8. Knowledge Assesment
2.2.3 Change Management dan Learning Organization .1 Pengertian Change Management
2.2.3.2 Delapan Langkah untuk Menciptakan Perubahan
Menurut Kotter (1996, pp 35-158), terdapat delapan langkah dalam change management untuk menciptakan perubahan dalam perusahaan, yaitu :
1. Membangun situasi perlunya perubahan
Langkah pertama yang harus dilakukan untuk memulai suatu perubahan adalah memberikan alasan kepada orang-orang yang terlibat di perusahaan untuk memulai suatu perubahan, apa tujuan dari perubahan dan bagaimana perubahan mengantarkan perusahaan pada keadaan yang lebih baik. Pemimpin perusahaan harus mempelajari keadaaan pasar atau keunggulan yang sebenarnya dana mengidentifikasi kebutuhan yang mendesak, krisis yang potensial atau peluang yang baik.
Ini bukanlah sebuah sebuah taktik yang menakutkan. Ini adalah sebuah langkah untuk menbangkitkan orang-orang yang ada agar merasa puas, untuk membuat mereka percaya bahwa situasi saat ini sudah berbahaya jika mereka tidak memulai suatu langkah awal perubahan.
2. Membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan
Langkah kedua yang harus dilakukan adalah membangun koalisi atau kelompok kerja untuk memulai suatu perubahan. Perubahan tidak dapat terjadi secara langsung sampai melibatkan seluruh hirarki yang ada di perusahaan tetapi melalui sebuah langkah arahan, bimbingan dan dukungan dari sebuah kelompok yang berdedikasi
42
untuk memulai suatu perubahan yang terdiri dari peran para pemimpin yang berpengaruh di perusahaan.
3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan
Langkah ketiga adalah pemimpin perusahaan harus membangun sebuah visi dan strategi untuk perubahan. Ketika orang-orang yang ada di perusahaan sudah mulai menerima perubahan yang terjadi, mereka tentunya ingin tahu kemana mereka akan bergerak, bagaimana perubahan dapat mengantarkan mereka pada keadaan yang lebih baik. Mereka ingin sebuah arahan yang jelas untuk mencapai keadaan yang jauh lebih baik. Tanpa visi dan strategi yang jelas, usaha perubahan yang telah dibangun memiliki risiko kegagalan yang tinggi.
4. Mengkomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Visi dan strategi yang telah dibangun harus jelas dan singkat serta pemimpin perusahaan harus mampu mengkomunikasikan visi dan strategi yang telah dibangun serta mampu membangkitkan minat dan pengertian dari para karyawan. Mengkomunikasikan visi dan strategi untuk mengimplementasikan suatu perubahan. Pemimpin harus membuat kesempatan untuk mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan secara berkala. Dalan keseharian pemimpin, pemimpin harus menunjukkan sikap yang merefleksikan sikap yang sesuai dengan visi yang telah dibangun.
5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan
Langkah kelima merupakan perwujudan dari implementasi perubahan. Langkah awal wujud implementasi perubahan adalah melalukan perubahan melalui pemberdayaan untuk mencapai visi dan strategi yang telah dibangun. Tujuan dari langkah kelima ini
adalah memberdayakan sebuah fundamental yang luas dari orang-orang untuk mengambil tindakan dengan menghilangkan halangan-halangan dari implementasi dari visi perubahan. Pemimpin harus jelas mengarahkan para karyawannya untuk mengembangkan ide baru dan beberapa pendekatan tanpa terhalangi oleh prinsip-prinsip yang lama. Kelompok pemimpin perubahan harus meghapuskan semua halangan-halangan yang memiliki potensi untuk masuk ke dalam organisasi.
Langkah-langkah memberdayakan orang-orang untuk membuat perubahan :
a) Mengkomunikasikan visi yang yang masuk akal kepada para karyawan. Jika para karyawan memiliki kesadaran untuk pencapaian tujuan, proses ini akan menjadi lebih mudah memulai aksi untuk mencapai tujuan.
b) Menyediakan pelatihan bagi karyawan. Tanpa kemampuan dan sikap, orang-orang tidak akan dapat melakukan pemberdayaan.
c) Menyatukan informasi dan sistem personal untuk visi. d) Menghadapi supervisor yang tidak menghargai perubahan. 6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek
Langkah keenam adalah merencanakan dan menciptakan kemenangan hasil jangka pendek. Orang-orang tidak selamanya mengikuti visi yang ada. Para karyawan harus melihat hasilnya dalam 12 sampai 24 bulan atau mereka akan menyerah. Kemenangan atau hasil baik jangka pendek akan menvalidasi usaha dan membuat mereka lebih bersemangat dalam mengikuti arus perubahan yang ada di perusahaan. Pemimpin harus melihatkan kejelasan kepentingan dari usaha perubahan serta memberikan penghargaan kepada karyawan yang bertanggung jawab untuk perubahan yang terjadi.
44
7. Melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Langkah ketujuh adalah melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan. Kemenangan atau hasil baik jangka pendek akan sangat memikat para karyawan yang ada di perusahaan, dengan hasil demikian akan lebih mudah untuk mendeklarasikan pertandingan kemenangan yang berdasarkan kepentingan tujuan yang awal dan melanjutkan perubahan yang diperlukan dalam perusahaan.
8. Menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Langkah terakhir adalah menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja perusahaan. Agar perubahan berlangsung secara efektif, pemimpin harus membuat perubahan tersebut menjadi permanen. Pemimpin harus menghubungkan kebiasaan baru dengan kesuksesaan perusahaan, sehingga menunjukkan perubahan membuat perusahaan pada keadaan yang lebih baik.
Berikut tabel 2.2 yang menjelaskan delapan langkah untuk menciptakan perubahan dalam perusahaan, seperti yang ditunjukkan dibawah ini.
Tabel 2.2 Delapan Langkah untuk Menciptakan Perubahan E sta b l i shi ng a se n s e o f u r ge n c y - Exami ni ng t he market and compet i t i ve - I dent i f i yi ng and di sscussi ng cri ses, pot ensi al cri ses or maj or opport uni t i es
C re a ti ng th e gu i di ng c o a l i ti on - Put t i ng t oget her a group wi t h enough power t o l ead t he change
- Get t i ng t he group t o work l i ke a t eam
D e v el op i ng a v i si on an d s tra te g y - Creat i ng a vi si on t o hel p di rect t he change ef f ort
- Devel opi ng st rat egi c f or archi evi ng t hat vi si on
C o m m un i ca ti ng the c h a n ge v i si on - Usi ng every vehi cl e t o const ant l y communi cat e t he new vi si on and st rat egi es
- Havi ng t he sui di ng coal i t i on rol e model t he behavi our expect ed of empl oy ees
E m p o w e ri ng e m p l oy e e s for B r oa d -B a s e d A cti on
- Bet t er ri d t he obst acl es
- Changi ng sy st ems or st ruct ures t hat undermi ne t he change vi si on
- Encouragi ng ri sk t aki ng and non t radi si onal i deas, act i vi t i es and act i ons.
G e n e ra ti ng s h o rt-te rm w i ns - Pl anni ng f or vi si bl e i mprovement s i n perf ormance, or wi ns.
- Creat i ng t hose wi ns
- Vi si bl y recogni zi ng and rewardi ng peopl e who made t he wi ns possi bl e
C on s o l i da ti ng g a i ns an d p ro d u ci ng m o re c h a ng e
- Usi ng i ncreased credi bi l i t y t o change al l syst ems, st ruct ures and pol i ci es t hat don' t f i t t oget her and don' t f i t t he t ransf ormat i on vi si on. - Hi ri ng, promot i ng and devel opi ng peopl e who can i mpl ement t he change vi si on.
Rei nvi gorat i ng t he process wi t h new process, t hemes angd change agent s.
A n c h or i ng n e w a pp r o a ch e s i n th e c u l t ur e
- Creat i ng bet t er perf ormance t hrough cust omer & product i vi t y ori ent ed behavi our, more & bet t er l eadershi p, more ef f ect i ve management
- Art i cul at i ng t he connect i ons bet ween new behavi our and oragani zat i onal success - Devel opi ng means t o ensure l eadershi p devel opment and successi on
46
