Nilai-nilai Kemenkeu telah diselaraskan, tetapi hal itu saja belum cukup. Perlu perubahan yang lebih sistemik. Program reformasi birokrasi yang sudah dimulai sebelumnya mesti dilanjutkan dengan lebih militan karena ruang untuk perubahan ke arah yang lebih baik masih terbuka begitu lebar. Apalagi, Indonesia diprediksi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia pada 2045, di bawah China, Amerika Serikat, India, Jepang, Brasil, dan Rusia (McKinsey, 2012).
Mengingat Kementerian Keuangan adalah penggerak utama pertumbuhan ekonomi, ramalan ini mesti disikapi dengan tekad untuk membuatnya terwujud.
Reformasi birokrasi yang telah berlangsung pun membutuhkan penguatan. Mulia Nasution, Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan pada waktu itu, mengusulkan terminologi transformasi birokrasi, yang lantas disepakati menjadi transformasi kelembagaan. Dalam transformasi ini, akan dilakukan perubahan menyeluruh dalam sistem pemerintahan Kemenkeu. “Kalau sudah melakukan reformasi bisnis dan budaya, perlu juga transformasi kelembagaan yang menghasilkan kinerja yang lebih baik,” tegas Agus. Dari sinilah perjalanan transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan bermula.
Agus bercerita, tugas Kemenkeu, yang sudah dimiliki Indonesia Kalau sudah melakukan reformasi bisnis dan budaya, perlu juga transformasi kelembagaan
yang menghasilkan kinerja yang lebih baik
sejak merdeka 1945, sangat kompleks. Ia mencontohkan, pada masa kepemimpinannya, ada 24 ribu mata anggaran.
“Bagaimana seorang Dirjen mengendalikan mata anggaran yang begitu banyak? Tantangan kami adalah kementerian/
lembaga atau pengguna anggaran. Mereka mencari kesempatan mengambil manfaat dari anggaran itu. Dengan kesibukan yang tinggi, kami harus mencari terobosan,” ungkap Agus.
Setelah ditelusuri lagi, disepakatilah lima hal utama yang ingin dicapai dari transformasi kelembagaan, yaitu meningkatkan rasio pajak, menaikkan penyerapan anggaran, pengelolaan kekayaan negara dan utang negara, akuntabilitas fiskal, serta pertanggungjawaban keuangan dan integritas fiskal. Halhal itulah yang menjadi intisari perbaikan kelembagaan. Soal rasio pajak, misalnya, Indonesia terbilang rendah karena rata-rata kisarannya 10–12 persen. Pada 2010–2014, prestasi pernah dicatatkan dengan kenaikan dari 12 persen ke 18 persen. Terkait penyerapan anggaran, yang mesti digarisbawahi adalah soal kualitasnya, bukan hanya penyerapannya. Penyerapan bisa dilakukan sejak awal tahun dan anggaran pantang dikorupsi. Hal lain yang menjadi perhatian adalah ruang fiskal (fiscal space).
Di Indonesia, 90 persennya adalah anggaran terikat yang sudah rutin. Ini membuat ruang untuk melakukan pembangunan, seperti belanja modal atau infrastruktur, hanya tinggal 10 persen.
Membesarkan ruang fiskal dipandang sebagai salah satu cara untuk mempercepat pembangunan.
Perkara pengelolaan kekayaan negara dan utang negara juga diperhatikan betul. Jangan sampai utang negara terhadap PBB membengkak dan membuat fiskal Indonesia tidak punya daya saing dan ketahanan yang tinggi. Dalam hal akuntabilitas fiskal, Kemenkeu butuh sistem yang kuat agar kasus korupsi tidak terulang, apalagi dengan jumlah pegawai 60 ribu. Ditambahkan Agus, kebijakan fiskal dan ekonomi yang dibuat harus menghasilkan pertumbuhan ekonomi.
Dengan kebutuhan perbaikan sekompleks itu, di sisi lain,
birokrasi dinilai Agus dijalankan “sekadar” sebagai rutinitas dan terlampau takut akan risiko. “Birokrasi bisa saja bilang tidak peduli dengan pelayanan, yang penting saya (staf) tidak melakukan kesalahan. Tapi Indonesia tidak akan ke mana-mana kalau reformasi hanya dijalankan as is. Harus ada terobosan,”
ungkap Agus.
Dengan latar belakang itu, Agus memandang diperlukannya konsultan untuk bisa memberikan pandangan yang jernih atas dasar riset. “Kebijakan yang baik adalah yang didasarkan pada riset. Kami selama ini gugup karena kebijakan diambil berdasarkan selera atau intuisi. Itu tidak menghasilkan kinerja yang berkesinambungan. Masalah dalam bekerja yang paling rumit adalah menyusun visi, prioritas, serta strategi,” tutur Agus.
Atas dasar itu, Agus melanjutkan, tidak mau mencari konsultan yang ecek-ecek. Kemenkeu membutuhkan konsultan yang berkelas dunia dan punya reputasi mereformasi birokrasi atau kelembagaan di negara-negara besar. Dengan begitu, Kemenkeu bisa mendapatkan nilai tambah. “Kami mencari beberapa konsultan. Namun, harus diingat, mereka hanyalah alat bantu. Kepemimpinan langsung di bawah saya dan jajaran wamen dan dirjen karena kami yang akan mengeksekusi,”
imbuhnya.
Pemilihan konsultan sendiri menjadi proses yang panjang.
Waktu itu, salah satu pejabat di Biro Organisasi dan Tata Laksana di Kemenkeu ditunjuk menjadi pejabat pembuat komitmen (PPK).
Untuk memastikan kelak konsultan yang dipilih benar-benar
Indonesia tidak akan ke mana-mana kalau reformasi hanya dijalankan as is. Harus ada
terobosan
sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, persyaratan dibuat dengan sangat ketat. Syarat yang didesain oleh PPK cukup berat, misalnya konsultan ini harus punya cabang di beberapa negara. Tujuannya, Kemenkeu ingin memilih konsultan bertaraf internasional yang sudah pernah menangani praktik-praktik reformasi terbaik di dunia supaya proses ini dapat menghasilkan cetak biru yang bagus.
Proses bidding pun tidak sekali jadi. Tim PPK harus mengubah Peraturan Presiden untuk bidding konsultan internasional.
Pasalnya, dalam Perpres yang lama, ada hambatan dalam regulasi karena di sana tertera bahwa setiap konsultan harus melampirkan slip gaji. Bagi sejumlah perusahaan, hal ini sensitif sekali. Ini dapat dilihat dari fakta bahwa lima dari tujuh calon konsultan yang masuk di tahap awal tidak bisa memenuhi regulasi ini. Akhirnya, perpres pun diubah agar dapat lebih mengakomodasi proses bidding ini.
Seleksi terus berjalan dan sampai di tahap terakhir, ada lima konsultan yang masuk ke bursa ini. Untuk menilai siapa yang paling sesuai, dihimpunlah opini-opini dari pihak-pihak di luar Kemenkeu. Partner Kemenkeu seperti Bank Mandiri, Bank BNI, PLN, Bank Dunia, juga perwakilan universitas dimintai bantuan untuk menilai proposal transformasi organisasi. Menteri Keuangan dan para pejabat eselon I juga mengikuti proses ini.
Dengan seluruh proses seleksi itu, terpilihlah McKinsey sebagai konsultan. Selanjutnya, secara intensif selama April hingga Desember 2013, dilakukan kajian transformasi kelembagaan yang komprehensif. Dalam rentang waktu ini, tim pengkaji yang terdiri atas tim McKinsey dan tim counterpart dari Kemenkeu telah berinteraksi dengan sekitar 24 ribu stakeholder internal dan 80 stakeholder eksternal, melakukan 20 kunjungan lapangan, serta menganalisis ratusan dokumen internal dan eksternal. Selain itu, untuk merumuskan inisiatif-inisiatif strategis yang kelak menjadi keluaran dari kajian ini, dilaksanakan lebih dari 60 mini-labs yang melibatkan setidaknya 300 pegawai
Kemenkeu dan 30 pakar subjek global.
Secara umum, ada dua fase proses penyusunan program transformasi kelembagaan, yaitu fase diagnosis (langkah awal perancangan cetak biru transformasi kelembagaan) dan fase desain (menempatkan rencana transformasi dalam horison waktu/timeline). Pada fase diagnosis, dirumuskanlah sejumlah pergeseran prioritas yang harus dijalankan Kementerian Keuangan agar dapat mencapai transformasi pada skala besar.
Catatan-catatan itu adalah:
• Kemenkeu sudah memiliki budaya akuntabilitas yang kuat. Untuk meningkatkannya, budaya ini harus lebih diorientasikan pada outcome atau hasil;
• Kemenkeu sudah memiliki seperangkat proses yang baik. Proses ini harus dibuat lebih sederhana, ramping, dan efisien di seluruh unit serta dalam interaksinya dengan pemangku kepentingan lain. Agar pergeseran ini tercapai, upaya digitalisasi skala besar juga harus diupayakan;
• Kemenkeu perlu memberikan apresiasi, peluang pengembangan, serta pemberdayaan yang lebih besar kepada para pegawai agar menjadikan mereka pemimpin yang terbaik di kelasnya. Selain itu, perlu untuk memperoleh dan mengembangkan kapabilitas fungsional penting yang diperlukan guna membangun fondasi serta mempercepat transformasi;
• Sebagai lembaga yang sudah menjalankan transformasi selama dua generasi, Kemenkeu perlu membenahi struktur organisasinya agar efektif dan lebih selaras dengan tujuan, mengingat semakin meningkatnya kuantitas dan kualitas kerja yang harus dilaksanakan;
• Kemenkeu perlu menggunakan pengaruh kuatnya di seluruh Indonesia, yaitu dengan cara bekerja sama secara proaktif dengan para stakeholder utama di negara ini guna menjalankan reformasi dalam skala besar
dan memberi terobosan baru dalam area-area yang diprioritaskan secara nasional.
Untuk fase diagnosis ini, McKinsey fokus mendampingi Kemenkeu untuk menyusun cetak biru untuk transformasi kelembagaan. Dalam prosesnya, untuk menghasilkan cetak biru dilakukan pendekatan 5A: aspiration (aspirasi), assessment (kondisi saat ini dan apa yang ingin dicapai), architect (merancang cetak biru), act (penerapan), dan advance (pengembangan).
Diskusi dilakukan lewat forum semacam FGD yang disebut mini-lab. Peserta dikumpulkan di dalam satu ruangan dan tidak boleh keluar sebelum ada putusan yang dihasilkan.
Mini-lab dilaksanakan secara berjenjang, dari tim teknis di level bawah, hingga ke level eselon II dan eselon I. Aspirasi dijaring dengan mewawancarai menteri, seluruh eselon I, dan beberapa eselon II. Dilakukan pula survei Organization Health Index (OHI) dan penggalian aspirasi dari luar. Tim McKinsey dan tim counterpart dari Kemenkeu melakukan roadshow dan mewawancarai stakeholder, terutama beberapa yang punya anggaran terbesar, antara lain Kementerian Pertanian, Kementerian PUPR, Kementerian Kesehatan, Kementerian Sosial, Bank Indonesia, dan Badan Pemeriksa Keuangan. Dari mereka, digali opini tentang ekspektasi terhadap Kementerian Keuangan.
Setelah aspirasi itu dirumuskan, dilaksanakanlah apa yang disebut gallery work. Konsultan dan tim counterpart melakukan pameran dengan tema khusus, misalnya pajak. Ide-ide dibeberkan di sini. Menteri menyampaikan tanggapan, lalu memberikan simbol bintang apabila ide tersebut dipandang baik. Ide-ide yang mendapat bintang ini pada tahap berikutnya menjadi quick wins yang diprioritaskan. Fase pertama ini menghasilkan penetapan visi dan misi, tujuan besar, dan quick wins.
Setelah itu, fase kedua diawali dengan penetapan inisiatif Kementerian Keuangan secara keseluruhan. Untuk finalisasi inisiatif tersebut, McKinsey meminta tim PPK untuk mempersiapkan forum yang sifatnya seperti retret, off-site
meeting istilahnya. Itu dilakukan di Bali pada Oktober 2013. Pada saat ini, Kemenkeu sudah dipimpin oleh Chatib Basri. Untuk kepentingan finalisasi itu, Menkeu, Wamenkeu, dan para eselon I dikumpulkan di dalam satu ruangan. Ruangan tersebut dikunci.
Mereka yang berada di dalamnya tidak boleh keluar dari ruangan sampai hasil disepakati. Proses ini berlangsung berulang selama 2 hari 3 malam.
Ada hal menarik pada peristiwa tersebut. Di tengah-tengah perumusan inisiatif, Menkeu Chatib Basri mendapat telepon
Menkeu Chatib Basri bersama Wamenkeu Bambang Brodjonegoro memimpin rapat bersama McKinsey
dari Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. Menkeu diminta ke Istana Negara. Kata Chatib kepada presiden, “Pak, kami sedang menyiapkan program yang sangat penting untuk Kementerian Keuangan dan Indonesia, yang tidak bisa saya tinggalkan. Kalau tidak keberatan, saya kirim wamen ke sana.” Mengingat kembali kejadian itu, Chatib menyatakan dengan tegas sikapnya bahwa reformasi harus ditunjukkan dengan komitmen. Dan, hal ini, harus tampak dari pemimpinnya. Forum tersebut menjadi pamungkas yang menjadi landasan rancangan inisiatif strategis dan cetak biru program transformasi kelembagaan.