Rantai pasokan karet alam di PT. X berawal dari kegiatan persemaian tanaman karet dan berakhir sampai dengan penyerahan produk kepada pihak gudang (PT. Y). Selanjutnya perusahaan penyedia layanan pengiriman barang yang telah ditunjuk oleh konsumen mengirimkan produk karet alam ke berbagai negara di dunia. Komunikasi dengan pihak konsumen dilakukan oleh bagian pemasaran PT. X. Sistem pemasaran produk karet alam di PT. X menggunakan sistem
pelelangan bersama yang diikuti oleh 14 perusahaan perkebunan BUMN se-Indonesia yang dilakukan di PT. Z. Aliran finansial dalam rantai pasok ini
berawal dari hasil transaksi antara PT. X dengan konsumen. Aliran finansial ini digunakan perusahaan untuk kegiatan produksi selanjutnya. Komisi untuk PT. Z adalah sebesar 2.5% dari setiap nilai transaksi. Sedangkan pembayaran dengan PT. Y dilakukan dengan sistem kontrak. Risiko operasional yang ada dalam rantai pasok ini antara lain keadaan cuaca, munculnya penyakit tanaman karet dan serangan binatang, serta kesalahan dari sumber daya manusia. Risiko kebijakan ekternal umumnya berasal dari kebijakan pemerintah sebagai penentu kebijakan negara. Pola aliran rantai pasokan karet alam disajikan pada Lampiran 5.
Berdasarkan SCC (2010) proses-proses di dalam rantai pasok dapat dimodelkan dalam lima proses yang terintegrasi, yaitu perencanaan (plan), pengadaan (source), produksi (make), distribusi (deliver), dan pengembalian (return). Pada PT. X, perencanaan yang dilakukan meliputi dua hal yakni perencanaan pengadaan bahan baku dan perencanaan produksi. Sistem perencanaan yang digunakan adalah push system. Pada sistem ini proses produksi terus mengalir tanpa mempertimbangkan bagaimana dan apa yang akan terjadi pada produk setelah proses produksi. Proses pengadaan meliputi kegiatan negosiasi, komunikasi, pembayaran, penerimaan barang, inspeksi, dan verifikasi barang. Proses produksi dibagi menjadi dua yakni proses produksi bahan olah dan proses produksi ribbed smoked sheet (RSS). Proses produksi bahan olah meliputi proses pembibitan, pemeliharaaan tanaman karet dan pemanenan, sedangkan proses produksi RSS diawali dengan penerimaan bahan olah lateks dan berakhir pada proses pengepakan. Proses distribusi meliputi segala manajemen pengiriman barang baik pengiriman bahan olah dari kebun ke pusat pengolahan maupun produk olahan dari pusat pengolahan ke gudang penyimpanan produk. Proses pengembalian dilakukan jika pihak gudang menolak barang yang dikirimkan dengan alasan tidak sesuainya spesifikasi produk.
Analisis Seven Green Waste
Berdasarkan hasil analisis seven green waste pada kelompok kegiatan budidaya diketahui bahwa penggunaan energi sebesar 947.3 kWh. Total air yang dibutuhkan sebesar 945 000 liter perbulan. Total penggunaan material adalah sebesar 240 411 Kg. Total jarak yang ditempuh adalah 35 293 Km perbulan. Emisi yang dihasilkan berasal dari hasil konversi penggunaan solar dan bensin sebesar 13 498 CO2 per bulan. Sedangkan total luas areal biodiversitas yang digunakan mencapai 1 627 Ha. Hasil analisis seven green waste pada kelompok pengolahan RSS menunjukan bahwa untuk memproduksi RSS sebesar rata-rata 120 ton/bulan atau 4 ton/hari, untuk satu bulannya dibutuhkan energi berupa listrik sebesar 157 365 kWh, air sebanyak 3 659 m3, material sebanyak 458 706 Kg, sampah sisa hasil produksi sebesar 5 907 Kg, transportasi yang ditempuh sejauh 90.3 Km, emisi yang ditimbulkan sebesar 2 337 Kg CO2, dan biodiversity yang dikorbankan seluas 1.26 ha.
Pada current-state green value streammap penggunaan energi total untuk kegiatan produksi selama satu bulan adalah sebesar 4 697 kWh. Total air yang diperlukan sebesar 4 604 616 liter, material sebanyak 699 118 Kg, dan sampah
sebesar 9 429 Kg. Adapun total transportasi yang ditempuh adalah sejauh 37 203 Km. Emisi yang dihasilkan sebesar 21 040 Kg CO2 dan biodiversitas yang
dikorbankan seluas 1 628 ha. Angka-angka ini merupakan total dari seven green waste yang dihasilkan di kebun maupun di pabrik selama satu bulan. Current-state
green value streammap memberikan gambaran peluang untuk melakukan efisiensi
dari seven green waste. Setelah analisis dilakukan didapatkan beberapa solusi efisiensi dari seven green waste dalam proses produksi RSS. Terdapat peluang penghematan sumberdaya air yang besar dengan memperbaiki sarana produksi khususnya pada stasiun pemanenan dan pengumpulan di kebun dan stasiun pengolahan dan penggilingan di pusat pengolahan RSS. Penghematan energi listrik juga dapat dilakukan dengan mengganti lampu dengan lampu hemat energi. Current-state green value stream map disajikan pada Gambar 3. Hasil efisiensi dapat dilihat pada future-state green value stream map pada Gambar 4. Uraian perhitungan penghematan pada future-stategreen value streammap disajikan pada Lampiran 6.
Hasil Analisis Sistem Berorientasi Obyek
Analisis sistem berorietasi obyek dengan UML digunakan untuk menggambarkan rancangan SPK yang dikembangkan. Empat macam diagram UML yang digunakan antara lain diagram skenario kasus, diagram aktivitas, diagram kelas dan diagram kasus. Notasi yang digunakan dalam diagram UML dapat dilihat pada Lampiran 7.
Diagram Skenario Kasus
Diagram skenario kasus digunakan untuk memberi gambaran interaksi antara aktor dan fungsionalitas dari sistem yang diharapkan. Dalam diagram skenario kasus terdapat istilah aktor, skenario kasus, dan hubungan skenario kasus. Dalam sistem ini yang berperan sebagai aktor adalah pengguna SPK, pakar, dan aplikasi. Gambar 5 menyajikan diagram skenario kasus pada SPK.
9 Gambar 3 Current-state green value stream map
O
SUPPLIER ADMIN & SUPPORT CUSTOMER
PT. X Kebun Getas Prakiraan Produksi 120 Ton/bulan Informasi kebutuhan bibit 220 Kg/tahun 3x/tahun 13 x / bulan Pusat bibit Kebun Getas Pengiriman Transport : - Emisi : - CUSTOMER AFDELING Kebun Getas
Informasi kebutuhan Lateks rata-rata 460 000 L/bulan Energi : 4 697 kWh Air : 4 604 616 Liter Material : 699 118 Kg Sampah : 9 429 Kg Transportasi : 37 203 Km Emisi : 21 040 Kg CO2 Biodiversity : 1 628 ha Energi : 947.3 kWh Air : 90 000 Liter Material : 28 430.5 Kg Sampah : 25 Kg Emisi : 166.65 Kg CO2 Biodiversity : 57.83 ha Material : 211 080 Kg Biodiversity : 1 568.75 ha Air : 855 000 Liter Material : 901.34 Kg Sampah : 497 Kg Transportasi : 17 100 Km Emisi : 1 185 Kg CO2 Biodiversity : 0.46 ha Transportasi : 21 493 Km Emisi : 12 147 Kg CO2 Energi : 38.613 kWh Air : 54 000 liter Material : 455 885 kg Emisi : 34.4 Kg CO2 Biodiversity : 0.06 ha Energi : 157.2 kWh Air : 1 002 816 liter Material : 1 400 Kg Sampah :148 Kg Transportasi : 0.9 Km Emisi : 140.4 Kg CO2 Biodiversity : 0.5 ha Energi : 2 323 kWh Air : 2 602 800 liter Sampah : 87 Kg Transportasi : 6 Km Emisi : 2 069.68 Kg CO2 Biodiversity : 0.1 ha Energi : 95 976 kWh Sampah : 4 320 Kg Transportasi : 72 km Biodiversity : 0.4 ha Energi : 104.9 kWh Material : 1 421.56 Kg Sampah : 1 500 kg Transportasi : 11.4 Km Emisi : 93.46 Kg CO2 Biodiversity : 0.2 ha Pembibitan Perawatan TBM+TM Pemanenan dan
Pengumpulan Pengiriman Penerimaan
Bahan Baku
Pengolahan Pengilingan Pengasapan Sortasi dan
Pengepakan
Pengiriman
Transport : 1 820 Km Emisi : 5 203 Kg CO2
Gambar 4 Future-state green value stream map
Air : 8 100 liter Sampah : 4.320 Kg
Transpportasi : 36 Km
-
Air : 285 000 liter Trasport: 4 275 Km
SUPPLIER ADMIN & SUPPORT CUSTOMER
Energi : 760.37 kwh Prakiraan Produksi 120 Ton/bulan Informasi kebutuhan bibit 220 Kg/tahun 3x/tahun 13 x / bulan Pusat bibit Kebun Getas Pengiriman Transport : - Emisi : - CUSTOMERAFDELING Kebun Getas
Informasi kebutuhan Lateks rata-rata 460 000 L/bulan Energi : 3 936 kWh + 326.43 kWh Air : 2 727 252 liter Material : 699 118 Kg Sampah : 5 109 Kg Transportasi : 32 892 Km Emisi : 21 040 Kg CO2 Biodiversity : 1 628 ha Energi : 947.3 kWh Air : 90 000 liter Material : 28 430.5 Kg Sampah : 25 Kg Emisi : 166.65 Kg CO2 Biodiversity : 57.83 ha Material : 211 080 Kg Biodiversity : 1 568.75 ha Air : 570 000 liter Material : 901.34 Kg Sampah : 497 Kg Transportasi : 3 450 Km Emisi : 1 185 Kg CO2 Biodiversity : 0.46 ha Transportasi : 21 493 Km Emisi : 12 147 Kg CO2 Energi : 38 613 kWh Air : 45 900 liter Material : 455 885 kg Emisi : 34.4 Kg CO2 Biodiversity : 0.06 ha Energi : 157.2 kWh Air : 650 952 liter Material : 1 400 Kg Sampah : 148 Kg Transportasi : 0.9 Km Emisi : 140.4 Kg CO2 Biodiversity : 0.5 ha Energi : 2 323 kWh + 326.43 kWh Air : 1 370 400 liter Sampah : 87 Kg Transportasi : 6 Km Emisi : 2 069.68 Kg CO2 Biodiversity : 0.1 ha Energi : 95 976 kwh Transportasi : 36 km Biodiversity : 0.4 ha Energi : 104.9 kWh Material : 1 421.56 Kg Sampah : 1 500 kg Transportasi : 11.4 Km Emisi : 93.46 Kg CO2 Biodiversity : 0.2 ha Pembibitan Perawatan TBM+TM Pemanenan dan
Pengumpulan Pengiriman Penerimaan Bahan Baku
Pengolahan Penggilingan
Pengasapan Sortasi dan
Pengepakan Pengiriman Transport : 1 820 Km Emisi : 5 203 Kg CO2 - - -
Air : 351 864 liter Air : 1 232 400 liter
Gambar 5 Diagram skenario kasus SPK Diagram Aktivitas
Diagram aktivitas digunakan untuk menggambarkan rangkaian aliran dari aktivitas di dalam suatu sistem (Yasin 2012). Obyek yang ada dalam diagram ini antara lain adalah titik mulai, aktivitas, swimline pelaku, aliran aktivitas, titik keputusan, sinkronisasi dan titik selesai. Dalam pengembangan SPK ini diagram aktivitas dibuat untuk masing-masing subsistem diantaranya subsistem pemilihan produk prospektif, subsistem pemilihan strategi peningkatan kualitas lateks, subsistem pemilihan strategi peningkatan kinerja rantai pasok, subsistem pengukuran kinerja rantai pasok, dan subsistem pusat informasi. Gambar 6 dan 7 merupakan diagram aktivitas subsistem pemilihan produk prospektif dan diagram aktivitas subsistem pengukuran kinerja rantai pasok. Diagram aktivitas untuk subsistem yang lain disajikan pada Lampiran 8.
Diagram Kelas
Diagram kelas berfungsi untuk menjelaskan tipe dari obyek sistem dan hubungannya dengan obyek lainnya. Obyek di dalam sistem ini antara lain kelas lembar kerja pemilihan produk, kelas lembar kerja penilaian kinerja rantai pasok, kelas lembar kerja penilian analisis SWOT, kelas lembar rekomendasi kinerja SCM, kelas lembar pilihan strategi peningkatan kinerja SCM, kelas lembar penilaian pakar peningkatan mutu lateks, kelas beri penilaian peningkatan mutu lateks, dan kelas pusat informasi. Diagram kelas SPK dapat dilihat pada Lampiran 9.
Sistem
Pengambil Keputusan dalam SCM Karet Alam.
Pakar
Aplikasi Identifikasi Mekanisme Rantai Pasok
Karet Alam.
Identifikasi Peta Aliran Nilai Hijau Panen dan Pasca Panen. Identifikasi Key Performence Indicator dalam
SPK.
Penyediaan Sistem Manajemen basis Model pemilihan Produk Prospektif.
Penyediaan Sistem Manajemen basis Model Pemilihan Strategi Peningkatan Mutu lateks.
Penyediaan Sistem Manajemen basis Model Pemilihan Strategi Peningkatan Kinerja Rantai
Pasok. Penyediaan Sistem Manajemen basis Model
Pengukuran Kinerja Rantai Pasok. Hasil dan Rekomendasi Pengukuran
Kinerja Rantai Pasok.
Penyediaan Informasi untuk Menunjang Pengambilan Keputusan dalam SCM. pemberian skor kinerja kunci.
Pemberian Skor faktor Internal dan Eksternal2 Pemilihan Strategi Peningkatan Kinerja
Rantai Pasok.
Pemberian Skor untuk tiap Alternatif. Pemilihan Produk Prospektif.
Pemberian Skor untuk Tiap Alternatif Strateg.
Pemilihan Strategi Peningkatan Mutu Lateks Pembobotan Faktor Internal dan
Ekstrenal
Pembobotan Tiap Kriteria Produk
Pembobotan tiap Alternatif Strategi Pembobotan kinerja kunci
Diagram Status
Diagram status menggambarkan analisis tahapan-tahapan dan skenario yang dilakukan sistem terhadap aktivitas-aktivitas yang dilakukan pengguna terhadap sistem. Diagram ini fokus pada transisi dari satu tahap ke tahap lain pada sistem. Diagram status untuk sistem ini dimulai dengan status pilih menu utama. Diagram status dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 6 Diagram aktivitas subsistem pemilihan produk prospektif
13 Gambar 8 Diagram status SPK
Pilihan menu
do / open
Produk prospektif
do / open Strategi peningkatan mutu lateks
do / open Pengukuran kinerja SCM do / open Peningkatan kinerja SCM do / open Pusat informasi do / open
Lembar Kerja pemilihan produk prospektif
entry / Skor alternatif produk
Hasil kalkulasi
do / View
Beri Penilaian
do / open
hasil Penilaian pakar
do / View
[Masuk sistem]
[Pilih Subsistem] [pilih produk prospektif]
[Pilih strategi peningkatan mutu lateks]
[Pilih Pengukuran kinerja SCM] [Pilih Peningkatan Kinerja SCM]
[Pilih pusat Informasi]
[Masuk subsistem 1]
[Keluar Subsistem]
[Masuk subsistem 2]
[Pilih lihat hasil penilaian pakar] [pilih beri
penilaian] [Masuk Subsistem 3]
[Keluar subsistem]
[submit skor alternatif] [Submit penilaian]
[Masuk subsistem 4] [Submit penilaian] [Keluar subsistem] [Pilih informasi] [pilih mekanisme rantai pasok] [pilih green value stream]
[Pilih Iku dalam SCM] [Keluar subsistem]
Lembar kerja penilaian SCM
entry / Penilaian IKU
Hasil Rekomendasi Kinerja SCM
do / View
Lembar kerja Penilaian analisis SWOT
entry / rating tiap faktor
Hasil Penilaian SWOT
do / view
Informasi Mekanisme rantai Pasok Karet Alam
do / view
Informasi Green Value stream
do / view
Informasi IKU dalam SCM
Implementasi Perangkat Lunak Sistem Penunjang Keputusan
Dalam proses implementasi SPK dirancang dalam sebuah paket program komputer yang diberi nama AHAt. 01. Program ini merupakan desain antarmuka sebagai suatu manajemen dialog antara sistem dengan pengguna. Kebutuhan fungsional untuk menjalankan SPK ini meliputi kebutuhan perangkat keras, perangkat lunak, serta kebutuhan tenaga. Kemampuan dasar yang harus dimiliki tenaga pengguna adalah kemampuan mengoperasikan sistem secara baik serta memiliki pemahaman mengenai pengoperasian komputer secara umum. Kebutuhan perangkat keras, perangkat lunak, serta prosedur instalasi dan pengoperasian program AHAt. 01 disajikan pada Lampiran 10.
Ketika program AHAt. 01 dijalankan, program akan memasuki halaman splash screen sebagai sarana persiapan sistem dan dilanjutkan dengan halaman Profil sebagai pengantar sebelum memasuki halaman Menu Utama. Pada halaman Menu Utama tersedia beberapa pilihan subsistem yang dapat diakses oleh pengguna antara lain pemilihan produk prospektif, pemilihan strategi peningkatan mutu lateks, pemilihan strategi peningkatan kinerja rantai pasok, pengukuran kinerja rantai pasok, dan informasi karet alam. Halaman splash screen dan halaman Menu Utama dapat diihat pada Gambar 9 dan 10.
Gambar 9 Tampilan halaman splash screen
Subsistem Pemilihan Produk Prospektif
Subsistem ini berisi model pemilihan produk prospektif. Pengguna harus memberikan penilaian untuk masing-masing alternatif produk berdasarkan kesesuaiannya terhadap masing-masing kriteria untuk menggunakan model ini. Skala yang digunakan adalah 1-5. Angka 1 diberikan jika alternatif tersebut memiliki penilaian yang sangat rendah terhadap kriteria dan angka 5 diberikan jika alternatif tersebut memiliki penilaian yang sangat tinggi terhadap kriteria. Setiap kriteria telah memiliki bobot berdsarkan tingkat kepentingannya. Bobot ini diperoleh dari wawancara pakar dan tidak dapat diubah oleh pengguna. Penilaian ini dapat diberikan oleh satu hingga empat orang. Alternatif, kriteria, dan bobot kriteria dapat dilihat pada tampilan halaman Pemilihan Produk Prospektif dalam Gambar 11.
Gambar 11 Tampilan halaman Pemilihan Produk Prospektif Subsistem Pemilihan Strategi peningkatan Mutu Lateks
Subsistem ini berisi model pemilihan strategi peningkatan mutu lateks. Halaman muka subsistem ini akan memberikan pilihan kepada pengguna untuk melihat hasil penilaian pakar atau memberikan penilaian sendiri terhadap hierarki yang sudah ada. Tampilan halaman muka subsistem ini dapat dilihat pada Gambar 12.
Berdasarkan penilaian pakar, alternatif strategi memperbaiki prosedur penyadapan tanaman karet agar sesuai dengan perilaku sadap yang baik memiliki bobot tertinggi yakni 0.201. Diikuti dengan strategi mencari dan menerapkan teknologi baru dengan bobot 0.159. Hasil pembobotan strategi peningkatan mutu lateks dalam hierarki fuzzy AHP dapat dilihat pada Gambar 13. Tampilan halaman Lihat Hasil Penilaian Pakar disajikan pada Gambar 14.
Gambar 12 Tampilan halaman muka Pemilihan Strategi Peningkatan Mutu Lateks Untuk melakukan pembobotan sendiri pengguna harus mengunduh file yang berisi kuesioner dan alat bantu hitung dalam bentuk file Excel pada link unduh yang telah disediakan. Pembobotan dapat dilakukan oleh satu hingga empat orang. Tampilan halaman Penilaian Sendiri dapat dilihat pada Gambar 15. Tampilan alat bantu hitung dapat dilihat pada Lampiran 11. Dalam perhitungan bobot, baik untuk penilaian pakar maupun penilaian sendiri, digunakan nilai α sebesar 0.5 yang menunjukan para pakar memiliki tingkat kepercayaan rata-rata pada saat penilaian dan indeks optimisme (ω) sebesar 0.5 yang menunjukan bahwa penilaian yang diberikan tidak terlalu optimis dan tidak terlalu pesimis.
Gambar 13 Hasil pembobotan strategi peningkatan mutu lateks dalam hierarki
Gambar 14 Tampilan halaman Lihat Hasil Penilaian Pakar
Gambar 15 Tampilan halaman Penilaian Sendiri Subsistem Pemilihan Strategi Peningkatan Kinerja Rantai Pasok
Subsistem ini berisi model pemilihan strategi peningkatan kinerja rantai pasok. Halaman muka subsistem ini memberikan pilihan kepada pengguna untuk memberikan penilaian terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau melihat hasil penilaian yang diberikan oleh pihak perusahaan pada bulan Juni 2014. Halaman muka subsistem ini dapat dilihat pada Gambar 16.
Pengguna perlu memberikan rating untuk setiap faktor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan untuk melakukan analisis SWOT. Pemberian rating dalam model ini dapat diberikan oleh satu hingga empat orang. Skala penilaian yang digunakan adalah likert 1-5. Angka 1 diberikan jika faktor tersebut sangat tidak berpengaruh terhadap kondisi perusahaan dan angka 5 diberikan jika faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan. Tampilan halaman Analisis SWOT yang berisi lembar penilaian dan diagram SWOT disajikan pada Gambar 17.
Gambar 16 Tampilan halaman muka Pemilihan Strategi Peningkatan Kinerja Rantai Pasok
Berdasarkan penilaian yang diberikan oleh pihak perusahaan pada bulan Juni 2014, PT. X berada pada kuadran II dengan nilai EFI sebesar 1.392 dan nilai EFE sebesar -0.018. Strategi yang tepat untuk posisi ini adalah strategi yang bersifat diversifikasi. Terdapat dua strategi yang direkomendasikan oleh sistem yakni menekan biaya produksi dengan melakukan berbagai efisiensi dan mengutamakan kualitas produk sebagai nilai saing utama dengan perusahaan lain. Strategi tersebut diambil dari matrik SWOT yang dapat dilihat pada Gambar 18. Tampilan halaman Hasil Penilaian Juni 2014 disajikan pada Gambar 19.
Internal
Eksternal
KEKUATAN (S)
1.Nilai rasio laba/pendapatan yang tinggi
2.Tersedianyaa dana untuk investasi 3.Kepercayaan pelanggan/loyalitas
pelanggan
4.Sarana dan prasarana produksi yang baik
5.Kualitas produk yang baik 6.Kinerja karyawan yang baik
KELEMAHAN (W) 1.Jumlah lahan yang terbatas 2.Penanganan bahan yang belum
optimal
3.Teknologi pengolahan belum berkembang
4.Pelatihan karyawan yang masih sedikit
5.Tidak tersedianya pusat pengolahan produk SIR PELUANG (O)
1. Lahan kosong yang dapat dimanfaatkan 2. Peningkatan
konsumsi karet alam dunia
3. Berkembangnya ilmu dan teknologi karet 4. Permintaan produk
SIR yang tinggi
SO
1.Pemanfaatan lahan kosong untuk peluang budaya tanaman kayu-kayuan. (S2&O1)
2.Melakukan kegiatan produksi dengan mengutamakan kualitas.
(S3,4,5,6&O2,3)
3.Mengusahakan terjadinya perluasan pasar, baik dengan melakukan promosi ataupun kerjasama dengan perusahaaan lain. (S3,5&O2) 4.Membuat pusat pengolahan SIR.
(S1,2&O4)
WO
1.Membuat program pelatihan terkait kegiatan produksi kepada karyawan. (W2,3,4&O3) 2.Kerjasama dengan
lembaga-lembaga penelitian dalam menuntaskan berbagai persoalan terkait teknologi budidaya dan pengolahan karet lebih ditingkatkan. (W2,4&O3) 3.Fokus pada menjaga kualitas
lateks. (W1,2,5&O3) ANCAMAN (T)
1. Harga produk olahan karet yang fluktuatif 2. Rendahnya biaya
produksi di negara lain
3. Daya tawar pekerja yang meningkat
ST
1.Mengutamakan kualitas produk sebagai nilai saing utama dengan perusahaan lain. (S5&T2) 2.Menekan biaya produksi dengan
melakukan berbagi efisiensi. (S2,6&T1,3)
WT
1. Pembinaan yang lebih baik kepada karyawan sehingga kualitas bahan yang dihasilkan baik. (W2,4,5&T2)
2. Penerapan TQM (W1-5&T1,2)
Gambar 18 Matrik SWOT
Subsistem Pengukuran Kinerja Rantai Pasok
Subsistem ini berisi model pengukuran kinerja rantai pasok. Di dalam peta strategi yang disusun perspektif yang berada di paling bawah adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif ini berisi tiga hal yang menjadi sasaran strategis perusahaan diantaranya keselamatan karyawan, kepuasan karyawan dan peningkatan kapasitas karyawan.
Di atas perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat perspektif proses internal. Di dalam perspektif ini terdapat lima sasaran strategis dimana dua diantaranya merupakan sasaran strategis yang mengacu pada aspek lingkungan. Sasaran strategis yang digunakan sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pemeliharaan lingkungan sekaligus sebagai upaya efisiensi adalah sasaran strategis efisiensi energi, air, bahan baku, dan modal kerja untuk produksi dan sasaran strategis proses produksi yang lebih ramah lingkungan. Efisiensi sumber daya dipicu dengan peningkatan kualitas produksi dengan menjaga kualitas mesin dan tata cara kerja karyawan. Sedangkan proses produksi yang lebih ramah lingkungan dipicu dengan peningkatan kualitas penanganan limbah cair. Sasaran strategis yang lain di dalam perspektif ini antara lain terpenuhinya pasokan bahan baku karet alam dan optimalisasi performa pengiriman produk. Keempat sasaran strategis tersebut secara langsung akan mendukung tercapainya sasaran strategis kelima yakni peningkatan produktivitas dalam proses produksi.
Perspektif yang ketiga adalah perspektif pelanggan, sedangkan perspektif yang berada di pucak adalah perspektif finansial. Perspektif pelanggan berisi empat sasaran strategis. Sasaran strategis yang pertama adalah meningkatkan kepuasan pelanggan yang dipicu dengan mengoptimalkan pelayanan kepada pelanggan dan mitra. Kedua, menciptakan citra perusahaan yang ramah lingkungan yang dipicu dengan memperbaiki sistem manajemen lingkungan untuk sertifikasi yang lebih baik. Sasaran strategis ini termasuk perspektif yang mendukung perbaikan kinerja dalam dimensi lingkungan. Sasaran strategis ketiga adalah hubungan masyarakat yang baik disepanjang rantai pasok yang dipicu dengan mewujudkan kontribusi sosial kepada masyarakat sekitar di sepanjang rantai pasok. Sasaran strategis ini merupakan bentuk upaya dalam memperbaiki kinerja dalam dimensi sosial. Sasaran strategis di dalam perspektif pelanggan yang terakhir adalah pertumbuhan pangsa pasar yang dipicu dengan peningkatan pertumbuhan penjualan dengan mengupayakan pengembangan pasar.
Perspektif finansial terdiri dari dua sasaran strategis yakni penurunan biaya operasional rantai pasok dan peningkatan laba bersih. Penurunan biaya operasional dipicu dengan penurunan biaya rantai pasok sedangkan peningkatan laba bersih dipicu dengan peningkatan kuantum penjualan serta minimalisasi biaya produksi. Peta strategi manajemen rantai pasok perusahaan dapat dilihat pada Gambar 20.
Pembobotan dilakukan dengan metode fuzzy AHP. Berdasarkan penilaian pakar, hasil pembobotan dengan metode fuzzy AHP menunjukan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot kepentingan yang paling besar sebesar 0.318, diikuti oleh perspektif finansial sebesar 0.270, persektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 0.228, dan perspektif proses internal sebesar 0.184 sedangkan IKU dengan bobot yang paling besar adalah net profit margin yang dipicu oleh penurunan biaya operasional rantai pasok karet alam. Hasil pembobotan IKU dalam hierarki fuzy
Gambar 20 Peta strategi manajemen rantai pasok karet alam
Model ini dirancang untuk digunakan pada tahun 2014 hingga tahun 2020. Dalam model ini pengguna perlu memasukan nilai realisasi di dalam kolom realisasi untuk masing-masing IKU sesuai dengan capaian perusahaan pada tahun pengukuran. Terdapat enam belas IKU untuk seluruh perspektif. Setelah mengisi seluruh kolom realisasi pengguna harus memilih tombol proses sesuai tahun