100 menjadi lebih 200, dan diharapkan go public dalam 18 hingga 24 bulan ke depan, ”menurut saya Wawancara September 2018 dengan CEO-nya.
Patrick Harr. Randy Chou, yang dulu sebelumnya adalah arsitek keamanan perangkat lunak di Aruba Wireless Networks, yang didirikan perusahaan pada 2008 tetapi keluar pada Februari 2016. Sebelum bergabung dengan Panzura pada Mei 2016, Harr menghabiskan lima tahun sebagai manajer umum di Hewlett Packard Enterprise di mana dia memimpin bisnis cloud-nya, yang menikmati pendapatan lebih dari 12 kali lipat tumbuh menjadi $ 1,5 miliar selama masa jabatannya.
Skenario Kasus
Panzura tumbuh jauh lebih cepat daripada saingannya NetApp karena produknya melakukan lebih banyak hal untuk pelanggan dengan harga lebih rendah. Seperti yang dikatakan Panzura, produknya dikonsolidasikan, dikelola, dan memberikan wawasan tentang data tidak terstruktur di awan, dan lebih murah 70% untuk memiliki dan mengoperasikan selain NetApp dan lainnya. Panzura dibagi menjadi tiga departemen fungsional: 45% orangnya bekerja di bidang teknik, 45% di apa Harr disebut go-to-market, artinya pemasaran dan penjualan, dan 10% lainnya secara umum dan fungsi administratif seperti sumber daya manusia dan keuangan.
Fungsi baris kunci tions diukur secara berbeda. Seperti yang dijelaskan Harr, “Teknik adalah tentang inovasi. Selalu ada seseorang yang akan datang, dan Anda harus mempertahankan keunggulan inovatif. Go-to-market difokuskan pada pertumbuhan pendapatan dan kepuasan pelanggan, diukur dengan Net Promoter Score (NPS). Nilai kami sangat tinggi 83. Kami juga mengukur tarifnya di mana prospek diubah menjadi penjualan. " Panzura sedang bekerja untuk menjalankan bisnisnya memproses lebih efisien seiring pertumbuhannya. “Rata-rata kesepakatan perusahaan senilai $ 50.000 7,4 bulan untuk menutup dan rata-rata pelanggan membutuhkan waktu 16,8 bulan sejak saat itu mereka belajar tentang suatu produk untuk membeli. Kami ingin menguranginya dengan penjualan digital proses. Kami berusaha keras untuk mendapatkan media sosial dan pemasaran email orang untuk mencoba layanan Vision.ai kami. Biasanya jika Anda memiliki model freemium saja 2% membeli versi premium; kami sekarang di atas 15%. Kami memiliki produk yang tepat untuk memenuhi permintaan di pasar saat ini, ”ujarnya. Panzura berharap bisa go public dalam beberapa waktu tahun. “Ada pembelanjaan senilai $ 68 miliar, menurut IDC. Kami sedang mengganti pasar penyimpanan terpasang jaringan senilai $ 12 miliar hingga $ 15 miliar di mana NetApp adalah pemimpin. Target kami go public dalam 18 sampai 24 bulan, ”kata Carr.
Analisis Kasus
Panzura telah ada selama satu dekade dan masih berusaha membuatnya model bisnis yang dapat diskalakan. Namun produknya menawarkan pelanggan layanan yang berharga dengan harga yang jauh lebih rendah daripada produk yang ditawarkan oleh pemain lama. Dengan $ 90 juta dalam modal, ia berjuang untuk mempercepat proses penjualannya, namun jelas terlihat
metrik yang ditentukan agar fungsinya dapat dipertanggungjawabkan. Itu tetap untuk dilihat apakah Panzura akan mampu mempertahankan pertumbuhannya, jadilah menguntungkan, dan menghasilkan pendapatan yang cukup untuk go public.
Prinsip
Pendiri yang ingin meminta pertanggungjawaban orang untuk berlari menuju likuiditas harus perhatikan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan berikut:
Lakukan
• Tetapkan tujuan pertumbuhan yang ambisius.
• Memegang fungsi yang bertanggung jawab atas kinerja yang dapat dikontrol faktor-faktor seperti biaya akuisisi pelanggan yang lebih rendah, lebih tinggi skor promotor bersih, harga lebih tinggi, peningkatan pelanggan retensi, dan pendapatan yang lebih tinggi per pelanggan.
• Menilai dan meningkatkan efektivitas proses pemantauan kinerja perusahaan.
Jangan
• Harapkan peningkatan kinerja pada metrik utama tanpa perubahan strategi dan proses bisnis.
• Luncurkan strategi baru untuk meningkatkan efisiensi tanpa mempekerjakan ahli dalam keterampilan utama yang dibutuhkan sukses.
Tahap 4: Lari Marathon Studi Kasus Sukses
Kronos Go Public, Goes Private, dan Terus Bertumbuh Pengantar
Seringkali, startup yang tumbuh cepat yang go public dan terus berkembang tetap menjadi public diperdagangkan setelahnya. Ini terutama berlaku untuk perusahaan teknologi karena kebanyakan di antaranya membutuhkan akses ke pasar saham untuk membiayai pertumbuhan mereka yang berkelanjutan.
Pasalnya, perusahaan teknologi kerap menginvestasikan sebagian besar modalnya dalam peluang pertumbuhan, baik dengan memotong harga untuk mendapatkan pangsa pasar atau untuk menghasilkan aliran pendapatan baru baik dari produk yang dikembangkan secara internal atau Akuisisi. Setelah diperdagangkan secara publik selama beberapa waktu, kebanyakan CEO mempelajari caranya untuk menangani tanggung jawab, terutama berkomunikasi setiap kuartal dengan investor dan mematuhi peraturan. Namun, beberapa CEO menjadi frustrasi dengan
tanggung jawab tersebut dan mencari kesempatan untuk mengakses modal sambil kembali ke kepemilikan pribadi. Dengan melakukan itu, mereka mencari yang lebih adil penilaian untuk saham mereka dan lebih banyak waktu untuk menghasilkan pengembalian investasi. Hal ini muncul di benaknya saat mempertimbangkan kisah Lowell, yang berbasis di Massachusetts pembuat perangkat lunak manajemen tenaga kerja dan sumber daya manusia Kronos, yang San Francisco's Hellman &
Friedman mengambil privat pada tahun 2007 sebesar $ 1,8 miliar. Sejak kemudian, pendapatan itu tumbuh dari $ 500 juta menjadi sekitar $ 1,4 miliar, menurut wawancara saya September 2018 dengan CEO Aron Ain.
Skenario Kasus
Kronos menjadi pribadi untuk membantunya terus tumbuh dengan cara yang lebih sesuai dengan CEO gaya dan dalam melakukannya membuat orang bertanggung jawab untuk bertindak sesuai dengan nilai-nilainya keterlibatan karyawan, efektivitas manajemen, dan inovasi. Kronos pergi publik pada tahun 1992 dengan pendapatan $ 59 juta tetapi diambil alih swasta pada tahun 2007. Dalam 11 tahun berikutnya, nilai Kronos meningkat dari $ 1,8 miliar menjadi $ 6,5 miliar. Ain, seorang lulusan ekonomi Hamilton College yang memulai dengan Kronos pada tahun 1979, menjual Kronos karena menurutnya kurang dihargai sebagai perusahaan publik. Seperti yang dia katakan, “Kami tumbuh 7% hingga 9%, pendapatan kami sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi meningkat 10%
menjadi 12%, dan kami hanya bernilai $ 1,2 miliar pasar umum. Kami mendapat banyak tawaran untuk $ 1,8 miliar. Hellman & Friedman memiliki 50% dari perusahaan, Blackstone memiliki 25%, dan GIC Singapura memiliki 22%. ” Ain sangat disukai dimiliki oleh investor ekuitas swasta. “Saya hanya punya dua atau tiga pemegang saham; kami menyetujui strategi yang akan membutuhkan setidaknya $ 100 juta investasi- dan butuh beberapa tahun untuk melunasinya.
Mereka menyuruh saya untuk menghabiskannya secepat mungkin untuk mendapatkan pengembalian lebih cepat. Kami telah berkembang dari sekitar $ 500 juta sebelum pembelian menjadi target pendapatan fiskal 2019 sebesar $ 1,5 miliar dan dari sekitar 3.000 menjadi hampir 6.000 karyawan, ”katanya. Ain percaya bahwa hubungan Kronos dengan orang-orang adalah kunci kesuksesannya. Kronos meminta pertanggungjawaban orang untuk pengukuran spesifik dari kekuatan hubungan tersebut- kapal. Saat dia menjelaskan, “Kami memiliki pandangan unik tentang hubungan kami dengan orang-orang. Kita percaya pada keterlibatan karyawan. Orang-orang hebat ingin tinggal di sini. Mereka punya pilihan, mereka bekerja keras, dan budaya kami melibatkan mereka. " Kronos, yang merupakan fungsi terorganisir secara nasional (misalnya, penjualan, layanan, teknik, sumber daya manusia, dan pemasaran), memiliki budaya yang jelas. Seperti yang dikatakan Ain, “Kami percaya pada tenaga kerja yang terlibat dan kami tingkat keterlibatan, diukur dengan survei di mana 92% karyawan berpartisipasi, telah meningkat dari 65%
pada tahun 2005 menjadi 87%. Kami menghargai manajemen yang efektif dan kami telah mengembangkan indeks efektivitas manajer (MEI) yang berkorelasi positif dengan keterlibatan karyawan. Dan kami menekankan inovasi di seluruh operasi kami, baik dalam produk dan layanan kami. Misalnya, salah satu karyawan layanan pelanggan kami di Australia muncul ide untuk mengurangi waktu pemasangan Kronos hingga 40% menggunakan praktik terbaik. MEI menempatkan nilai tinggi pada ego rendah, kepercayaan, dan kolaborasi. " Seperti yang dia katakan,
"Manajer dengan MEI tertinggi peduli tentang orang, menimbulkan kepercayaan, berkomunikasi, bermitra dengan tim mereka untuk mendukung tujuan perusahaan, dan bertanya kepada mereka orang tentang tujuan dan ambisi karier mereka.
Merupakan hak istimewa untuk memimpin orang dan dampak yang dimiliki manajer terhadap tim sangat besar. " Setelah 40 tahun di sana, Ain tampak sangat bahagia sebagai CEO dari sebuah private equity yang didukung Kronos. “Saya bebek yang beruntung. Saya terus melakukan ini karena saya menyukai apa yang saya lakukan. Pekerjaan saya sulit secara intelektual. Dalam menavigasi perubahan teknologi, terlalu sedikit orang yang harus dibuat pilihan yang sulit. Saya senang bekerja dengan karyawan dan pelanggan kami. "
Analisis Kasus
Jika seorang CEO dapat mempertahankan pertumbuhan perusahaan, publikasikan, dan pertahankan agar terus berkembang setelah IPO, ia memiliki peluang yang lebih baik untuk mewujudkan visinya untuk mengubah dunia. Kronos mampu melakukan itu tetapi memutuskan bahwa itu akan lebih baik untuk melanjutkan pertumbuhannya dengan menjadi pribadi. Pendekatan manajemen unik Ain, yang meminta pertanggungjawaban orang untuk bertindak sesuai dengan nilai-nilai karyawan keterlibatan, efektivitas manajemen, dan inovasi, membantu perusahaan untuk mencapai tujuan pertumbuhannya.
Studi Kasus yang Kurang Berhasil
Snap Burns Through Cash, Saham Jatuh, Sebagai Upaya untuk Memegang Pertanggungjawaban Orang Jatuh
Pengantar
Menjadi publik sebelum membangun model bisnis yang dapat diskalakan dapat menghancurkan perusahaan. Lagi pula, pada saat gelembung ekonomi meluas, kombinasi itu dari layanan konsumen yang sangat populer yang dibangun dengan membelanjakan jauh lebih banyak daripada perusahaan menghasilkan pendapatan dapat memungkinkan perusahaan untuk go public. Namun, kecuali itu perusahaan dapat membuktikan bahwa ia dapat mempertahankan pertumbuhan itu dan menjadi menguntungkan, investor mungkin meninggalkan perusahaan. Tantangan CEO adalah merencanakan dan memantau pencapaian perusahaan terhadap