Pada penelitian ini, penulis melakukan survei terhadap beberapa faktor mengenai penyelarasan strategis. Terdapat tujuh faktor, yaitu hubungan antara kebijakan fungsional/divisi dan strategi perusahaan yang dirumuskan dan diikuti dengan jelas (S1), pengembangan dan tren teknologi jangka panjang disesuaikan dengan strategi bisnis (S2), senior manajer yang mengerti bagaimana interaksi produk, pangsa pasar, dan proses jasa, serta pengaturan interaksi tersebut di antara divisi/unit (S3), kualitas jasa internal (contohnya, sistem bonus, gaji, dan prestasi, komunikasi antara atasan dan bawahan, serta tata letak kantor) dilakukan untuk meningkatkan kondisi kerja (S4), perekrutan karyawan secara konsisten diseleksi untuk mencari orang yang tepat di posisi yang benar (S5), pelatihandan pengembangan SDM dilakukan berkesinambungan untuk meningkatkan pengetahuan service excellent (S6), pelayanan yang dilakukan berdasarkan pedoman yang telah digariskan dalam SOP (S7).
Pada penelitian ini, dilakukan uji distribusi frekuensi dengan tujuh skala likert untuk mengetahui faktor mana yang lebih dominan dalam penerapan penyelarasan strategis. Pada faktor pertama (S1) responden banyak menjawab pada skala 6 (enam) dengan jumlah responden tersebut adalah 36 responden. Persentase responden yang menjawab skala enam adalah 37,5%. Pada faktor ini, responden paling sedikit menjawab skala 2 (dua) dengan persentase 1% dari total responden.
Tabel 5.2 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 1
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 4 4,2 4,2 5,2 4 11 11,5 11,5 16,7 5 32 33,3 33,3 50,0 6 36 37,5 37,5 87,5 7 12 12,5 12,5 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor kedua (S2), skala yang paling banyak dipilih oleh responden adalah skala 6 (enam) dengan persentase 36,5% dari total seluruh responden, sedangkan paling sedikit responden menjawab dengan skala 2 (dua) dengan persentase 1% dari jumlah seluruh responden.
Tabel 5.3 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 2
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 2 2,1 2,1 3,1 4 15 15,6 15,6 18,8 5 27 28,1 28,1 46,9 6 35 36,5 36,5 83,3 7 16 16,7 16,7 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor ketiga (S3), responden paling banyak menjawab pada skala 6 (enam), yaitu sebanyak 40 orang dengan persentase sebesar 41,7 % dari total responden, sedangkan persentase terkecil adalah sebesar 1% responden menjawab pada skala 1 (satu) dan skala 2 (dua).
Tabel 5.4 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 3
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 1 1 1,0 1,0 1,0 2 1 1,0 1,0 2,1 3 2 2,1 2,1 4,2 4 12 12,5 12,5 16,7 5 23 24,0 24,0 40,6 6 40 41,7 41,7 82,3 7 17 17,7 17,7 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor keempat (S4), responden banyak menjawab pada skala 6 (enam) dengan jumlah responden tersebut adalah 38 orang. Persentase responden yang menjawab skala enam adalah 39,6 %, sedangkan responden paling sedikit menjawab skala satu dengan persentase 1% dari total responden.
Tabel 5.5 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 4
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 1 1 1,0 1,0 1,0 3 7 7,3 7,3 8,3 4 10 10,4 10,4 18,8 5 24 25,0 25,0 43,8 6 38 39,6 39,6 83,3 7 16 16,7 16,7 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor kelima (S5), skala yang paling banyak dipilih oleh responden adalah skala 6 (enam) dengan persentase 50% dari total seluruh responden. Jumlah responden tersebut adalah 48 orang. Di sisi lain, paling sedikit responden menjawab dengan skala 2 (dua) dan skala 3 (tiga) dengan persentase 1% dari jumlah seluruh responden.
Tabel 5.6 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 5
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 1 1,0 1,0 2,1 4 10 10,4 10,4 12,5 5 16 16,7 16,7 29,2 6 48 50,0 50,0 79,2 7 20 20,8 20,8 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor keenam (S6), responden paling banyak menjawab pada skala 6 (enam), yaitu sebesar 34 orang dengan persentase sebesar 35,4% dari total responden, sedangkan persentase terkecil sebesar 1% responden menjawab pada skala 3 (tiga).
Tabel 5.7 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 6
Frekuensi Persen Persen Valid Persen
Kumulatif Valid 3 1 1,0 1,0 1,0 4 6 6,3 6,3 7,3 5 27 28,1 28,1 35,4 6 34 35,4 35,4 70,8 7 28 29,2 29,2 100,0 Total 96 100,0 100,0
Pada faktor ketujuh (S7), responden yang menjawab pada skala 6 (enam) adalah sebanyak 37 responden dengan persentase 38,5% yang merupakan persentase terbesar pada faktor ini, sedangkan persentase terkecil dari faktor ketujuh ini adalah sebesar 1% responden menjawab pada skala 2 (dua).
Tabel 5.8 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 7
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 4 8 8,3 8,3 9,4 5 25 26,0 26,0 35,4 6 37 38,5 38,5 74,0 7 25 26,0 26,0 100,0 Total 96 100,0 100,0
Berdasarkan pengolahan data menggunakan uji distribusi frekuensi dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden menjawab pada skala enam. Faktor yang paling penting menurut banyaknya responden yang menjawab adalah faktor kelima, yaitu perekrutan karyawan secara konsisten diseleksi untuk mencari orang yang tepat di posisi yang benar. Dalam hal ini, responden yang menjawab pada skala enam adalah sebesar 48 responden dengan nilai persentase sebesar 50%.
s
Bab 6
s
s
s
s
s
s
s
Kesimpulan dan
Rekomendasi
Kesimpulan
Tujuan utama dari buku ini adalah untuk menjelaskan bagaimana penyelarasan strategis bisnis di industri perbankan. Sebelum menjawab tujuan yang hendak dicapai, penulis menguraikan dulu manfaat dan pentingnya penyelarasan strategis di industri jasa, khususnya industri perbankan. Pembahasan pentingnya penyelarasan di industri perbankan didasarkan pada tiga faktor utama, yaitu industri tersebut penting, menarik, dan unik.
Pada Bab 2, penulis juga menjelaskan preposisi atas teori dan konsep penyelasaran strategis di industri perbankan. Pada Bab 3 dan Bab 4, dijelaskan mengenai penerapan dan deskripsi penerapan penyelaran strategis di industri perbankan. Berdasarkan kedua bab tersebut dapat disimpulkan bahwa penerapan strategis di industri perbankan dipengaruhi oleh tujuh elemen penting, yaitu:
1. Koordinasi horizontal dan vertikal antar-unit dan antar-elemen dalam organisasi.
2. Penyelarasan antara tujuan organisasi dan kebijakan operasional yang ada dalam organisasi.
4. Pelatihan dan pembelajaran.
5. Perekrutan orang yang tepat untuk jabatan tertentu. 6. Penyelarasan dalam peningkatan internal service quality.
7. Membangun Standard Operating Procedure.
Berdasarkan uji yang dilakukan terhadap ketujuh elemen tersebut, unsur yang paling dominan terhadap penyelarasan strategis organisasi di industri perbankan adalah elemen kelima, yaitu perekrutan orang yang tepat untuk jabatan tertentu.
Rekomendasi
Berdasarkan kesimpulan yang dijelaskan di atas, perusahan perbankan adalah industri yang menekankan kepercayaan dari nasabah. Tingginya kepercayaan dari nasabah membuat industri perbankan dapat berkembang dengan baik yang akhirnya dapat meningkatkan laba perusahaan. Oleh karena itu, untuk membangun kepercayaan dari nasabah, perusahaan harus berfokus kepada dua unsur penting, yaitu pengembangan SDM dan IT. Peningkatan kualitas SDM akan dapat dicapai dengan adanya perekrutan orang yang tepat pada posisi yang tepat, pengembangan SDM tersebut dalam bentuk pelatihan, dalam baik bagaimana meningkatkan kualitas internal maupun dalam menjalankan pelayanan prima seperti yang telah tercantum pada SOP.
Peningkatan teknologi informasi (IT) dianggap sebagai faktor utama dalam penyelarasan strategis di industri perbankan. Dengan adanya keselarasan IT dan strategi organisasi memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menyediakan layanan yang lebih efektif, lebih dapat diandalkan, dan lebih cepat kepada pelanggan.
s
s
s
s
s
s
s
s
Lampiran
Statistik DeskriptifN Minimum Maksimum Mean Std. Deviasi Varians
S1 96 2 7 5,40 1,051 1,105 S2 96 2 7 5,47 1,076 1,157 S3 96 1 7 5,53 1,151 1,325 S4 96 1 7 5,44 1,204 1,449 S5 96 2 7 5,76 1,003 1,005 S6 96 3 7 5,85 0,951 0,905 S7 96 2 7 5,79 0,994 0,988 Valid N (listwise) 96
Statistik S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 N Valid 96 96 96 96 96 96 96 Missing 0 0 0 0 0 0 0 Mean 5,40 5,47 5,53 5,44 5,76 5,85 5,79 Median 5,50 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 Mode 6 6 6 6 6 6 6 Minimum 2 2 1 1 2 3 2 Maksimum 7 7 7 7 7 7 7 Tabel Frekuensi S1
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif
Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 4 4,2 4,2 5,2 4 11 11,5 11,5 16,7 5 32 33,3 33,3 50,0 6 36 37,5 37,5 87,5 7 12 12,5 12,5 100,0 Total 96 100,0 100,0 S2
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 2 2,1 2,1 3,1 4 15 15,6 15,6 18,8 5 27 28,1 28,1 46,9 6 35 36,5 36,5 83,3 7 16 16,7 16,7 100,0 Total 96 100,0 100,0
S3
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif
Valid 1 1 1,0 1,0 1,0 2 1 1,0 1,0 2,1 3 2 2,1 2,1 4,2 4 12 12,5 12,5 16,7 5 23 24,0 24,0 40,6 6 40 41,7 41,7 82,3 7 17 17,7 17,7 100,0 Total 96 100,0 100,0 S4
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif Valid 1 1 1,0 1,0 1,0 3 7 7,3 7,3 8,3 4 10 10,4 10,4 18,8 5 24 25,0 25,0 43,8 6 38 39,6 39,6 83,3 7 16 16,7 16,7 100,0 Total 96 100,0 100,0 S5
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif
Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 3 1 1,0 1,0 2,1 4 10 10,4 10,4 12,5 5 16 16,7 16,7 29,2 6 48 50,0 50,0 79,2 7 20 20,8 20,8 100,0 Total 96 100,0 100,0
S6
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif Valid 3 1 1,0 1,0 1,0 4 6 6,3 6,3 7,3 5 27 28,1 28,1 35,4 6 34 35,4 35,4 70,8 7 28 29,2 29,2 100,0 Total 96 100,0 100,0 S7
Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif Valid 2 1 1,0 1,0 1,0 4 8 8,3 8,3 9,4 5 25 26,0 26,0 35,4 6 37 38,5 38,5 74,0 7 25 26,0 26,0 100,0 Total 96 100,0 100,0
s
s
s
s
s
s
s
s
Glosarium
jasa heterogen Produk yang mempunyai standar yang berbeda mungkin timbul karena adanya komponen eksplisit dan implisit dari pelanggan dan bahkan persepsi karyawan.
jasa tidak berwujud Produk jasa di mana pelanggan tidak dapat melihat, merasakan, mencoba, memeriksa, menghitung, atau mengukur produk tersebut sebelum membelinya karena produk bersifat abstrak.
keselarasan Sejauh mana dukungan seluruh anggota dalam suatu organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.
keselarasan horizontal Koordinasi seluruh organisasi dan terutama relevan dengan tingkat yang lebih rendah dalam strategi hierarki dalam lintas fungsional dan mengacu pada integrasi intra-fungsional.
keselarasan organisasi Upaya membuat setiap orang dalam organisasi setuju pada tujuan utama organisasi.
keselarasan strategi Tindakan untuk mengarahkan semua bagian dan fungsi organisasi agar bekerja menuju tujuan dan sasaran yang sama.
keselarasan vertikal Konfigurasi strategi, tujuan, rencana kerja, dan keputusan pada berbagai tingkat organisasi.
konsensus Faktor kunci untuk keselarasan partisipatif dan proses kompleks yang diperlukan untuk mencapai konsensus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi serangkaian faktor yang mengurangi kecepatan
konsensus strategis Kesepakatan mengenai kepentingan relatif dari biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas untuk tujuan operasional organisasi, serta hubungan antara prioritas kompetitif dan kebijakan operasional.
penyelarasan Kesesuaian, konsistensi, pencocokan, coordination, linkage or consensus, fit, integrasi, jembatan, harmoni, dan keterkaitan.
penyelarasan strategis Hubungan vertikal dalam suatu perusahaan untuk mencapai strategi perusahaan.
penyelarasan top-down Manajemen puncak mengenalkan inisiatif strategi ke manufaktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
produk heterogen Produk yang sangat bervariasi, baik eksplisit maupun implisit dari pelanggan, dan bahkan persepsi karyawan atas pelayanan dan waktu yang berbeda dalam pemberian pelayanan.
produk tidak berwujud Produk yang tidak dapat dilihat, dirasakan, dicoba, diperiksa, dihitung, atau diukur sebelum dibeli karena produk bersifat abstrak.
s
s
s
s
s
s
s
s
Daftar Pustaka
Adam Jr., E.E. dan Swamidass, P.M. 1989. “Assessing Operations Management from a Strategic Perspective”. Journal of Management. Vol. 15/No.2, hlm. 181.
Aggarwal, V.A., Siggelkow, N., dan Singh, H. 2011. “Governing Collaborative Activity: interdependence and The Impact of Coordination and Exploration”.
Strategic Management Journal. Vol. 32/No.7, hlm. 705–730.
Andrews, R., Boyne, G.A., dan Walker, R.M. 2006. “Strategy Content and Organizational Performance: An Empirical Analysis”. Public Administration Review. 66(1): 52–63.
Argyris, C. 1977. “Double Loop Learning in Organizations”. Harvard Business Review, 55(5): 115–125.
Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., dan Wells, R.B. 1997. “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement”. Sloan Management Review, 38(3): 25–37.
Auzair, S.M. dan Langfield-Smith, K. 2005. “The Effect of Service Process Type, Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in Service Organizations”. Management Accounting Research. Vol. 16/No. 4, hlm. 399–421.
Avison, D., Jones, J., Powell, P., dan Wilson, D. 2004. “Using and Validating the Strategic Alignment Model”. The Journal of Strategic Information Systems.
Bacon, C.J. 1992. “The Use of Decision Criteria in Selecting Information Systems/ Technology Investments”. MIS Quarterly. Vol. 16/No.3, hlm. 335–353. Bagchi-Sen, S. dan Kuechler, L. 2000. “Strategic and Functional Orientation of
Small and Medium Sized Enterprises in Professional Services: An Analysis of Public Accountancy”. Service Industries Journal, 20(3): 117–146. Bardhan, I.R., Demirkan, H., Kannan, P.K., Kauffman, R.J., dan Sougstad,
R. 2010. “An Interdisciplinary Perspective on IT Services Management and Service Science”. Journal of Management Information Systems, 26(4): 13–64.
Bergeron, F., Raymond, L., dan Rivard, S. 2004. “Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance”. Information & Management. 41(8): 1003–1020.
Beyers, W. 2010. “Determinants of Change in Service Employment in the United States 1998–2005: Findings Based on a New Classification of Industries”.
Service Industries Journal. Vol. 30/No.4, hlm. 531–547.
Bowman, C. dan Ambrosini, V. 1997. “Using Single Respondents in Strategy Research”. British Journal of Management. 8(2): 119–131.
Boyer, K.K. dan McDermott, C. 1999. “Strategic Consensus in Operations Strategy”. Journal of Operations Management, Vol.17, No.3, hlm. 289–305.
Brady, M.K. dan Cronin Jr, J.J. 2001. “Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach”. Journal of Marketing, 65(3): 34–49.
Broadbent, M. dan Weill, P. 1993. “Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industry”. Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from The Banking Industry. 32(1): 162–179.
Brown, S. dan Blackmon, K. 2005. “Aligning Manufacturing Strategy and Business-Level Competitive Strategy in New Competitive Environments: The Case for Strategic Resonance”. Journal of Management Studies. 42(4): 793–815.
Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. Internasional Journal of Operations & Production Management. 27(3): 282–302.
Browning, V., Edgar, F., Gray, B., dan Garrett, T. 2009. “Realising Competitive Advantage through HRM in New Zealand Service Industries”. Service Industries Journal, 29(6): 741–760.
Brynjolfsson, E. dan Hitt, L.M. 2000. “Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance”.
Caemmerer, B. dan Wilson, A. 2010. “Customer Feedback Mechanisms and Organizational Learning in Service Operations”. International Journal of Operations & Production Management, 30(3): 288–311.
Canel, C., Rosen, E., dan Anderson, E.A. 2000. “Just-in-Time is Not Just for Manufacturing: A Service Perspective”. Industrial Management & Data Systems, 100: 51–60.
Chase, R.B. dan Apte, U.M. 2007. “A History of Research in Service Operations: What’s The Big Idea?” Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 375–386.
Cheng, A. dan Brown, A. 1998. “HRM Strategies and Labour Turnover in the Hotel Industry: A Comparative Study of Australia and Singapore”.
International Journal of Human Resource Management, 9(1): 136–154. Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement
Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning, and Strategic Outcomes: An Exploratory Study”. Accounting, Organizations and Society. 30(5): 395–422.
Choi, Y. dan Dickson, D.R. 2010. “A Case Study into the Benefits of Management Training Programs: Impacts on Hotel Employee Turnover and Satisfaction Level”. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 9(1): 103–116.
Cloninger, P.A. dan Oviatt, B. 2007. “Service Content and the Internationalization of Young Ventures: An Empirical Test”. Entrepreneurship: Theory & Practice. Vol. 31/No.2, hlm. 233–256.
Cobb, J., Samuels, C., dan Sexton, M. 1998. “Alignment and Strategic Change: A Challenge for Marketing and Human Resources”. Leadership & Organization Development Journal, 19(1): 32–43.
Collier, P. dan Gregory, A. 1995a. “Investment Appraisal in Service Industries: A Field Study Analysis of The U.K. Hotels Sector”. Management Accounting Research. Vol. 6/No.1, hlm. 33–57.
Collier, P. dan Gregory, A. 1995b. “Strategic Management Accounting: a U.K. Hotel Sector Case Study”. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 7/hlm. 16–21.
Cowling, A. dan K. Newman. 1995. “Banking on People: TQM, Service Quality, and Human Resources”. Personel Review. Vol. 24/No. 7, hlm. 25–40. De Brentani, U. 1995. “New Industrial Service Development: Scenarios for
Success and Failure”. Journal of Business Research. Vol. 32/No. 2, hlm. 93–103.
Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International
Journal of Operations & Production Management. Vol. 26/No.4, hlm. 429–448.
Demirkan, H., Kauffman, R.J., Vayghan, J.A., Fill, H.G., Karagiannis, D., dan Maglio, P.P. 2008. “Service-Oriented Technology and Management: Perspectives on Research and Practice for the Coming Decade”. Electronic Commerce Research and Applications. Vol. 7/No. 4, hlm. 356–376. Dess, G.G. 1987. “Consensus on Strategy Formulation and Organizational
Performance: Competitors in a Fragmented Industry. Strategic Management Journal, 8 (3), 259–277.
Dess, G.G. dan Priem, R.L. 1995. “Concensus-Performance Research: Theoretical and Empirical Extensions”. Journal of Management Studies. 32(4): 401–417.
Donghoon, L. dan Wolpin, K.I. 2006. “Intersectoral Labor Mobility and the Growth of the Service Sektor”. Econometrica. Vol. 74/No.1, hlm. 1–46. Dotchin, J.A. dan Oakland, J.S. 1994. “Total Quality Management in Services:
Part 1: Understanding and Classifying Services”. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 11, hlm. 9–26.
Easingwood, C. J. dan Mahajan, V. 1989. “Positioning of Financial Services for Competitive Advantage”. Journal of Product Innovation Management. Vol. 6/No.3, hlm. 207–219.
Edvardsson, B., Gustafsson, A., dan Roos, I. 2005. “Service Portraits in Service Research: a Critical Review”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 16 No.1, hlm. 107–121.
Ekinci, Y. dan Dawes, P.L. 2009. “Consumer Perceptions of Frontline Service Employee Personality Traits, Interaction Quality, and Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal, 29(4): 503–521.
Ekinci, Y., Dawes, P.L., dan Massey, G.R. 2008. “An Extended Model of the Antecedents and Consequences of Consumer Satisfaction for Hospitality Services”. European Journal of Marketing, 42(1/2): 35–68.
Flynn, B.B., Schroeder, R.G., dan Sakakibara, S. 1994. “A Framework for Quality Management Research and an Associated Measurement Instrument”.
Journal of Operations Management, 11(4): 339–366.
Fonvielle, W. dan Carr, L.P. 2001. Gaining Strategic Alignment: Making Scorecards Work. Chicago Press.
Fredrickson, J.W. 1986. “The Strategic Decision Process and Organizational Structure”. Academy of Management Review. 11(2): 280–297.
Froehle, C.M. dan Roth, A.V. 2004. “New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience”.
Froehle, C.M., Roth, A.V., Chase, R.B., dan Voss, C.A. 2000. “Antecedents of New Service Development Effectiveness: An Exploratory Examination of Strategic Operations Choices”. Journal of Service Research. Vol. 3/No.1, hlm. 3–17.
Goll, I., Johnson, N.B., dan Rasheed, A.A. 2008. “Top Management Team Demographic Characteristics, Business Strategy, and Firm Performance in the US Airlines Industry: The Role of Managerial Discretion”. Management Decision, 46(201–222).
Gomes, C.F. 2010. “Assessing Operational Effectiveness in Healthcare Organizations: A Systematic Approach”. International Journal of Health Care Quality Assurance. 23(2): 127.
Goodale, J.C., Kuratko, D.F., dan Hornsby, J.S. 2008. “Influence Factors for Operational Control and Compensation in Professional Service Firms”.
Journal of Operations Management. Vol. 26/No.5, hlm. 669–688.
Grant, R.M. 1996. “Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm”. Strategic Management Journal, 17 (Musim Dingin): 109–122.
Hansen, H., Sandvik, K., dan Selnes, F. 2003. “Direct and Indirect Effects of Commitment to a Service Employee on the Intention to Stay”. Journal of Service Research. Vol. 5/No.4, hlm. 356–368.
Hatch, N.W. dan Dyer, J.H. 2004. “Human Capital and Learning as a Source of Sustainable Competitive Advantage”. Strategic Management Journal, 25(12): 1155–1178.
Heineke, J. dan Davis, M.M. 2007. “The Emergence of Service Operations Management as an Academic Discipline”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 364–374.
Henderson, J.C. dan Lentz, C.M.A. 1995. “Learning, Working, and Innovation: A Case Study in the Insurance Industry”. Journal of Management Information Systems, 12(3): 43–64.
Henderson, J.C. dan Venkatraman, N. 1991. “Understanding Strategic Alignment”. Business Quaterly, 55(3): 72–78.
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr, W.E., dan Schlesinger, L.A. 1994. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review, 72(2): 164–170.
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr, W.E., dan Schlesinger, L.A. 2008. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review, Juli–Agustus: 118.
Holbeche, L. 2009. Aligning Human Resources and Business Strategy: Routledge. Homburg, C., Krohmer, H., dan Workman Jr., J.P. 1999. “Strategic Consensus and
Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism”.
Homburg, C., Workman Jr., J.P., dan Krohmer, H. 1999. “Marketing’s Influence Within The Firm”. The Journal of Marketing, 1–17.
Horngren, C.T., Wynder, M., Maguire, W., Datar, S.M., Foster, G., Rajan, M.V., dan Ittner, C.D. 2011. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Frenchs Forest, NSW, Austalia: Pearson Austalia.
Hu, H.H., Kandampully, J., dan Juwaheer, T.D. 2009. “Relationships and Impacts of Service Quality, Perceived Value, Customer Satisfaction, and Image: An Empirical Study”. Service Industries Journal, 29(2): 111–125.
Huang, L. 2008. “Strategic Orientation and Performance Measurement Model in Taiwan’s Travel Agencies”. Service Industries Journal. 28(10): 1357–1383. Huselid, M.A. 1995. “The Impact of Human Resouce Management Practices on
Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”. Academy of Management Journal. Vol. 38/No.3, hlm. 635–672.
Hyndman, N. dan Eden, R. 2000. “A Study of the Coordination of Mission, Objectives, and Targets in U.K. Executive Agencies”. Management Accounting Research, 11(2): 175–191.
International-Labour-Organization. 2011. “Global Employment Trends 2011: The Challenge of a Jobs Recovery”. First ed, Vol. (diakses pada 2 Februari 2001) No.<http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@ dcomm/@publ/documents/publication/wcms_150440.pdf>.
Iglesias, V. 2009. “The Attribution of Service Failures: Effects on Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.2, hlm. 127–141. Ittner, C.D. dan Larcker, D.F. 2003. “Coming Up Short on Nonfinancial
Performance Measurement”. Harvard Business Review, 81(11): 88–95. Joshi, M.P., Kathuria, R., dan Porth, S.J. 2003. “Alignment of Strategic
Priorities and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives”. Journal of Operations Management. Vol. 21/ No.3, hlm. 353–369.
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2005. “The Office of Strategy Management”.
Harvard Business Review. Oktober: 72–80.
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2006. Alignment–Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Strategies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kathuria, R., Joshi, M., dan Dellande, S. 2008. “International Growth Strategies of Service and Manufacturing Firms: The Case of Banking and Chemical Industries”. International Journal of Operations & Production Management. 28(10): 968–990.
Kathuria, R., Joshi, M.P., dan Porth, S.J. 2007. “Organizational Alignment and Performance: Past, Present, and Future”. Management Decision. 45: 503–517.
Kathuria, R. dan Porth, S.J. 2003. “Strategy-Managerial Characteristics Alignment and Performance: A Manufacturing Perspective”. International Journal of Operations & Production Management. 23: 255–276.
Kathuria, R., Anandarajan, M., dan Igbaria, M. 1999. “Linking IT Applications with Manufacturing Strategy: An Intelligent Decision Support System Approach”. Decision Sciences. 30(4): 959–991.
Kautonen, M., Daniels, P., dan Monnoyer, M.C. 2009. “Service Competitiveness and Cohesion: An Introduction to the Special Issue”. Service Industries Journal, 29(4): 401–405.
Kearns, G.S. dan Sabherwal, R. 2006. “Strategic Alignment between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences”. Journal of Management Information Systems. 23(3): 129–162.
Kellermanns, F.W., Walter, J., Lechner, C., dan Floyd, S.W. 2005. “The Lack of Consensus about Strategic Consensus: Advancing Theory and Research”.
Journal of Management. 31(5): 719–737.
Kellogg, D.L. dan Nie, W. 1995. “A Framework for Strategic Service Management”. Journal of Operations Management. Vol. 13/No.4, hlm. 323–337.
Khatri, N., Baveja, A., Agrawal, N.M., dan Brown, G.D. 2010. “HR and IT Capabilities and Complementarities in Knowledge-Intensive Services”.
The International Journal of Human Resource Management. Vol. 21/No.15, hlm. 2889–2909.
Kim, Y. dan Lee, J. 1993. “Manufacturing Strategy and Production Systems: An Integrated Framework”. Journal of Operations Management. 11(1): 3–15. Lindman, F.T., Callarman, T.E., Fowler, K.L., dan McClatchey, C.A. 2001.
“Strategic Consensus and Manufacturing Performance”. Journal of Managerial Issues. 45–64.
Lingle, J.H. dan Schiemann, W.A. 1996. “From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement Worth It”? Management Review, 85(3): 56. Lovelock, C. dan Gummesson, E. 2004. “Whither Services Marketing? In Search
of a New Paradigm and Fresh Perspectives”. Journal of Service Research. Vol. 7/No.1, hlm. 20–41.
Lye, J. dan Parker, L. 2006. “Aligning Performance Measurement and Strategy: Unpacking Complexity”. Kertas Kerja 10–12 Juli 2006 (Diakses pada 31 Desember, 2008). <http://www.caerdydd.ac.uk/carbs/news_events/events/ past/conferences/ipa/ipa_papers/00211.pdf>.
Machuca, J.A.D., González-Zamora, M.D.M., dan Aguilar-Escobar, V.G. 2007. “Service Operations Management Research”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.3, hlm. 585–603.
Martinson, K. 1999. “Literature Review on Service Coordination and Integration in the Welfare and Workforce Development Systems”. Urban Institute, diakses pada 4 Januari 2008 (http://www.urban.org/url.cfm?ID=408026& renderforprint=1&CFID=13982942&CFTOKEN=47774672&jsessionid= b23051baca8897d602a4).
Metters, R. dan Marucheck, A. 2007. “Service Management: Academic Issues and Scholarly Reflections from Operations Management Researchers”.
Decision Sciences. Vol. 38/No.2, hlm. 195–214.
Meuter, M.L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., dan Brown, S.W. 2005. “Choosing Among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service Technologies”. Journal of Marketing, 69(2): 61–83. Meuter, M.L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I., dan Bitner, M.J. 2000. “Self-
Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters”. Journal of Marketing. Vol. 64/ No.3, hlm. 50–64.
Mia, L. dan Patiar, A. 2001. “The Use of Management Accounting Systems in Hotels: An Exploratory Study”. International Journal of Hospitality Management. Vol. 20/No.2, hlm. 111–128.
Miles, R.E. dan Snow, C.C. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw Hill.
Mills, P.K. dan Margulies, N. 1980. “Toward a Core Typology of Service Organizations”. Academy of Management Review. Vol. 5/No.2, hlm. 255–266.
Mintzberg, H. 1998. “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”.
Harvard Business Review,76, 140–148.
Mintzberg, H. 1978. “Patterns in Strategy Formation”. Management Science. 24(9): 934–948.
Modell, S. 1995. “Management Accounting and Control in Service: Structural