ELQ merupakan instrumen yang digunakan untuk menilai efektifitas level manajemen berdasarkan sifat-sifat kepemimpinannya. Ada empat tipe entrepreneur leader (Thornberry, 2007), yaitu Miners, Explorers, Accelerators dan Integrators. Selain itu dalam ELQ akan dinilai juga dimensi lain yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang akan menilai entrepreneurial leader secara umum dimana dalam dimensi ini akan dipelajari sifat-sifat kepemimpinan yang mencakup keempat tipe pemimpin. Tabel dibawah ini menunjukkan klasifikasi pengukuran variable ELQ.
Tabel 3.17. Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ (Thornberry, 2006)
Nilai GEL Explorer Miner Accelerator Integrator High Medium Low 34-45 23-33 9-22 34-45 23-33 9-22 26-35 18-25 7-17 38-50 27-37 10-26 53-70 36-52 14-35
Survey ELQ ini digunakan untuk menilai gap antara perilaku yang dianggap penting (importance, diwakili oleh huruf “I”) dengan seberapa sering perilaku tersebut (frekuensi, di wakili oleh huruf “F”) dilakukan oleh para manajer dan juga top management oleh para karyawan di lingkungan Jatis Mobile. Dalam survey ini karyawan diminta untuk menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan top management serta seberapa sering manajer melaksanakan perilaku tersebut. Nilai “I” seharusnya menjadi patokan bagi perusahaan apabila perusahaan akan melakukan perbaikan dalam entrepreneurial leadership mereka.
Hasil ELQ yang telah dilakukan di Jatis Mobile dapat dilihat pada Tabel 3.18 dan Gambar 3.22 berikut ini.
Tabel 3.18. Hasil Perhitungan ELQ Tipe Perilaku Nilai Tingkat Selisih (I-F)
Skala Maksimum Pemenuhan (F/I) % I 34,10 H GEL F 27,60 M 6,50 45 80,94 I 38,70 H Explorer F 33,20 M 5,50 45 85,79 I 29,35 H Miner F 24,90 M 4,45 35 84,84 I 41,90 H Accelerator F 34,75 M 7,15 50 82,94 I 55,05 H Integrator F 48,05 M 7,00 70 87,28 Keterangan:
Karakteristik Kepemimpinan Jatis Mobile
Gambar 3.21. Karakteristik Kepemimpinan Jatis Mobile
Dari hasil survei dapat dilihat bahwa ada kesenjangan dalam penilaian terhadap keseluruhan dimensi penilaian ELQ yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) , explorer, miner, accelerator, dan integrator dimana nilai yang diharapkan dan nilai yang sesungguhnya menunjukkan skala yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa apa yang dianggap penting menurut karyawan belum dilakukan secara optimal yang ditunjukkan perilaku jajaran manajerial Jatis Mobile.
Nilai selisih/perbedaan yang ada pada keseluruhan dimensi tersebut menunjukan angka yang cukup signifikan. dimana nilai “I” (importance) menunjukkan skala high dan nilai “F” (frekuensi) menunjukkan skala medium. Dari kelima tipe diatas kesenjangan yang terjadi pada tipe GEL sebesar 6.50, explorers sebesar 5.50, miners 4.45, accelerators 7.15, dan pada integrators 7.00. Kesenjangan ini disebabkan karyawan menilai sifat-sifat manajerial tersebut penting tetapi manajer jarang mempraktekan hal tersebut.
Dari hasil analisa terhadap hasil survei ELQ tersebut diatas sedikit banyak menunjukkan bahwa Jatis Mobile mempunyai pemimpin yang lebih bercirikan tipe miner. Hal ini dapat dilihat dari hasil perhitungan miner yang menunjukkan nilai tertinggi dari skala yang sudah ditetapkan.
Berdasarkan hasil perhitungan persentase pemenuhan, diketahui bahwa mayoritas karyawan menilai tipe kepemimpinan integrator (87,28%) dan explorer (85.79%) adalah yang sesuai untuk Jatis Mobile, hal ini juga sesuai dengan hasil observasi peneliti yang menilai bahwa memang kedua tipe kepemimpinana itulah
yang dibutuhkan oleh Jatis Mobile. Hal ini didasarkan atas fakta bahwa jumlah karyawan Jatis Mobile yang tidak terlalu banyak, sehingga sosok seorang pemimpin dalam hal ini CEO amat mempengaruhi, karena semua keputusan dan kebijakan stretegi perusahaan yang dibuatnya yang akan mempengarui kinerja karyawan dan kesuksesan perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan tipe pemimpin explorer dibutuhkan karena dengan tipe pemimpin yang bersifat explorer biasanya pemimpin akan terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru dan pengembangan produk baru, hal ini sesuai dengan ruang lingkup bisnis dan karakteristik industri yang diajalani Jatis Mobile yang memang memerlukan inovasi dan pergerakan yang cepat dalam membuat hal-hal baru. Selain itu jajaran manajemen di Jatis Mobile seharusnya memang didominasi oleh orang-orang yang mempunyai ide-ide inovatif dalam menangkap peluang pasar.
3.2.4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ Mengenai Tipe Integrators
Dari hasil analisis yang dilakukan diketahui kesenjangan antara I dan F pada tipe integrators ini yaitu sebesar 7.00 (F/I = 87.28%), dimana nilai I pada tipe ini yaitu 55.05 (High), sedangkan F nya hanya 48.05 (Medium). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe integrators dapat dilihat pada Tabel 3.19.
Tabel 3.19. Kesenjangan pada Tipe Integrators
No Pertanyaan Selisih
13 Mengkomunikasikan kondisi organisasi yang lebih baik di masa datang, jika harus melakukan perubahan 0.60 28 Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan 0.60 33 Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis 0.90
35 Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang- orang dalam organisasi yang dapat membantu apabila diperlukan 0.40 40 Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif dalam organisasi 0.70 41 Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan pengambilan risiko 0.60 42 Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis 0.40 43 Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi 0.75 44 Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing 0.30 45 Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi 0.40 46 Melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai saran perbaikan 0.35 47 Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun juga mendukung inisiatif bisnis baru 0.35 48 Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide- ide inovatif 0.20 49 Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi keputusan yang sudah diambil 0.45
Di dalam struktur organisasi, pemimpin tipe integrator biasanya berada di tingkat senior level management. Dari hasil survey, terlihat bahwa selisih antara “I” dan “F” pada dimensi integrator leader tidak terlalu besar dengan rentan antara 0.20-0.90. Namun, dari hasil tabel tersebut harus diperhatikan bahwa pemimpin dengan tipe integrators sebaiknya dimiliki oleh Jatis Mobile karena seorang integrator leader dapat menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial serta membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Selain itu pemimpin dengan tipe ini akan mendorong komunikasi yang terbuka antar departemen dan juga secara aktif memberikan informasi mengenai trend pasar dan strategi pesaing.
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ Mengenai Tipe Accelerators
Pemimpin tipe ini tidak terlalu fokus pada opportunity melainkan pada bagaimana membuat para karyawannya mau berpikir kreatif untuk menciptakan ide-ide baru. Dengan adanya pemimpin dengan tipe ini, diharapkan organisasi dapat berkembang dengan iklim kerja yang mengedepankan kreativitas dan inovasi. Biasanya tipe ini akan mendukung karyawannya dalam mengambil risiko dan merealisasikan ide-ide mereka apabila ide tersebut dirasa akan memberi nilai tambah pada organisasi. Mereka menganggap kesalahan yang dilakukan karyawan dalam mengimplementasikan ide mereka merupakan proses dari sebuah pembelajaran.
Kesenjangan pada tipe pemimpin Accelerator ini sebesar 7.15 (F/I = 82.94%). Selain hal-hal yang telah disebutkan diatas, tipe ini biasanya dalam memimpin suatu unit, divisi atau anak buah perusahaan akan memotivasi karyawannya untuk lebih inovatif dan berlaku entrepreneurial. Accelerator akan mendukung para karyawan untuk mengambil risiko dan mengembangkan ide-ide inovatif untuk perbaikan organisasi. Mereka juga tidak akan menghukum karyawannya apabila mereka membuat kesalahan karena percaya bahwa kesalahan merupakan proses pembelajaran. Pengukuran tipe accelerators dilakukan melalui 10 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.20.
Tabel 3.20. Kesenjangan pada Tipe Accelerators
No Pertanyaan Selisih
4 Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan 0.60 11 Mendukung saran- saran dari bawahan demi perbaikan organisasi 0.80 14 Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo 0.65 17 Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam melaksanakan pekerjaan 0.85 20 Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari keterampilan baru 0.85 21 Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan dirasa tidak akan tercapai 0.25 22 Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka 0.85 23 Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara dalam bekerja 0.50 24 Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa 0.90 25 Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan 0.90
Berdasarkan survey ELQ yang telah dilakukan, dari keseluruhan tipe pemimpin yang dianalisis, didapatkan hasil selisih tertinggi antara tingkat kepentingan dan frekuensi aktualnya adalah pada tipe accelerator ini, karenanya evaluasi dan peningkatan perilaku-perilaku yang mencerminkan tipe pemimpin ini sudah seharusnya dilakukan oleh level manajerial dalam perusahaan. Hal ini perlu dilakukan terutama dalam dua hal yang memiliki selisih tertinggi yaitu menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan (selisih, 0.90), dan membantu karyawan dalam memecahkan masalah/ memperbaiki produk (selisih, 0.90).
Sebenarnya di antara tipe-tipe pemimpin yang dianalisis, tipe pemimpin ini sangat dibutuhkan Jatis Mobile terutama untuk dapat membuat lingkungan kerja yang secara terus menerus menghasilkan ide-ide kreatif dan inovasi, tentu saja bukan hanya dari level manajerial tetapi dari seluruh karyawan Jatis Mobile. Jika hal tersebut telah dimiliki oleh Jatis Mobile maka perusahaan dapat bergerak lebih cepat untuk dapat terus mengikuti perkembangan trend yang pada akhirnya dapat menjawab tantangan di dalam kompetisi yang semakin ketat dalam dunia ini.
3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers
Tipe explorer terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru atau keduanya. Tipe explorer ini pada umumnya sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil risiko. bahkan jalan pintas apabila dirasa perlu dalam menangkap peluang pasar dan mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut
menjadi kesuksesan bagi perusahaan.
Pemimpin dengan karakter ini selalu berpikir bagaimana menciptakan produk baru, atau memodifikasi bisnis model baru untuk existing product yang dapat meningkatkan growth dan profit. Selain itu tipe pemimpin yang bersifat explorers biasanya memiliki titik fokus dalam efisiensi. Tipe pemimpin ini dibutuhkan karena mereka dapat melihat bagaimana aset dalam organisasi dapat dimaksimasi penggunaanya sehingga sering disebut sebagai Operationally Focused Entrepreneurial Leaders.
Pengukuran tipe Explorers dilakukan melalui 9 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.21.
Tabel 3.21. Kesenjangan pada Tipe Explorers
No Pertanyaan Selisih
1 Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru 0.75
2 Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan
mereka 0.65
3 Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen 0.70 8 Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis 0.70 9 Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif dalam mengalahkan pesaing 0.60 10 Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru 0.50 16 Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi organisasi terhadap pesaing 0.50
18 Secara aktif mencari peluang- peluang bisnis baru 0.55
19 Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru 0.50
Kesenjangan pada tipe pemimpin ini sebesar 5.50 (F/I = 85.79%). Hasil ini menyatakan bahwa Jatis Mobile harus lebih menciptakan perilaku-perilaku pemimpin yang bercirikan explorer ini. Salah satu item yang mempunyai selisih tinggi yaitu 0.75. Hal ini disebabkan sumber daya manusia Jatis Mobile cukup terbatas dibandingkan aktifitas yang mereka lakukan. Sehingga waktu untuk pengembangan bisnis baru sangat susah. Item lainnya yang harus di tingkatkan dan dapat dikerjakan adalah mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen serta bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis (selisih, 0.70).
3.2.4.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL)
Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) memiliki skala yang berbeda terhadap nilai yang diharapkan dan nilai yang sesungguhnya. Meskipun responden menilai bahwa pemimpin telah melakukan sifat-sifat intrepreneurial sesuai dengan yang diharapkan, apabila diadakan analisa lebih lanjut ternyata terdapat kesenjangan nilai sebesar 6.50 (F/I = 80.94%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.22.
Tabel 3.22. Kesenjangan pada Tipe GEL
No Pertanyaan Selisih
5 Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan organisasi bila dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis 0.50 12 Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku 0.25 26 Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain
mungkin tidak akan melaksanakannya 0.55
27 Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko 0.60 29 Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi organisasi 0.40 30 Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatsai hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil 0.80 32 Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam pekerjaan 0.95 34 Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam organisasi 0.70 38 Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda 0.70
Dari survey ini, ada beberapa item yang dapat dijadikan dasar untuk peningkatan pemimpin dengan tipe ini, yaitu 30, 32, 34, dan 38. Sudah seharusnya pemimpin maupun para manajer Jatis Mobile menunjukkan sikap-sikap intrapreneur, sehingga dapat dijadikan acuan oleh para bawahan, yang pada akhirnya menciptakan budaya entrepreneur yang diharapkan.
3.2.4.5 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners
Pemimpin dengan tipe Miners mempunyai fokus terhadap operasional internal perusahaan, dan berusaha untuk mencari cara-cara baru atau celah yang dapat digunakan untuk peningkatan kinerja perusahaan. Pemimpin tipe ini dapat melihat peluang untuk value creation dengan cara merampingkan proses atau memperbaiki penggunaan aset yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing.
Kesenjangan pada tipe pemimpin ini sebesar 4.45 (F/I = 84.84%). Dan merupakan nilai kesenjangan terendah diantara tipe kepimpinan yang lain, miners dalam Jatis Mobile ditunjukkan dengan keadaan Jatis Mobile yang memang merupakan perusahaan yang cukup ketat dalam penggunaan anggaran, setiap dana yang dikeluarkan untuk sebuah ide baru akan melalui analisis yang panjang dari manajemen, salah satu yang dilakukan adalah adanya kenyataan bahwa perjalanan bisnis dan studi keluar negeri karyawan yang biasa dilakukan secara berkala misalnya ke India saat ini dikurangi. Pengukuran tipe miners dilakukan melalui 7 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.23.
Tabel 3.23. Kesenjangan pada Tipe Miners
No Pertanyaan Selisih
6 Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik
0.65 7 Mencari cara- cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya
organisasi 0.80
15 Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi 0.85
31 Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah 0.55 36 Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi
organisasi dan konsumen 0.40
37 Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan
masalah- masalah lintas organisasi 0.60
39 Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja 0.60
Hal yang paling perlu untuk mendapat perhatian untuk diperbaiki adalah dalam hal mencari cara-cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya perusahaan. Jika dikaitkan dengan EOS mengenai lingkungan entrepreneurial perusahaan, dari dimensi Umum, walaupun telah disediakan
disediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus dan perusahaan juga telah cukup baik dalam pemberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting, tetapi ternyata manajer di Jatis Mobile masih kurang dalam mencari cara-cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya perusahaan.
Miners juga seringkali melakukan aktifitas yang berdampak pada cost-cutting, namun demikian cost-cutting yang dilakukan seorang entrepreneur adalah hanya yang menghasilkan growth and economic value.