Tahap I: Memenangkan Pelanggan Pertama
Tahap 2: Membangun Model Bisnis yang Skalabel Studi Kasus Sukses
mereka. Jarang bagi kita untuk membuat keputusan penggantian yang mengejutkan bagi siapa pun yang terlibat, ”menurut ke Kupietzky. PowerInbox memiliki tujuan yang ambisius. “Kami ingin menggandakan bisnis kami 12 bulan ke depan. Karena kami ingin memaksimalkan peluang, kami mungkin tidak menguntungkan. Kami mungkin memperoleh untuk membangun lini produk baru.
Jika kami melakukan IPO maka akan menjadi acara pendanaan, bukan titik akhir. "
Analisis Kasus
PowerInbox tampaknya tidak dapat mengumpulkan cukup modal untuk disewa lebih banyak orang. Namun perusahaan tersebut mengaku berkembang sangat cepat dan menjadi menguntungkan. CEO-nya mengatakan profitabilitasnya sebagian karena disimpan biayanya rendah dengan menghindari ruang kantor yang mahal, menghindari manajemen dan posisi eksekutif, dan meminta pertanggungjawaban setiap orang untuk mencapai tujuan setiap tiga bulan.
Pemeriksaan itu dimaksudkan untuk meyakinkan bahwa mereka yang tetap bersama perusahaan memberikan kontribusi yang jelas untuk PowerInbox's tujuan pertumbuhan.
Prinsip
Pendiri yang berusaha meminta pertanggungjawaban orang untuk memenangkan pelanggan awal harus mengingat apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan berikut ini:
Lakukan
• Mengartikulasikan tujuan perusahaan dengan jelas.
• Mendorong fungsi untuk memenuhi target kinerja yang berada di bawah kendali mereka dan ditautkan ke tujuan perusahaan seperti mendatangkan pelanggan baru, meningkatkan retensi pelanggan, dan meningkatkan net skor promotor.
• Menilai dan meningkatkan efektivitas proses manajemen kinerja.
Jangan
• Menerapkan begitu banyak tekanan untuk mencapai tujuan itu orang-orang kelelahan.
Tahap 2: Membangun Model Bisnis yang Skalabel
aktivasi data besar. Thusoo berkata, “Qubole adalah cloud agnostic big-data-as-a-service terbesar perusahaan dan menyediakan infrastruktur yang dibutuhkan untuk program analitik. Kami ratusan pelanggan termasuk Warner Music Group, Activision Blizzard, NetApp, Lyft, dan Box. Kami memproses lebih dari satu exabyte data per bulan. ” Untuk bahan bakar pertumbuhannya Qubole mengumpulkan $ 75 juta lagi.
Setelah $ 25 juta terbaru modal, yang dibesarkan pada November 2017, Qubole mengguncang struktur manajemennya. Kevin Kennedy bergabung sebagai Chief Operating Officer dan Mohit Bhatnagar mengambil alih tentang peran Wakil Presiden Senior Produk. Thusoo dan salah satu pendirinya bergabung dengan Facebook pada tahun 2007 dan menggantikan apa dia menyebut "infrastruktur data warehousing kuno yang telah dibangun pada 1990-an untuk data bisnis terstruktur.
Kami memulai pergerakan big data. Butuh waktu berbulan-bulan untuk membuatnya berfungsi, tetapi antara 2007 dan 2011 kami membuatnya infrastruktur yang memungkinkan setiap karyawan mengakses dan menggunakan data untuk produk baru, keamanan, penipuan, dan monetisasi. ” Mereka memulai Qubole “Bawa template untuk perusahaan hypergrowth seperti Facebook dan Google perusahaan. Kami bertanya kepada perusahaan apa yang menghalangi mereka untuk menggunakan pembelajaran mesin untuk melakukan analisis lanjutan. Mereka berkata, 'Kami tidak memiliki keahlian dan tidak ada platform. ' Kami menghadirkan platform terpadu berbasis cloud yang berjalan di AWS, Microsoft Azure, dan Oracle Cloud,” jelas Thusoo.
Skenario Kasus
Qubole menawarkan pelanggan nilai yang lebih baik daripada produk pesaing.
Seperti yang dikatakan Thusoo, “Pelanggan merasa platform SaaS kami lebih cepat dan lebih hemat biaya. Dibutuhkan Cloudera dan Hortonworks 6 hingga 18 bulan untuk membuat pelanggan aktif dan berjalan. Kita bersihkan gesekan. " Organisasi Qubole berkembang pesat. “Antara 2011 dan 2018, jumlah karyawan kami meningkat dari 2 menjadi 320 orang. 50% berada di R&D dan 50% pergi- ke pasar:
penjualan, pemasaran, dan teknik lapangan. Kami memiliki lebih dari 200 pelanggan di banyak vertikal. Kami meningkat dua kali lipat pada 2017 dan 2018.
Kami mencoba memanfaatkannya peluang besar dengan berinvestasi pada fungsi tertentu. Dibutuhkan kurang dari seperempat menutup transaksi di pasar teknologi yang bergerak cepat tetapi dua hingga tiga perempat lebih pasar perusahaan yang bijaksana, ”katanya. Qubole memegang fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang bertanggung jawab untuk hal yang berbeda metrik. Seperti yang dijelaskan Thusoo, “Kami mengukur go-to-market kami secara langsung. Kami bertanya, berapa banyak orang yang kami butuhkan untuk memenuhi target penjualan kami?
Apakah yang rasio dukungan orang yang kita butuhkan? Seberapa baik saluran utama dari pasar- ing? Berapa rasio konversi kita? Ukuran R&D kami berbeda: Apa produk yang kita butuhkan tahun depan? Apa visi dua sampai tiga tahun kita?
Dimana akankah pertumbuhan datang dari perkembangan teknologi? Bagaimana kita bisa menjadi yang terbaik di kelasnya seperti kita mendukung awan baru?
Bagaimana kami dapat meningkatkan penjualan dari cloud dan bagian teknologi ners seperti Snowflake dan Talend? ” Untuk mencapai tujuannya, Qubole menciptakan umpan silang tim fungsional di sekitar inisiatif strategis yang
"berorientasi pada pertumbuhan," katanya. Mereka termasuk pembuatan permintaan, produk, penjualan, dan rekayasa solusi. Di September 2018, Qubole menginginkan "peristiwa likuiditas, semoga segera," Jadi, "tidak khawatir tentang itu."
Analisis Kasus
Dengan 200 pelanggan, 320 karyawan, dan modal $ 75 juta, Qubole melipatgandakan pendapatannya setiap tahun pada 2017 dan 2018 dan berharap untuk go public. CEO-nya mendemonstrasikan kemampuan untuk mendatangkan eksekutif baru, yang dibuat dengan ambisius tujuan untuk perusahaan, dan memegang fungsi yang berbeda bertanggung jawab untuk spesifik, hasil yang dapat dikontrol yang akan membantu perusahaan mencapai pertumbuhannya tujuan dan berpotensi memungkinkan Qubole untuk go public.
Studi Kasus yang Kurang Berhasil
StreamSets Berkembang Pesat di Pasar Kompetitif Sambil Mencoba Membuat Bisnisnya Model Scalable
Pengantar
Ini adalah pencapaian yang mengesankan bagi startup berusia empat tahun untuk berkembang dengan cepat di pasar yang sangat ramai sambil berusaha membuat model bisnisnya terukur. Banyak pertanyaan muncul di benak dalam mempertimbangkan perusahaan seperti itu: Apakah bijaksana untuk menargetkan pasar yang begitu ramai dengan petahana dan pemula? Apakah itu mungkin bagi perusahaan seperti itu untuk tumbuh dengan cepat dan memperoleh keuntungan atau melakukan kebutuhan untuk pertumbuhan mengharuskan perusahaan untuk menetapkan harga di bawah biayanya? Bisa perusahaan seperti itu pernah berharap menjadi menguntungkan atau hanya dapat mencoba membuatnya prosesnya lebih efisien untuk menurunkan tingkat pembakaran tunai? Mengatasi seperti itu pertanyaan adalah tantangan yang dihadapi Girish Pancha, yang memperoleh gelar BS dan MS di bidang Teknik Elektro dari Stanford dan Penn, masing-masing, dan naik menjadi Chief Product Officer di Informatica. Pancha memulai data yang berbasis di San Francisco integrasi middleware pemasok StreamSets, yang dia katakan pada saya pada bulan September 2018 mengharapkan pendapatan berulang 2018 naik 200% sementara jumlah karyawannya meningkat 50%. Middleware integrasi data memungkinkan
“perusahaan mengelola data mereka kinerja dengan cara yang sama mereka
menggunakan manajemen kinerja aplikasi (APM) dan manajemen produk jaringan (NPM) untuk mengelola aplikasi dan jaringan, "kata Pancha. Pasar $ 28,5 miliar dipimpin oleh yang terbesar pemain, IBM (21,5% pangsa pasar) dan Oracle (11,1%), yang tumbuh lebih banyak lebih lambat di tahun 2017 dibandingkan industri. Dan dua penantang datang dengan sangat cepat cepat: Salesforce, dengan pangsa pasar 6,3%, tumbuh 31,9% dan Amazon, hanya dengan 2,9% saham, menikmati pertumbuhan 119%. Namun StreamSets, yang pada 2018 telah mengumpulkan total $ 67,5 juta (termasuk $ 35 juta pada September 2018) mengatakan pendapatannya meningkat tiga kali lipat pada tahun 2017. The Alasan pertumbuhannya adalah karena StreamSets menghemat waktu pelanggan perusahaan dan uang, meningkatkan produktivitas mereka, dan menawarkan perlindungan dari peretas, Kata Pancha. StreamSets menawarkan "ketenangan pikiran untuk data kepala perusahaan petugas khawatir tentang keamanan dan data yang rusak ”ditambah dengan“ 10x peningkatan produktivitas pengembang dan perjanjian tingkat layanan yang dijamin di sekitar aliran data. " StreamSets membebankan biaya kepada pelanggan bukan berdasarkan jumlah pengguna tetapi pada kerumitan dan ukuran aplikasi pelanggan, dan itu mengalahkan pesaing seperti IBM karena “kami fokus pada masalah tertentu dan membuatnya tetap sederhana petahana mengatakan mereka bisa melakukannya tetapi tidak bisa memenuhi. Mereka mengirim banyak bus orang. Kami mengirim seorang insinyur yang melakukan demo selama 30 menit. Pelanggan menyambut gembira di kesederhanaan produk kami, ”kata Pancha.
Skenario Kasus
StreamSets sedang mencari jalan menuju profitabilitas. “Kami memiliki tiga taktik untuk membuat kami model bisnis yang dapat diskalakan. Kami meningkatkan produktivitas penjualan kami. Kami menambah penjualan kami kapasitas, menempatkan tim ke wilayah baru untuk mendapatkan logo baru. Kami mendarat dan berkembang, menjual lebih banyak produk ke pelanggan kami yang sudah ada.
Dengan menambahkan lebih banyak kemampuan melalui sembilan bulan terakhir kami memiliki lebih banyak pelanggan yang membeli lebih dari $ 1 juta setahun, ”katanya. Perusahaan fokus pada Nomor Ajaibnya. “Jika saya bisa menghasilkan dolar tambahan dari pendapatan berulang untuk setiap dolar dalam biaya penjualan dan pemasaran, saya akan melakukannya. Satu Alasan ini berhasil adalah karena StreamSets memiliki grup sukses pelanggan yang proaktif memastikan bahwa pelanggannya berhasil dengan produk tersebut. Dari sekitar 100 kami membayar pelanggan, 50% bisnis kami diperbarui setiap tahun dan 50%
multi-tahun, ” Pancha menjelaskan. StreamSets diatur berdasarkan fungsi. “Kami memiliki sekitar 110 atau 120 karyawan dan tidak biasa karena setahun yang lalu saya memutuskan untuk menyelaraskan penjualan, mar- keting, dan kesuksesan pelanggan di bawah satu pemimpin, Presiden kami. Teknik dan laporan dukungan
teknis kepada salah satu pendiri dan Chief Technology Officer kami, dan tiga fungsi lain, umum dan administrasi dan produk, juga melapor ke saya, ”ujarnya. Pancha meminta pertanggungjawaban orang untuk banyak metrik tertentu. “Produk memiliki jarak lima mil- batu: ideasi, validasi, peta jalan, visi, dan ruang lingkup.
Pengembangan produk, yang melapor ke CTO, ditugaskan untuk mengembangkan spesifikasi produk dan melakukan peningkatan pada produk karena meningkatkan skala dan membantu penjualan mencapai kesepakatan. Pra- penjualan dan pemasaran mengembangkan jalur pipa utama dan presentasi pelanggan. Itu kemitraan dan tim aliansi bekerja dengan produk untuk membangun hubungan mitra seperti Azure. Dan kesuksesan pelanggan mengungkap masalah dan mendapatkan produk tim yang terlibat untuk menyelesaikannya, ”katanya.
Analisis Kasus
StreamSets berkembang pesat, pencapaian yang sangat mengesankan pasar yang kompetitif, berkat kemampuannya untuk menawarkan nilai lebih kepada pelanggan daripada petahana besar. Dengan 100 pelanggan dan sekitar 110 karyawan, StreamSets sedang bekerja untuk menciptakan model bisnis yang dapat diskalakan.
StreamSets dikembangkan ukuran kinerja yang jelas untuk fungsi bisnis dan tampaknya masuk posisi yang baik untuk menguji keefektifannya seiring pertumbuhannya. Pada September 2018, itu tidak jelas apakah perusahaan akan mampu mengatasi semua tantangan tersebut tersebut di atas sehingga dapat go public atau diperoleh.
Prinsip
Pendiri yang ingin meminta pertanggungjawaban orang untuk membangun bisnis yang skalabel model harus memperhatikan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan berikut ini:
Lakukan
• Tingkatkan tim eksekutif puncak dengan orang-orang yang telah berhasil menskalakan fungsinya.
• Tetapkan dan dapatkan konsensus di beberapa perusahaan tujuan.
• Dorong setiap fungsi untuk mengatur dan memenuhi kunci indikator kinerja terkait dengan tujuan.
Jangan
• Menerapkan tujuan tanpa mendapatkan konsensus dari mereka yang akan ditugaskan untuk mencapainya.
• Pertahankan fungsi yang bertanggung jawab atas hasil yang tidak bisa mereka lakukan kontrol.
• Asumsikan bahwa orang akan mengerti bagaimana mereka akan mengerti diukur tanpa memberitahu mereka secara eksplisit.
Tahap 3: Berlari Menuju Likuiditas