SELESAI Lanjutan Gambar 3. 1 Diagram Alir Penelitian
C. Hasil Analisis Metode Human Resources Scorecard (HRSC)
Terdapat 4 perspektif pada metode Human Resources Scorecard yaitu perspektif Human Resources Competency, High Performance Work System, Human
Resources Deliverable, dan Human Resources Competency. Dari 4 perspektif tersebut kemudian dianalisis satu persatu. Berdasarkan data yang diperoleh dan selanjutnya diolah dengan menggunakan aplikasi SPSS 16.0 maka hasil dari analisis data tersebut antara lain:
1 Analisis perspektif Human Resources Competency
Efisiensi SDM mencerminkan seberapa luas fungsi SDM mampu membantu sebagian perusahaan untuk menghasilkan kompeteni-kompetensi yang diperlukan dengan sikap keefektifan. Human resorces competency berisi bagaimana individu seorang karyawan mampu menempatkan dirinya dalam bidang pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang kompetensi yang dimiliki.
(Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Setelah menyebarkan kuesioner kepada karyawan maka hasil jawaban kuesioner dari karyawan tersebut direkapitulasi pada tabel 4.13. Berikut bobot nilai dari salah satu atribut kuisioner Human Resources Competency:
∑ bobotAKRC1 = 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = 87 ... dst
∑ bobot total = 87 + 91 + 85 + 87 + 87 = 437
∑ bobot rata-rata = 3.22 + 3.37 + 3.24 + 3.22 + 3.22 = 16.17
Dilihat dari tabel 4.10, rekapitulasi jawaban kuesioner yang didapat diperoleh hasil nilai bobot sebesar 437 dan nilai bobot rata-ratanya sebesar 16.17. Untuk menentukan baik buruknya analisis pada pespektif human resources competency maka dilakukan perhitungan NJI guna menentukan interval yang akan menjadi acuan sebagai tolak ukur baik buruknya kinerja karyawan pada perspektif human
74
resources competency. Setelah dilakukan perhitungan NJI nilai dari bobot sebesar 437 masuk pada interval 337.5 - 438.75 (memuaskan) dan rata-rata nilai sebesar 16.17 masuk pada interval 12.5 - 16.25 (baik).
Maka dari hasil perhitungan NJI diatas, didapat nilai bobot key performance indicator (KPI) perspektif human resources competency masuk dalam kategori memuaskan dan baik.
2 Analisis perspektif High Performance Work System
High performance work system sendiri berarti sistem implementasi stategi yang melekat pada sistem implementasi perusahaan yang lebih besar. Dalam high performance work system, kebijakan dan praktik SDM perusahaan memperlihatkan penyelarasan yang kuat dengan stategi kompetitif dan sasaran operasional perusahaan. Mengukur high performance work system berarti meletakan fondasi bagi pembangunan SDM menuju aset strategis. (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Setelah menyebarkan kuesioner kepada karyawan maka hasil jawaban kuesioner dari karyawan tersebut direkapitulasi pada tabel 4.14. Berikut bobot nilai dari salah satu atribut kuisioner High performance work system:
∑ bobotAKWS6 = 2 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = 87 ... dst
∑ bobot total = 87 + 84 + 85 = 256
∑ bobot rata-rata = 3.22 + 3.11 + 3.14 = 9.47
Dilihat dari tabel 4.14, rekapitulasi jawaban kuesioner yang didapat diperoleh hasil nilai bobot sebesar 256 dan nilai bobot rata-ratanya sebesar
9.47. Untuk menentukan baik buruknya analisis pada pespektif high performance work system maka dilakukan perhitungan NJI guna menentukan interval yang akan menjadi acuan sebagai tolak ukur baik buruknya kinerja karyawan pada perspektif high performance work system. Setelah dilakukan perhitungan NJI nilai dari bobot sebesar 256 masuk pada interval 202.5 - 263.25 (memuaskan) dan rata-rata nilai sebesar 9.47 masuk pada interval 7.5 - 9.75 (baik).
Maka dari hasil perhitungan NJI diatas, didapat nilai bobot key performance indicator (KPI) perspektif high performance work system masuk dalam kategori memuaskan dan baik.
3. Analisis perspektif Human Resources Deliverable
Human resources deliverable adalah kontributor SDM sebagai kunci bagi implementasi strategi perusahaan. Human resources deliverable dibutuhkan guna menciptakan nilai dalam organisasi, yang pada gilirannya unsur-unsur khusus sistem SDM yang harus memperkuat satu sama lain guna menciptakan deliverable tersebut. (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Setelah menyebarkan kuesioner kepada karyawan maka hasil jawaban kuesioner dari karyawan tersebut direkapitulasi pada tabel 4.15. Berikut bobot nilai dari salah satu atribut kuisioner human resources deliverable:
∑ bobotAKRD10 = 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 + 2 + 4 + 4 + 4 + 4 = 83 ... dst
∑ bobot total = 83 + 81 + 83 + 84 + 83 + 83 + 87 = 584
∑ bobot rata-rata = 3.07 + 3 + 3.07 + 3.11 + 3.07 + 3.07 + 3.22 = 18.54
76
Dilihat dari tabel 4.15, rekapitulasi jawaban kuesioner yang didapat diperoleh hasil nilai bobot sebesar 584 dan nilai bobot rata-ratanya sebesar 18.54. Untuk menentukan baik buruknya analisis pada pespektif human resources deliverable maka dilakukan perhitungan NJI guna menentukan interval yang akan menjadi acuan sebagai tolak ukur baik buruknya kinerja karyawan pada perspektif human resources deliverable. Setelah dilakukan perhitungan NJI nilai dari bobot sebesar 584 masuk pada interval 472.5 - 614.25 (memuaskan) dan rata-rata nilai sebesar 18.54 masuk pada interval 17.5 - 22.75 (baik).
Maka dari hasil perhitungan NJI diatas, didapat nilai bobot key performance indicator (KPI) perspektif human resources deliverable masuk dalam kategori memuaskan dan baik.
4. Analisis perspektif Human Resources Efficiency
Human resources efficiency mempunyai nilai yang sama seperti bentuk pengendalian biaya yang terfokus pada akuntasi, namun hal ini tidak menghasilkan intangible asset yang unik dalam jangka panjang. Mengukur human resources efficiency ini sangat penting walaupun tidak mengandung signifikansi strategi bagi organisasi. (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Setelah menyebarkan kuesioner kepada karyawan maka hasil jawaban kuesioner dari karyawan tersebut direkapitulasi pada tabel 4.16. Berikut bobot nilai dari salah satu atribut kuisioner Human resources efficiency:
∑ bobotAKRE18 = 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = 88 ... dst
∑ bobot total = 88 + 81 + 83 + 81 + 91 + 81 + 83 + 86 = 674
∑ bobot rata-rata = 3.25 + 3 + 3.07 + 3 + 3.37 + 3.37 + 3.07 + 3.18 = 25.31 Dilihat dari tabel 4.16, rekapitulasi jawaban kuesioner yang didapat diperoleh hasil nilai bobot sebesar 674 dan nilai bobot rata-ratanya sebesar 25.31. Untuk menentukan baik buruknya analisis pada pespektif human resources efficiency maka dilakukan perhitungan NJI guna menentukan interval yang akan menjadi acuan sebagai tolak ukur baik buruknya kinerja karyawan pada perspektif human resources efficiency. Setelah dilakukan perhitungan NJI nilai dari bobot sebesar 674 masuk pada interval 540 - 702 (memuaskan) dan rata-rata nilai sebesar 25.31 masuk pada interval 20 - 26 (baik).
Maka dari hasil perhitungan NJI diatas, didapat nilai bobot key performance indicator (KPI) perspektif human resources efficiency masuk dalam kategori memuaskan dan baik.
5. Rekapitulasi 4 Perspektif Metode HRSC
Berikut merupakan rekapitulasi jumlah nilai bobot dari 4 perspektif human resources scorecard:
78
Tabel 5.3 Rekapitulasi Total bobot nilai 4 perspektif HRSC
No. Perspektif Bobot nilai Bobot
Dlilihat dari tabel 5.3 jumlah total keseluruhan nilai bobot dari empat perspektif Human Resources Scorecard, yaitu 2121 dan masuk pada interval 1687.5 - 2193.75 dengan kategori memuaskan. Sedangkan jumlah rata-rata nilai bobot, yaitu 78.55 masuk pada interval 62.50 - 81.25 dengan kategori baik.
Maka berdasarkan tabel diatas, key performance indicator (KPI) dari metode human resources scorecard adalah baik dan memuaskan.
D. Hasil Pengukuran Kinerja Karyawan Dan Total Quality Management (TQM)