CONTOH KASUS  PEMODELAN PROSES BISNIS

Berikut adalah contoh pemodelan proses bisnis “Pelaksanaan Ujian Tugas Akhir” yang merupakan proses level 3 dari proses bisnis “Kegiatan Akademik dan Kerjasama” (level 2).

1. Point of view:

Subbag Akademik dan Kerjasama serta Bagian Jurusan STSN 2. Critical Success Factor:



Terselenggaranya ujian Tugas Akhir dengan baik



Menghasilkan output berupa nilai Tugas Akhir tepat pada waktunya untuk menentukan kelulusan Mahasiswa

3. Abstraksi:

STSN menyelenggarakan Ujian Tugas Akhir (TA) dalam bentuk sidang pengujian yang dilaksanakan di kampus STSN dengan dosen penguji dari dosen internal dan dosen eksternal yang berkompeten. Masukan proses adalah TA mahasiswa yang telah disetujui, dan keluaran proses adalah keputusan Lulus/Tidak Lulus/Lulus dengan Revisi serta nilai kuantitatif dari hasil ujian.

4. Batasan Masalah:

Untuk memperjelas pemodelan maka dilakukan pembatasan, asumsi dan penegasan keadaan sebagai berikut:

1) Proses bisnis yang dimodelkan adalah berdasarkan proses kerja Subbag Akademik dan Bag. Jurusan STSN, tidak memperhatikan secara terperinci proses kerja di Bagian lain.

2) Apabila pada pengujian sidang TA dirasa perlu mengambil dosen penguji dari luar STSN, maka proses bisnis dianggap melakukan kerjasama dengan perusahaan/instansi terpisah, dengan kata lain dilakukan prosesbusiness to business (B2B).

3) Fungsi bisnis Catering juga berada di luar STSN dan merupakan mitra bisnis STSN.

4) Proses bisnis dimodelkan untuk mencapai kinerja optimal kegiatan/layanan Pelaksanaan Ujian TA, dan bukan berdasarkan program kerja satu bagian/divisi tertentu di STSN.

5. Deskripsi Proses:

Berdasarkan notasi BPMN, proses bisnis pelaksanaan ujian TA digambarkan dalam bentuk diagram proses yang ditempatkan pada sebuah pool-lanesehingga terlihat keterkaitan antar Bagian, Sub Bagian dengan mitra bisnis (pool lain). Pada Gambar 5 notasi lingkaran dengan garis ganda menunjukkan bahwa proses belum selesai dan notasi lingkaran ini menyatakan titik antara, karena hasil proses bisnis berupa Dokumen Nilai, akan dipakai sebagai input/masukan dalam proses bisnis yang lain.

 JENIS ANALISIS PROSES BISNIS Studi Kasus : Martabak “Bandung”

฀ Martabak “Bandung“ berlokasi di Bandung.

฀ Menyediakan Martabak lezat, enak dan pelayanan yang ramah ฀ Jaminan penyajian dalam waktu 20 menit. Jika terlambat, pelanggan tidak usah bayar.

฀ Pimpinannya sering menghabiskan waktu untuk menganalisa pasar di Bandung, para pesaingnya, dan para pelanggannya.

฀ Pimpinannya membuat keputusan tentang yang akan dicantumkan pada menu.

฀ Pelanggan dapat memesan via telepon atau datang langsung ketempat.

฀ Detil pemesanan dicatat pada form pemesanan (rangkap banyak) yang telah diberi nomor berurut.

฀ Total penjualan dihitung lalu dicatat pada form pemesanan, dan disampaikan pada pelanggan.

฀ Pelanggan membayar dan form pemesanan dicap “PAID”. Juga dicatat detil pembayaran yang dilakukan.

฀ Selembar form pemesanan diberikan kepada pelanggan, dan pelanggan dipersilakan menunggu.

฀ Selembar form pemesanan diberikan kepada koki. Form pemesanan digantung pada roda berputar supaya dapat mengetahui urutan pesanan. ฀ Jika pesanan sudah siap, martabak akan dibungkus dan form pesanan pada koki akan disimpan disebuah kotak.

฀ Pelanggan memperlihatkan form pemesanan yang sudah dicap “PAID” untuk mengambil pesanan.

฀ Form pemesanan dari pelanggan akan disimpan untuk bagian akuntansi untuk dicatat datanya, dan martabak akan diberikan kepada pelanggan.

Kejadian-kejadian Keputusan/Pengelolaan di Martabak “Bandung” : ฀ Menganalisa pasar martabak di Bandung, para pesaing, dan para pelanggan.

฀ Menentukan martabak apa yang akan dicantumkan pada menu. ฀ Memberikan pesanan martabak yang tepat pada pelanggan yang tepat.

Kejadian-kejadian Operasional di Martabak “Bandung”: ฀ Menerima pemesanan martabak.

฀ Menerima pembayaran dari pelanggan. ฀ Membuat martabak

฀ Mengemas martabak.

฀ Memberikan martabak kepada pelanggan Kejadian-kejadian Informasi

฀ Mencatat pesanan pelanggan. ฀ Menghitung total pesanan.

฀ Menandai pesanan yang sudah dibayar. ฀ Memberikan pelanggan selembar form pesanan. ฀ Memberikan koki selembar form pesanan. ฀ Mengirim formform pesanan ke bagian akuntansi.

Kejadian-kejadian Informasi yang mungkin dipicu oleh kejadian-kejadian keputusan/pengelolaan:

฀ Membuat laporan analisa pelanggan.

฀ Membuat laporan penjualan berdasarkan jenis martabak. ฀ Membuat analisa keuntungan kotor (gross margin).

฀ Membuat laporan kerugian penjualan akibat jaminan 20 menit penyajian

 ALOKASI SUMBER DAYA

-

Sumber daya alam

a. Ekploitasi kayu Eksploitasi kayu di Kalimantan telah berlangsung lama dan menempati kedudukan yang penting selama penjajahan Belanda.Mulai tahun 1904 sejumlah konsesi penebagan hutan telah diberikan di bagian hulu Sungai Barito dan daerah-daerah Swapraja di pantai timur, khusunya Kutai.Kayu yang di eksploitasi 80% adalah kayu Depterocarpaceae, sedangkan kayu yang berasal dari pantai timur terutama adalah kayu besi.Hamparan hutan Dipterocarpaceae yang luas di pantai timur lebih sukar untuk dieksploitasi dan berbagai upaya pada permulaan gagal, meskipun dengan penanaman modal besar.Pembalakan kayu secara massif dimulai pada tahun 1967, saat itu 77% luas hutan atau seluas 41.470.000 dinyatakan milik negara.Pada waktu itu pemerintah menghadapi masalah-masalah ekonomi yang berat sehingga membirikan konsesi kayu dengan murah kepada perusahaan-perusahaan asing yang berniat untuk mengeksploitasi hutan tropis yang luas. Menjelang tahun 1972 luas daerah konsesi mencapai 26,2 juta hektar dan kemudian meningkat menjadi 31 juta pada tahun 1982 terutama di Kalteng dan Kaltim.

Kelangkaan suatu jenis pohon tak lepas dari aktivitas perekonomian di sekitar pohon itu tumbuh, padahal pada saat lingkungan hidup belum banyak didominasi oleh aktivitas manusia, alam selalu akan menyeimbangkan dirinya bila terjadi sesuatu atas dirinya. Di sebuah hutan siklus hidup sebatang pohon sangat jelas, mulai dari biji yang jatuh dari pohon atau dibawa binatang atau ditiup angin, tumbuh menjadi anakan pohon, lalu menjadi pohon muda, berkembang menjadi pohon dewasa dan akhirnya tumbang karena usia. Di sekitar bangkai pohon akan tumbuh anak keturunannya akibat permudaan alam, kadang-kadang pohon tumbuh jauh dari induknya karena biji dibawa burung atau tertiup angin dan jatuh di tempat yang jauh. Bagaimana keseimbangan alam setelah manusia campur tangan karena membutuhkannya? Selama kebutuhannya masih belum banyak, masih dibawah produktivitas alam, maka pohon tidak akan menjadi langka. Akan tetapi bila pohon ditebangi dalam jumlah banyak dan terus menerus tanpa ada usaha yang memadai untuk menanamnya kembali, maka dapat dipastikan satu jenis atau beberapa jenis pohon akan makin langka dan lama-lama tinggal kenangan

Gugusan pegunungan dengan puncak salju abadi membentang di Papua.Suku Amungme menyebutnya Nemangkawi Ninggok.Artinya puncak salju abadi.Tempat suci persemayaman leluhur.Kolonial Indonesia menyebutnya Pegunungan Jayawijaya.Puncak tertinggi dikenali sebagai Cartensz Pyramid.Saat membicarakan Papua, narasi-narasi sejarah Papua selalu dibangun dari capaian-capaian ekspedisi penaklukan.Papua dipandang sebagai lahan kosong tak bertuan, tanpa penghuni, negeri asing yang tak diketahui sebelum akhirnya ditemukan.

Bukan tanpa alasan.Narasi macam ini dikonstruksi sebagai legitimasi pengerukan sumber daya alam Papua.Kolonialisme menciptakan stigma penduduk asli Papua sebagai makhluk barbar, berpengetahuan rendah, terbelakang, tidak beradab dan primitif.Stigma-stigma ini sebagai pembenaran bagi mereka yang merasa lebih beradab untuk berhak menjajah Papua. Penjajahan tersebut diyakini sebagai cara untuk menghapus barbarianisme dan primitifisme.

-

Sumber daya modal

Sumber daya modal adalah barang-barang (sarana) yang dapat digunakan untuk menghasilkan barang lain, misalnya: uang, bahan mentah, mesin, perkakas, dsb (Soekartawi, 1989).

Permasalahan modal bagi petani sampai saat ini umumnya menjadi masalah klasik yang sepertinya tidak pernahselesai.Persoalan itu terutama terjadi pada pertanian yangdilaksanakan dengan skala kecil.Modal seolah-

olahmenjadi faktor pembatas optimasi pertanian yangdilakukan petani.Sebagian besar usaha pertanian yangdilakukan petani masih mengandalkan modal sendiri yang berasal dari aset petani dan pendapatan petani. Padahal,kadangkala pendapatan dan aset petani harus digunakanuntuk berbagai keperluan keluarganya mulai dari konsumsipangan, pakaian, sekolah anak, kesehatan, dan biaya sosial.Pada kontek pendapatan dan asset yang dimiliki petanirelatif berjumlah sedikit, tidak heran jika urusan modalpetani dikaitkan dengan tengkulak atau rentenir dengantingkat bunga yang tinggi.

Permasalahan modal untuk pembiayaan pertanian skalakecil menjadi komplek karena akses ke lembagapembiayaan formal sulit dapat dipenuhi petani.Kelengkapan adminisntrasi usaha pertanian sulit dapatdipenuhi sehingga banyak dinilai tidak layak bank(unbankable). Secara umum, dihadapan lembagapembiayaan formal, usaha pertanian tidak memenuhisyarat dan criteria 5-C, yaitu character, condition ofeconomy, capacity to repay, capital, dan collateral) yangmerupakan aturan/mekanisme standar perbankan dalampenyaluran permodalan. Dengan demikian, diperlukanadanya lembaga keuangan atau pembiayaan untukpertanian yang mampu mengeliminir keterbatasan 5-Cyang dihadapi petani.

-

Sumber daya manusia

Departemen SDM mungkin sudah terlalu sering dipusingkan dengan masalah ketidakdisiplinan yang terjadi di dalam suatu perusahaan atau organisasi.Masalah kedisiplinan ini memang sangat sulit untuk dihindarkan, karena hampir disemua organisasi ada saja orang-orang yang biasa menyimpang dari prosedur atau peraturan yang berlaku.Akan tetapi bagaimana jika masalah kedisiplinan ini malah menjadi boomerang bagi departemen SDM itu sendiri?

Para karyawan yang sering datang terlambat dengan berbagai alasan, mungkin dapat dimaklumi dan dipahami oleh Manager HR. Akan tetapi, jika hal tersebut terjadi berulang-ulang dan cenderung sering maka tidak mungkin ditolerir lagi. Apalagi jika itu dialami oleh karyawan yang sama setiap harinya. Namun, dengan tidak adanya tindakan yang tegas atau hukuman yang sepadan seperti pemotongan gaji dan surat peringatan, maka karyawan tidak akan pernah memperdulikan hal tersebut. Sementara berbagai kebijakan tentang jam kerja dan segala pelanggaran serta konsekuensinya sudah diatur dalam pertauran perusahaan. Tetapi peraturan hanya tinggal peraturan yang tidak pernah direalisasikan.

Berbicara tentang kedisiplinan memang tidak akan ada habisnya, terutama kedisiplinan para karyawan disuatu organisasi atau perusahaan. Berbagai peringatan mungkin telah banyak diberikan oleh pihak manajemen terutama bagian sumber daya manusia (HR Department). Akan tetapi, hal itu bukan menjadi masalah bagi sebagian karyawan yang memang tidak pernah menanamkan sikap disiplin dalam dirinya.Sebagai contoh, di PT. SB sudah 2 tahun terakhir ini masalah ketidakdisiplinan karyawan menjadi sorotan besar bagi para jajaran Direksi. Beberapa karyawan datang ke kantor tidak lagi sesuai dengan aturan yang berlaku. Bahkan tidak sedikit dari mereka yang terlambat setengah hingga 1 jam setiap harinya (dengan atau tanpa izin atasan). HR Department membuat laporan mengenai presentase keterlambatan karyawan sebagai bahan laporan dan evaluasi untuk setiap Department Head. Akan tetapi, laporan yang disajikan tidak sesuai dengan apa yang ada dan terdapat kejanggalan dalam laporan tersebut. Mereka memaparkan presentase keterlambatan semua departemen kecuali HR Department.Hal itu membuat geram para karyawan karena terjadi ketidakadilan didalamnya.Dari laporan tersebut, menggambarkan seolah-olah HR department lah yang paling baik dalam urusan kedisiplinan, sehingga mereka tidak masuk dalam daftar laporan tersebut.Padahal seperti yang diketahui oleh semua pihak, HR department lah yang paling sering terlambat dan tidak disiplin.Hal itu bukan saja terjadi pada anggota nya tetapi juga Direktur HR nya. Dimana seharusnya mereka menjadi contoh dan panutan untuk karyawan yang lain dalam hal kedisiplinan. Selain itu, penghitungan persentase keterlambatan tidak sesuai dengan yang seharusnya.

1. Sumber daya dalam bidang manajemen

Perusahaan Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses. Dengan cabang- cabang mendekati 200 negara dan lebih kurang 80 % lebih pendapatannya datang dari bisnis di luar Amerika, Coca Cola diterima sebagai perusahaan global. Bagaimanapun Coca cola, cenderung menggambarkan dirinya sebagai perusahaan “multi-lokal” seperti yang terjadi pada kantor pusat di Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat berada dimana-mana yang menghadirkan image Coca cola dengan “wajah local” disetiap Negara tempat mereka berbisnis. Philosophy Coca cola adalah “berpikir global dan bertindak lokal” yang menggambarkan mentalitas manajemen coca cola.Strategi bisnis utama Coca cola adalah kebebasan meniru operasional yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama tentang pembagian karyawan.

Coca cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi dibawah 6 kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan Amerika Latin. Fungsi perusahahaan manajemen sumber daya manusia adalah menyatukan semua divisi yang berbeda kedalam keluarga Coca cola.

Pencapaian manajemen sumber daya manusia perusahaan dengan dua cara:

-

Mempropagandakan philosophi umum sumber daya manusia diantara perusahaan.

-

Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior dimasa dating.

Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan sebuah philosopi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi nasional, coca cola memiliki philosopi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional.Sesi ini memberikan gambaran dari philosopi manajemen sumber daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan philosopi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia.Coca cola menemukan bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen sumber daya manusia professional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangan di Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional.

Sebanyak mungkin, coca cola menjalin hubungan antara staff operasionalnya dengan staff lokal. Menurut seorang eksekutif senior: “kami

mencoba membatasi jumlah dari expatriat di suatu wilayah karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama, untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya: ketika coca cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk mengisi manajer keuangan. Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan kemampuan dasar mereka sendiri.Coca cola percaya bahwa karena mereka perusahaan global, manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional.

Kelompok manajemen sumber daya perusahaan memiliki lebih kurang lima ratus manajer level atas yang terlibat dalam “program pelayanan global” karakter dari manajer Coca cola ini sebagai seorang yang memiliki pengetahuan atas beberapa pengalaman mereka di lapangan, ditambah pengetahuan tentang perusahaan, dan bisa melakukan dua hal di suatu lokasi internasional, nilai tambah lainnya dengan pengalaman internasional yang mereka bawa ke perusahaan mereka dapat membagi informasinya di perusahaan. Dari 500 peserta program, sekitar 200 orang pindah setiap tahun.Untuk mengurangi biaya transfer untuk karyawan ini, Coca cola memberikan program pelayanan global “sistem kompensasi dasar Amerika”.Mereka dibayar menurut standar gaji dari Amerika, berlawanan dengan standar gaji yang ditetapkan di Negara dimana mereka ditempatkan. Seperti, seorang manajer india pada program ini yang bekerja di Inggris akan dibayar menurut standar gaji Amerika dan tidak menurut standar gaji India maupun Inggris. Tujuan utama dari program ini adalah membangun kader-kader eksekutif internasional yang akan menjadi manajer senior dimasa akan datang pada perusahaan Coca Cola.

KESIMPULAN