BAB III SOLUSI BISNIS

(1)

BAB III

SOLUSI BISNIS

3.1 Alternatif Solusi Bisnis

3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis

Pembatasan dalam penelitian proyek akhir ini dilakukan agar memiliki solusi yang terarah dan spesifik dalam memecahkan permasalahan yang diangkat. Pembatasan-pembatasan yang dilakukan adalah:

1. Penelitian dilakukan di Jatis Mobile yang berkedudukan di Jl. Mampang Prapatan Raya No.3 Mampang, Jakarta Selatan.

2. Penyebaran kuesioner dilakukan terhadap pada karyawan dan jajaran manajerial Jatis Mobile.

3. Data yang digunakan di dalam penelitian ini diperoleh dari penyebaran kuesioner Entrepreneurial Leadership Question dan Entrepreneurial Orientation Survey (ELQ dan EOS), beberapa data tambahan dari hasil wawancara, observasi, studi literatur, dan sumber data lain yang relevan dengan penelitian di Jatis Mobile. 4. Analisis dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif, difokuskan pada perilaku

entrepreneurial karyawan dan level manajemen Jatis Mobile untuk mengetahui implikasinya terhadap kinerja perusahaan. Fokus tersebut dapat terbagi menjadi dua hal, yaitu :

1) analisis dimensi-dimensi corporate entrepreneurship yang dianggap penting dan telah dilakukan

2) pelaksanaan perilaku entrepreneurial leader yang sudah dilaksanakan kemudian dibandingkan dengan tingkat kepentingan perilaku tersebut menurut karyawan untuk mengetahui pengaruhnya terhadap kinerja organisasi (frequency and its importance).

Penelitian proyek akhir ini dibatasi hanya pada identifikasi dan rencana implementasi dari solusi yang ditawarkan. Pelaksanaan implementasi akan diserahkan sepenuhnya kepada manajemen Jatis Mobile.

(2)

3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis

Metodologi penelitian yang terstruktur dan sistematis diperlukan agar penelitian dapat berjalan dan memperoleh hasil yang baik. Metodologi penelitian ini disusun untuk dijadikan acuan dalam melaksanakan penelitian yang berisi tahapan-tahapan kegiatan yang dilakukan.Tahapan penelitian yang dilakukan dalam proyek akhir ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Gambar 3.1. Tahapan Metodologi Penelitian Penentuan Metode

Penelitian

Pengolahan Data Studi Literatur

Data Primer Data Sekunder

Pengumpulan data

Analisis Hasil Pengolahan Data

Kesimpulan dan Rekomendasi Rencana Implementasi

(3)

3.1.2.1 Proses Identifikasi Masalah dan Rumusan Tujuan Penelitian

Pada tahap ini permasalahan yang dihadapi Jatis Mobile di dalam industri penyedia konten di Indonesia di identifikasi dengan pendekatan secara internal dan eksternal. Identifikasi masalah ini merupakan langkah dasar penelitian yang dilakukan secara sistematis berdasarkan teori-teori yang ada dan terintegrasi.

Permasalahan yang diteliti di dalam studi ini terletak pada budaya kerja Jatis Mobile pada level karyawan dan manajemen untuk mengetahui dimensi-dimensi intrapreneurship apa yang mendominasi budaya kerja Jatis Mobile serta memberi penilaian terhadap pentingnya peran menajemen dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang bersifat intrapreneurial yang dapat mempertahankan eksistensi Jatis Mobile dalam persaingan yang sudah semakin ketat. Terjadinya perubahan lingkungan teknologi, ekonomi, persaingan, pasar, sumber daya dan lingkungan global membuat Jatis Mobile membutuhkan sifat-sifat entrepreneurial di dalam perusahaan mereka. Intrapreneurship juga sangat sesuai dengan lingkup bidang usaha, visi dan misi perusahaan, strategi perusahaan, dan tantangan bisnis yang sedang dihadapi perusahaan.

Adapun tujuan dari penelitian adalah untuk menganalisis budaya entrepreneurial di Jatis Mobile sehingga dapat dilakukan perbaikan.

3.1.2.2 Studi Literatur

Studi literatur dilakukan untuk memperoleh landasan teori dan kerangka berpikir yang mendasari pemecahan masalah pada penelitian ini. Landasan teori yang digali dititikberatkan pada konsep-konsep dan teori mengenai intrapreneurship.

Beberapa cara yang dilakukan pada studi ini antara lain studi literatur laporan penelitian yang sudah pernah dilakukan sebelumnya, informasi media, observasi, dan wawancara.

3.1.2.3 Penentuan Metode Penelitian

Pemilihan metode penelitian harus tepat agar dapat diterapkan berdasarkan karakteristik perusahaan dan lingkungan kerja yang ada di Jatis Mobile, dengan menggunakan dua instrumen yang dikembangkan Noel Thornbery (2006) yaitu EOS

(4)

dan ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionaire dan Entrepreneurial Orientation Survey).

Perhitungan rata-rata tiap-tiap elemen entrepreneurial yang ditanyakan juga dilakukan untuk mengetahui dimensi-dimensi kunci manakah yang mendominasi dalam budaya kerja Jatis Mobile.

3.1.2.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan teknik atau instrumen kuesioner yaitu seperangkat pertanyaan yang disusun untuk diajukan kepada responden.

Tahap ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data primer dan data sekunder. Data primer, adalah data yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan penyelidikan yang sedang ditangani. Data ini dikumpulkan secara langsung dari lapangan, yang diperoleh dari hasil wawancara, observasi dan hasil kuesioner yang disebarkan. Data sekunder merupakan data pelengkap yang diperoleh dari lingkungan perusahaan dan studi literatur.

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan teknik atau instrumen : a. Kuesioner adalah suatu rangkaian pertanyaan yang disusun untuk diajukan

kepada responden. Kuesioner ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden berkaitan dengan tujuan penelitian. Di dalam penelitian ini peneliti menggunakan dua kuesioner yang diambil dan diterjemahkan dari buku ”Lead Like an Entrepreneur” oleh Noel Thornberry (2006), yaitu Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) dan Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ).

b. Observasi adalah teknik yang digunakan sebagai pelengkap untuk mengetahui kondisi dan situasi kerja Jatis Mobile dimana peneliti melihat dan mengobservasi secara langsung.

c. Interview adalah suatu proses memperoleh informasi untuk tujuan penelitian dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung antara peneliti dengan responden maupun pihak yang terkait baik secara formal maupun informal.

Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan dua instrumen yang dikembangkan Noel Thornbery (2006) yaitu EOS dan ELQ (Entrepreneurial

(5)

Leadership Questionnaire dan Entrpreneurial Orientation Survey). EOS digunakan untuk mengukur lingkungan entrepreneurial secara keseluruhan di suatu perusahaan. Dalam EOS akan dipelajari dimensi-dimensi kunci dari corporate entrepreneurship. Sedangkan ELQ bertujuan untuk mempelajari perilaku entrepreneurial dari manajer dan top management perusahaan.

3.1.2.5 Analisis Budaya Perusahaan

Pada tahap ini dilakukan analisis data yang telah dikumpulkan dan mengelompokkan data yang relevan dengan permasalahan yang dibahas. Selanjutnya akan dilakukan kajian terhadap budaya entrepreneurial Jatis Mobile apakah telah sesuai dengan dimensi-dimensi intrapreneurship yang diharapkan. Selain itu juga dilakukan analisis terhadap tingkat kepentingan dan tingkat frekuensi dari sifat-sifat entrepreneurial leadership yang terdapat pada kepemimpinan Jatis Mobile. Dari hasil analisis yang dilakukan akan dapat diketahui dimensi entrepreneurship apa saja yang sudah bagus dan yang masih kurang di dalam budaya kerja Jatis Mobile.

3.1.2.6 Kesimpulan dan Rekomendasi

Pada tahapan ini akan dapat memberikan kesimpulan dan rekomendasi dalam rangka perbaikan budaya kerja Jatis Mobile. Hal-hal yang disimpulkan berdasarkan hasil analisis proyek akhir ini merupakan hal-hal penting yang perlu diperhatikan, yang diharapkan dapat memberikan beberapa rekomendasi yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja/ budaya intrapreneur di lingkungan Jatis Mobile.

3.1.3 Tinjauan Pustaka

Dengan semakin berkembangnya kemajuan teknologi, maka dibarengi dengan perubahan yang semakin kompleks pada lingkungan bisnis yang kemudian menuntut suatu perusahaan untuk mampu menyikapinya. Berikut adalah beberapa perubahan lingkungan bisnis serta kompleksitasnya.

(6)

Tabel 3.1. Kompleksitas Lingkungan Bisnis Masa Kini

Environment Description

Technological environment Acceleration/obsolence Economic environment Unpredictable

Competitive environment Increasing/threatening Market environment Demanding/fragmented Resource environment Scarce/unknown Customer environment Diverse/challenging Regulatory environment Increasing/aggressive Global environment Rising/sophisticated

Sumber : Lead Like Entrepreneur, Thornberry (2006)

Thornberry (2006), di dalam bukunya “Lead Like an Entrepreneur” menyebutkan bahwa semakin besar perubahan maka semakin kompleks tantangan yang dihadapi. Oleh karena itu Jatis Mobile dituntut untuk dapat beradaptasi dalam rangka mempertahankan eksistensinya. Thornberry menggambarkan derajat perubahan tersebut seperti pada Gambar 3.2. dibawah ini.

Gambar 3.2. Derajat perubahan lingkungan (enviromental turbulance) Sumber : Lead Like Entrepreneur, Thornberry (2006)

Saat ini Jatis Mobile sebagai suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi informasi menghadapi satu masalah sebagai akibat dari adanya perubahan lingkungan. Perubahan ini disebabkan oleh tren masyarakat yang semakin kompleks maupun dari peta kompetisi yang semakin ketat. Untuk dapat menghadapi tantangan ini maka perusahaan harus memperhatikan perubahan-perubahan ini dan mengadaptasikannya ke dalam kebijaksanaan strategis perusahaan. Jawaban untuk

Derajat perubahan Lingkungan

• Tetap dan stabil

• Berubah perlahan, dapat ditebak, trend terlihat nyata

• Tingkat perubahan yang semakin cepat, sebagian masih bisa ditebak, trend yang tidak terlihat mulai tampak

• Perubahan semakin cepat, sedikit yang bisa ditebak, banyak kejutan

(7)

perubahan tersebut tentu saja adalah sustainable competitive advantage. Akan tetapi untuk dapat menciptakan competitive advantage yang berkelanjutan ini tidak lagi hanya cukup dengan menurunkan biaya, meningkatkan kualitas, atau pelayanan yang lebih baik saja. Dibutuhkan juga adanya lima hal berikut yaitu; adaptability, flexibility, speed, aggressiveness dan innovativness. Dimana hal tersebut dapat tercipta hanya bila adanya corporate culture yang dapat menyokongnya. Suatu perusahaan harus menanamkan budaya yang tepat dan kuat yang dapat mendukung eksistensi perusahaan di saat apa pun.

Perusahaan kecil maupun perusahaan yang telah besar tetap harus memiliki sifat entrepreneurship. Konsep budaya kerja yang dapat menciptakan sustainable competitive advantage adalah budaya corporate entrepreneurship atau intrapreneurship yang diperkenalkan Gifford Pinchot dalam buku berjudul Intrapreneuring pada tahun 1985.

Pinchot mendefinisikan intrapreneurs sebagai individu-individu yang proaktif di dalam penciptaan inovasi-inovasi di dalam perusahaan dan mewujudkan ide-ide kreatif menjadi sebuah keuntungan bagi perusahaannya. Sedangkan secara konteks budaya kerja perusahaan intrapreneurship diartikan sebagai suatu usaha untuk menerapkan prinsip-prinsip kewirausahaan (entrepreneurship) layaknya perusahaan yang baru ke dalam perusahaan yang telah ada, baik itu perusahaan menengah maupun perusahaan besar. Hal ini diupayakan karena seringkali perusahaan yang akan berkembang menjadi besar atau sudah mapan terjebak ke dalam sistem birokrasi seiring membesarnya sistem organisasi mereka. Hal inilah yang sebenarnya akan menghambat perkembangan perusahaan itu sendiri.

Menurut Zimmerer dan Scarborough (2005) perusahaan kecil mempunyai keunggulan dalam mencapai pertumbuhan yang mengesankan karena minimnya sistem birokrasi, tidak membentuk kebijakan dan prosedur yang kaku, serta menjaga fleksibilitas secara maksimum. Selain itu, perusahaan yang besar seringkali tidak dapat bereaksi cepat, mempunyai struktur internal yang kaku, melupakan ide-ide baru dan hanya fokus pada produk yang sudah ada, menghindari risiko, dan bersifat status quo.

Perusahaan harus mengembangkan budaya intrapreneurship karena dengan individu-individu seperti inilah satu perusahaan dapat terus berkembang secara dinamis walaupun organisasinya sudah menjadi besar. Gifford menggambarkan posisi

(8)

intrapreneurs di dalam perusahaan sebagai individu yang mempunyai visi dan mau mengimplementasikannya menjadi kenyataan, seperti pada Gambar 3.3

Gambar 3.3 The Intrapreneurial Grid (Pinchot, 1985)

Untuk menciptakan iklim intrapreneurship di dalam sebuah perusahaan, perlu dikembangkan lingkungan yang bersifat entrepreneurial dan karakteristik kepemimpinan yang bersifat entrepreneurial. Lingkungan yang terlalu birokratis akan menghambat jiwa intrapreneur para pegawai. Walaupun tetap bisa menghasilkan keuntungan dan tetap beroperasi pada tingkat efisiensi, perusahaan menjadi kehilangan daya inovasi mereka, yang pada akhirnya tidak memberi value added bagi perusahaan.

Untuk mengukur apakah sebuah perusahaan sudah mempunyai karakter dari corporate entrepreneur, Thornberry (2006) mengembangkan sebuah alat ukur untuk mengukur dimensi-dimensi entrepreneur yang dimiliki para tenaga kerja di sebuah perusahaan yaitu Entrepreneurial Orientation Survey (EOS), dimana ia membagi dimensi budaya entrepreneurship menjadi 10 dimensi kunci yaitu:

Vision Action WORKER DREAMER PLANNER ARTIST LINE MANAGER INTRAPRENEUR

(9)

1) Umum: menggambarkan bagaimana budaya perusahaan secara umum berkaitan dengan sifat-sifat entrepreneurial yang dimilikinya.

2) Rencana strategi: menggambarkan budaya perusahaan yang berkaitan dengan upaya perencanaan strategi perusahaan apakah sudah memiliki ciri-ciri sebagai perusahaan yang berjiwa entrepreneurial atau belum.

3) Antar fungsi/antar departemen: menggambarkan hubungan antar fungsi dalam perusahaan

4) Dukungan terhadap ide-ide baru: menggambarkan perilaku perusahaan dalam mendukung ide-ide baru yang merupakan salah satu dimensi kunci penting dalam pencerminan budaya entrepreneurial

5) Intelijen pasar: menggambarkan perilaku perusahaan dalam melakukan riset pasar guna memperoleh informasi

6) Pengambilan risiko: menggambarkan perilaku perusahaan dalam hal pengambilan risiko yang merupakan salah satu dimensi kunci penting dalam pencerminan budaya entrepreneurial

7) Kecepatan: menggambarkan kecepatan perusahaaan dalam menangkan dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan 8) Fleksibilitas: menggambarkan perilaku perusahaan yang berhubungan dengan

ke-fleksibel-an perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan.

9) Fokus: menggambarkan perilaku perusahaan yang berhubungan ke-fokus-an dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan.

10) Masa depan dari suatu perusahaan: menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial dalam pencapaiannya.

Sedangkan berdasarkan fokusnya di dalam perusahaan, Thornberry juga menggolongkan tipe pemimpin entrepreneurial kedalam dua kelompok yaitu pemimpin yang berfokus pada keadaan di luar perusahaan (external focus) dan pemimpin yang berfokus pada aset perusahaan (internal focus).

Berdasarkan perannya di dalam perusahaan, Thornberry mengembangkan alat ukur Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ), untuk mengukur tingkat kepentingan dan aktual yang telah dilakukan level struktural manajemen sebuah perusahaan.

(10)

Thornberry (2006) menggolongkan tipe kepemimpinan entrepreneurial menjadi dua kelompok yaitu pertama adalah catalyst yaitu pemimpin yang berperan sebagai katalis, tipe pemimpin ini dapat menciptakan kondisi di dalam perusahaan yang mendukung inovasi dan juga kesempatan untuk berkerkembangnya corporate entrepreneur. Tipe pemimpin dengan katalis terbagai dua yaitu tipe accelerator dan tipe integrator. Kedua adalah tipe pemimpin dengan sifat aktivis, dimana tipe dengan karakter ini mempunyai sifat yang pro-aktif dalam penambahan nilai perusahaannya (value creation). Tipe pemimpin ini terbagi ke dalam dua yaitu miners dan explorers. Klasifikasi Thornberry dapat dilihat pada Gambar 3.4 di bawah ini.

Gambar 3.4 Karakterisik Kepemimpinan Thornberry (2006)

Tipe Katalis:

Tipe katalis adalah tipe yang mendorong orang lain di dalam perusahaan untuk berinovasi dalam hal value creation bagi perusahaan. Berdasarkan fokusnya tipe katalis dibagi menjadi dua yaitu accelerators yang mendorong orang lain untuk berfokus pada internal perusahaan dan integrators yang mendorong orang lan berfokus pada eksternal perusahaan.

1) Tipe integrator ialah pemimpin yang selalu melihat perusahaan secara keseluruhan walaupun mempunyai fokus ke eksternal. Pemimpin ini akan melihat secara jeli peluang yang ada di luar yang dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaannya.

(11)

Dari peluang tersbut, pemimpin ini mengintgerasikannya ke dalam pengembangan bisnis perusahaannya, sehingga perusahaan pun menjadi berkembang lebih besar. Umumnya pemimpin dengan tipe integrators ini adalah presiden direktur, CEO atau senior level manajer. Selain itu katalis ini akan menciptakan lingkungan kerja yang mendorong karyawannya untuk selalu berpikir open-minded dan tidak terpatok pada bisnis yang sudah ada saja.

2) Tipe accelerator ialah katalis yang lebih fokus pada internal perusahaan. Umumnya sifat accelerators dimiliki oleh seorang yang memimpin suatu unit, divisi, maupun anak perusahaan. Katalis ini akan mendukung bawahannya untuk bersifat layaknya entrepreneur, inofatif dan berani mengambil risiko. Lebih jauh, mereka mendorong bawahannya tersebut untuk merealisasikan ide-ide kreatif mereka, tanpa harus takut membuat kesalahan.

Tipe Aktivis:

Tipe aktivis adalah tipe yang melakukan sendiri inovasi untuk dalam hal value creation bagi perusahaan. Mereka mendorong organisasi pada arah baru sehingga memberi value added bagi perusahaan. Tipe aktivis ini terbagi menjadi dua yaitu miners yang berfokus pada internal perusahaan dan explorers yang berfokus pada eksternal perusahaan.

1) Tipe explorer adalah pemimpin yang terlibat langsung dalam pencarian dan pengembangan pasar, produk, dan servis yang dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan (value-creating activity). Selain jeli dalam mencari peluang dan mempunyai ide yang kreatif, pemimpin ini juga ulet dalam merealisasikan ide-idenya tersebut, berani mengambil risiko dan bahkan mengambil jalan pintas bila dianggap perlu.

2) Tipe miner mempunyai fokus dalam masalah efisiensi operasional perusahaan. Hal ini bukan berarti hanya sesimpel cost cutting, tapi lebih tepatnya adalah memaksimalkan aset yang ada untuk keuntungan yang lebih besar bagi perusahaan. Tidak jarang mereka merubah sistem kerja yang ada dan merubahnya ke suatu sistem kerja yang inovatif.

(12)

3.2 Analisis Solusi Bisnis

Dalam penelitian ini, analisis solusi bisnis diambil dari hasil kuisioner (EOS dan ELQ) yang telah diolah dan diimpretasikan oleh peneliti. Instrumen EOS dan ELQ itu sendiri telah diuji realibilitas dan validitasnya. Kedua survey ini juga sudah sering digunakan untuk mengukur dimensi-dimensi Corporate Entrepreneurship di berbagai organisasi besar (Thornberry, 2006).

3.2.1 Uji Validitas

Alvin T.B (2007) dalam tesisnya menyebutkan bahwa Uji validitas dilakukan dengan tujuan mengetahui valid atau tidaknya suatu instrumen pengukuran yang akan digunakan dalam penelitian. Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1999). Lebih jauh Alvin T.B (2007) menyatakan bahwa alat ukur dikatakan valid apabila dapat mengukur apa yang semestinya diukur atau mampu mengukur apa yang ingin dicari secara tepat. Apabila alat ukur digunakan adalah kuesioner, maka kuesioner yang disusun harus mengukur apa yang ingin diukurnya, maka setiap variabel pertanyaan harus memiliki hubungan yang erat dengan skor total. Valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi antara skor item dengan skor totalnya pada taraf signifikan (misal 5%). Sedangkan item-item yang tidak berkorelasi secara signifikan dinyatakan gugur.

Di dalam penelitian ini, peneliti menganggap uji validitas terhadap kuesioner ini tidak perlu lagi dilakukan, karena kuisioner ini telah dianggap memberikan validitas karena telah dilakukan oleh beberapa orang yaitu Yasalini (2007) dan Alvin (2007) di banyak perusahaan besar di Indonesia seperti PT. TELKOM dan PLN.

3.2.2 Uji Reliabilitas

Alvin T.B (2007) di dalam thesisnya menyebutkan Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995). Uji reabilitas dapat berguna untuk mengetahui bagaimana butir-butir pertanyaan dalam kuesioner dapat berhubungan. Koefisien Cronbach’s Alpha merupakan koefisien realibilitas yang paling umum digunakan Dimana

(13)

koefisien Cronbach’s Alpha ini menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga dapat mengevaluasi konsistensi internal. Sehingga Cronbach’s Alpha sudah sangat umum digunakan dalam suatu penelitian. Koefisien Cronbach’s Alpha ditunjukkan dengan rumus:

r

k

r

k

)

1 (

1 .

−

=

α

Dimana: α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha

k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi antar variabel manifest

Adapun hasil yang diperoleh dari pengujian validitas dan keandalan menurut Guilford (1979) dapat diklasifikasikan seperti pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan

Nilai

Koefisien Tingkat korelasi

< 0,2 Tidak ada 0,2 – 0,4 Rendah 0,4 - < 0,7 Sedang 0,7 - < 0,9 Tinggi 0,9 - < 1 Tinggi Sekali 1 Sempurna

Menurut Neal Thornberry (2006), kedua alat ukur tersebut yaitu EOS dan ELQ merupakan suatu alat ukur yang telah diuji realibilitas dan validitasnya, serta sering digunakan untuk mengukur dimensi-dimensi Corporate Entrepreneurship di berbagai perusahaan besar seperti Mott’s, Siemens dan Sodexho.

Setelah melalui proses uji validasi dan reliabilitas telah yang dilakukan oleh Yasalini (2007) dan angkatan 33 MBA ITB (2007), maka pertanyaan-pertanyaan tersisa dianalisis melalui besarnya rata-rata masing-masing item pertanyaan.

Seperti terlihat dalam Tabel 3.3, nilai Cronbach Alpha pada varibel-variabel EOS memiliki rentang antara 0.7-0.8 (tinggi), sehingga kuesioner ini dianggap reliable. Hasil tersebut dapat dilihat dari Tabel 3.3.

(14)

Tabel 3.3. Nilai Rata-rata dan Cronbach’s Alpha Variabel-Variabel EOS Cronbach’s Alpha No Nama Items (skala 0-1) 1 General 0.774 2 rencana strategi 0.806 3 cross functionality 0.746 4 new idea 0.742 5 market intelligent 0.801 6 Risk taking 0.835 7 Fleksibilitas 0.800 8 Speed 0.798 9 Focus 0.812 10 Future 0.805 12 orientasi individu 0.828

(Sumber: hasil pengolahan data oleh angkatan 33 MBA ITB, 2007)

3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)

EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) bertujuan untuk mengerti dan mempelajari dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di suatu perusahaan. Data yang disajikan merupakan data hasil yang dikumpulkan dari survey EOS dan ELQ kepada 40 survey dengan jumlah populasi sekitar 50 orang. Data yang dihasilkan dianggap valid dan reliable setelah melalui rekapitulasi data dan perbandingan uji validasi dan reliabilitas yang telah dilakukan sebelumnya oleh mahasiswa MBA-ITB Angkatan 33.

Perhitungan dilakukan dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju), yang kemudian dikonversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut:

Tabel 3.4. Rentang Persepsi EOS

Rentang Persepsi 1.0 - 1.8 Sangat buruk 1.8 - 2.6 Buruk 2.6 - 3.4 Kurang Memadai 3.4 - 4.2 Bagus 4.2 - 5.0 Sangat Bagus

(15)

Berdasarkan hasil survey EOS yang dilakukan di Jatis Mobile, berikut ditunjukkan pada Tabel 3.5 dan Gambar 3.5 dibawah ini:

Tabel 3.5 Nilai Rata-rata Variabel-Variabel EOS Jatis Mobile No Dimensi kunci Nilai Rata-rata

(skala 1-5) Persepsi

1 General 3,38 Kurang Memadai

2 Rencana Strategi 3,61 Bagus

3 Cross Functionality 3,78 Bagus

4 New Idea 3,77 Bagus

5 Market Intelligent 3,82 Bagus

6 Risk Taking 3,28 Kurang Memadai

7 Fleksibilitas 3,79 Bagus

8 Speed 3,70 Bagus

9 Focus 3,80 Bagus

10 Future 3,57 Bagus

11 Orientasi Individu 3,05 Kurang Memadai

Gambar 3.5 Karakteristik Budaya Perusahaan Jatis Mobile

Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada Tabel dan Gambar di atas, diketahui bahwa Jatis Mobile sudah mempunyai budaya Entrepreneurship yang bagus (3,60), hal ini terlihat dari hasil semua dimensi kunci yang dianalisis, Jatis Mobile memiliki

(16)

nilai rata-rata di antara 3 dan 4. Namun demikian, dengan persaingan yang sangat ketat maka Jatis Mobile harus terus mengembangkan budaya intrapreneurship ini. Nilai rata-rata diatas 3 pada dimensi-dimensi EOS menunjukkan bahwa Jatis Mobile sedikit diatas nilai tengah dari penelitian ini, sehingga Jatis Mobile masih bisa menciptakan/ mengembangkan Entrepreneur Spirit sebagai budaya perusahaannya.

Dari tabel tersebut juga dapat diketahui bahwa nilai rata-rata tertinggi terdapat pada dimensi intelijen pasar dengan nilai 3.82. Dimensi ini tentu saja merupakan dimensi yang penting dan dominan di dalam industri teknologi informasi khususnya aplikasi penyedia konten, dimana tren dari industri ini adalah customer driver. Oleh karena itu, sudah merupakan suatu hal yang mutlak bagi Jatis Mobile sebagai perusahaan yang bergerak dalam industri tersebut untuk dapat bergerak secara cepat dalam mengikuti perkembangan tren dan keinginan pasar.

Sedangkan untuk nilai rata-rata paling rendah dari hasil survey yang telah dilakukan adalah pada dimensi orientasi individu yaitu dengan nilai sebesar 3.05. Dimensi ini secara umum menggambarkan karakteristik entrepreneurship para karyawan di dalam perusahaan. Dari hasil tersebut diketahui bahwa individu-individu di Jatis Mobile, secara umum telah merasa cukup puas terhadap sistem kerja yang ada. Namun sudah selayaknya, Jatis Mobile sebagai perusahaan yang sudah cukup besar terutama manajemennya untuk menciptakan lingkungan kerja yang dinamis, terbuka terhadap masukan dan hal-hal yang dianggap baru sehingga ide-ide baru itupun juga inovasi yang diinginkan dapat tercipta secara terintegrasi di dalam budaya perusahaan Jatis Mobile (up-bottom and bottom-up).

Penjelasan lebih detail untuk mengetahui hasil dari analisis semua dimensi EOS tersebut akan dibahas lebih lanjut berikut ini.

3.2.3.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Organisasi secara Umum

Untuk variabel Umum nilai rata-rata secara keseluruhan perusahaan memiliki nilai sebesar 3.38 dari skala 1-5. Dimensi ini menunjukkan sifat-sifat intrapreneurship perusahaan secara umum. Nilai tersebut juga untuk menunjukkan bahwa sisi entrepreneurial cukup dimiliki oleh Jatis Mobile yang kemudian digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan variabel umum. Responden diminta untuk menilai perusahaan secara umum dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada tabel di bawah ini.

(17)

Komponen-komponen pada dimensi organisasi secara umum secara lebih detil ditunjukkan pada Tabel 3.6 berikut:

Tabel 3.6. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Kondisi Organisasi Secara Umum

No Item Nilai Rata-rata

1 Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-) 3.000 2

Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan

cost cutting (+) 3.675

3 Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+) 3.525 4 Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+) 3.725

5

Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk

mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-) 2.975 Keterangan:

• (+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial

• (- ) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)

Gambar 3.6 Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Umum

Dari nilai-nilai pada tabel tersebut diatas, walaupun anggaran dikendalikan sangat ketat (3.00), ternyata perusahaan telah mengatur anggaran untuk hal-hal yang dapat memberi nilai tambah bagi perusahaan, ditunjukkan oleh disediakannya dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (3.73) dan disediakannya dana untuk peluang bisnis baru (3.53). Perusahaan juga telah cukup baik dalam pemberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (3.68).

(18)

Nilai rata-rata terbesar pada item pernyataan tentang Kondisi Organisasi secara Umum yaitu terdapat pada item menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus. Dari hasil wawancara diketahui bahwa Jatis Mobile sangat terbuka terhadap ide-ide yang bagus dan inovatif, karena ide-ide yang inovatif inilah yang merupakan salah satu kunci sukses untuk suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi penyedia konten bisa terus berkembang dan bersaing dengan para kompetitornya. Salah satu bentuknya adalah dengan menyediakan dana untuk merealisasikan ide-ide tersebut. Namun demikian, terkadang terdapat birokrasi yang berbelit-belit dalam hal mendapatkan dana investasi di luar anggaran (2.98). Proposal untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran membutuhkan banyak tahapan untuk bisa disetujui.

3.2.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi

Nilai Rata-rata keseluruhan untuk variabel Rencana Strategi adalah 3.61 dari skala 1-5. Hal ini meggambarkan bahwa Jatis Mobile cukup memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan variabel Rencana Strategi yang dapat dilihat pada Tabel 3.7. berikut:

Tabel 3.7. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Rencana Strategi

1 Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-) 3.925 2 Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah

mengikuti tren pasar (+) 4.125

3 Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada

rencana dan anggaran tahunan (-) 3.600

4 Tidak mempunyai rencana yang jelas (-) 3.000

5 Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk

membuat strategi (-) 3.400

Keterangan:

(19)

Gambar 3.7. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Rencana Strategi

Dari Tabel 3.7 maka dapat disimpulkan bahwa Jatis Mobile telah cukup baik dalam hal:

• Mempunyai rencana strategi yang sangat jelas (nilai rata-rata 3.93). Meskipun pelaksanaannya masih cukup formal dan kaku terlihat dari harapan perusahaan pada para manajernya dan formalnya proses perencanaan strategi ini.

• Jatis Mobile juga telah cukup baik dengan tidak bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (3.40), rencana strategi tersebut lebih banyak berasal dari lingkungan internal Jatis Mobile itu sendiri terutama CEO.

• Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar, dari hasil pengolahan data juga dapat diketahui bahwa Jatis Mobile sangat adaptif terhadap tren dan keinginan pasar (nilai rata-rata 4.13). Pentingnya strategi mengikuti tren pasar disebabkan oleh dinamisnya perubahan pada pasar.

Team work merupakan kata kunci sukses Jatis Mobile selama ini. Dengan adanya tim yang solid ini membuat penyebaran informasi akan rencana strategi dari Jatis Mobile berlangsung dengan sendirinya. Diketahui pula bahwa rencana strategi Jatis Mobile tidak baku atau bersifat fleksibel mengikuti tren pasar, walaupun dasar konsep atau visi dari Jatis Mobile tersebut tetap yang menjadi dasar untuk setiap langkah yang diambil.

Di lain sisi, Jatis Mobile juga mempunyai kekurangan di dalam dimensi rencana strategi ini, dimana proses perencanaan strategi dinilai masih selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (3.60).

(20)

3.2.3.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality

Dimensi Cross Functionality di Jatis Mobile menunjukkan nilai rata-rata yang cukup baik, yaitu 3,78 dari skala 1-5. Hal ini meggambarkan bahwa Jatis Mobile cukup memiliki sisi entrepreneurial. Secara lebih spesifik dimensi ini menggambarkan hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Kerjasama, berbagi informasi dan pengetahuan antar divisi dapat meningkatkan kemampuan karyawan, menunjang serta mempercepat pengembangan ide baru responden diminta untuk menilai perusahaan dalam hal antar departemen/antar fungsi dengan menggunakan lima pertanyaan seperti pada Tabel 3.8 berikut:

Tabel 3.8. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Cross Functionality

No _Item _{Nilai Rata-rata}

1 Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen

/fungsi (+) 3,725

2 Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan

informasi satu dengan yang lain (+) 4,125

3 Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan

pemecahan masalah (+) 3,850

4 Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar

departemen/antar fungsi (+) 3,400

5 Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian

dari proses formal pengembangan SDM (+) 3,800

Keterangan:

• (-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)

(21)

Pada dimensi ini terlihat bahwa secara umum cross functionality di Jatis Mobile sudah berjalan cukup bagus. Hal ini tentu saja tidak terlepas dari jumlah karyawan yang tidak terlalu banyak. Sehingga dengan ruang lingkup yang relatif kecil tentu saja membuat komunikasi antar divisi berlangsung lancar.

Namun, karena Cross functionality di Jatis Mobile sudah menjadi rutinitas yang terjadi setiap harinya, sehingga karyawan Jatis Mobile merasa perusahaan kurang memberikan penghargaan secara formal, hal ini ditunjukkan dengan menghasilkan nilai terendah dalam dimensi tersebut (3.40). Tentu saja, hal tersebut dapat mengurangi semangat kerjasama antar fungsi. Oleh karena itu, manajemen sudah seharusnya membuat atau memberikan penghargaan secara fomal untuk suatu kinerja teamwork yang dirasakan sangat baik untuk menjaga dan memacu kerjasama antar departemen di Jatis Mobile.

Selebihnya, hal-hal lain dalam kategori ini telah memiliki nilai yang cukup baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Hal dengan nilai tertinggi dari dimensi ini adalah mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (4.13). Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi (3.85) dan pemecahan masalah serta diformalkannya rotasi antar departemen/fungsi (3.80) akan membuat proses kerjasama antar departemen/fungsi berjalan lebih sistematis dan terstruktur sehingga akan semakin meningkatkan wawasan dan potensi para karyawan Jatis Mobile.

3.2.3.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru

Dukungan terhadap ide-ide baru di Jatis Mobile memiliki nilai rata-rata 3.77 dari skala 1-5. Dimensi ini berhubungan erat dengan entrepreneurial leadership dalam perusahaan. Tidak adanya dukungan dari manajemen terhadap tumbuhnya ide-ide baru akan menghambat sifat-sifat entrepreneurial. Dari nilai yang didapat tersebut menggambarkan bahwa Jatis Mobile memiliki sisi entrepreneurial yang diuraikan melalui pertanyaan-pertanyaan yang dapat dilihat pada Tabel 3.9. berikut:

(22)

Tabel 3.9. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Dukungan terhadap Ide-Ide Baru

1 Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan

cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+) 4,050 2 Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab

utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+) 3,800 3 Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam

menampung ide-ide karyawan. (+) 3,650

4 Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang

sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu.(-) 3,650 5 Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis

baru.(+) 3,700

Keterangan:

Gambar 3.9. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Dukungan terhadap Ide-Ide Baru

Dimensi dukungan terhadap ide-ide baru merupakan salah satu yang memiliki nilai yang cukup tinggi dalam budaya kerja di Jatis Mobile. Hal ini tidak terlepas dari bisnis Jatis Mobile itu sendiri yang menuntut tingkat kreativitas dan inovasi yang tinggi. Hal-hal yang cukup baik pada dimensi ini yang telah dimiliki oleh perusahaan Jatis Mobile yaitu:

• Pada item pernyataan secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu memiliki nilai rata-rata tertinggi yaitu sebesar 4.05. Hal ini terlihat dari aktivitas sehari-hari di Jatis Mobile, para karyawan memiliki semangat teamwork yang tinggi, sehingga ide-ide baru yang ada memiliki kesempatan untuk diutarakan.

(23)

Manajer pada setiap divisi dan juga direktur operasional dirasakan karyawannya tidak bersifat superior dan lebih memilih untuk melakukan pendekatan yang lebih personal.

• Pada item ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru memiliki nilai yang juga baik yaitu 3.80, hal ini terbukti dengan adanya bagian di perusahaan yang memang ditujukkan untuk menjalankan fungsi tersebut, dan ternyata dianggap telah melakukan tugasnya dengan cukup baik.

• Secara umum semua item dalam dimensi ini telah cukup baik, terlihat dengan nilai yang didapat oleh masing-masing item tersebut yang memiliki nilai diatas 3.4. Jatis Mobile telah memiliki apresiasi dan dukungan yang cukup baik terhadap dimensi dukungan terhadap ide-ide baru, hal ini terbukti dari beberapa produk atau program yang telah dibuat oleh Jatis Mobile merupakan sesuatu hal yang baru dan menjadi yang pertama di Indonesia, diantaranya dengan peluncuran produk berupa mobile karaoke dan multiplayer game yang bekerjasama dengan MTV Mobile Indonesia.

3.2.3.5 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Intelijen Pasar

Nilai Rata-rata keseluruhan untuk variabel Intelijen Pasar adalah 3.82 dari skala 1-5, merupakan nilai rata-rata tertinggi dibandingkan dimensi lainnya. Dimensi ini menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membaca pasar. Nilai tersebut menunjukkan bahwa Jatis Mobile memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan mengenai Intelijen Pasar.

Berdasarkan hasil analisis diketahui dimensi Intelijen Pasar ini merupakan dimensi yang menonjol dari budaya Entrepreneur yang ada di Jatis Mobile. Pernyataan bahwa konsumen adalah raja mendapatkan nilai rata-rata yang sangat bagus (4.18). Hal ini membuktikan bahwa salah satu kunci sukses dari Jatis Mobile adalah kepuasan para kliennya. Selain itu pada item Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama menghadapinya juga telah cukup mendapat nilai rata-rata yang baik (3.85). hasil yang lebih spesifik dapat dilihat pada Tabel 3.10. berikut:

(24)

Tabel 3.10. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Intelijen Pasar

1 Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+) 4,175 2 Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan,

dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang. (-) 3,750 3 Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen

dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak

dalam perusahaan. (+) 3,625

4 Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara

langsung. (-) 3,700

5 Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan

bagaimana cara kami bersama-sama menghadapinya. (+) 3,850 Keterangan:

• (- ) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)

Gambar 3.10. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Intelijen Pasar

Selain itu Beberapa hal yang masih perlu diperbaiki dalam kaitannya dengan dimensi ini yaitu rendahnya dorongan untuk bertemu konsumen kecuali karyawan di divisi pemasaran atau penjualan (3,75) serta manajemen puncak juga jarang mengunjungi konsumen secara langsung (3,70). Kedua hal ini sangat bertolak belakang dengan paradigma bahwa konsumen adalah raja dan kepuasan klien adalah prioritas bagi perusahaan. Padahal dengan misi yang berorientasi pada kepuasan penggunanya, sebaiknya dipertimbangkan kemungkinan agar para karyawan dan manajemen puncak lebih sering bertemu dengan klien, tidak terbatas hanya pada divisi pemasaran. Diketahui hal ini terjadi karena para karyawan menganggap secara

(25)

baku dalam struktur manajemen team Jatis Mobile hanya divisi pemasaranlah yang selalu berhubungan secara langsung dengan klien, sehingga mereka tidak merasa perlu melakukan hal yang tidak sesuai jobdesk mereka.

3.2.3.6 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Pengambilan Risiko

Dimensi Pengambilan Risiko di Jatis Mobile menunjukkan nilai rata-rata yang kurang memuaskan, yaitu 3.28 (kurang memadai) dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan bahwa Jatis Mobile kurang memiliki sisi entrepreneurial. Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap peluang yang ada di pasar. Ketakutan dalam mengambil risiko akan menyebabkan perusahaan kehilangan peluang tersebut.

Nilai keseluruhan untuk dimensi pengambilan risiko digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan yang dapat dilihat pada Tabel 3.11. berikut:

Tabel 3.11. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Pengambilan Risiko

1 Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti

perubahan). (-) 3.675

2 Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. (-) 2.700 3 Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi

tanpa menggunakan analisis mendalam. (+) 3.400

4 Orang-orang yang didalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru

dan gagal. (+) 3.800

5 Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di

hukum, di pecat, dll). (-) 3.600

6 Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan

terkontrol. (-) 2.500

Keterangan:

(26)

Gambar 3.11. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Risiko

Dua hal dari dimensi ini yang membuat nilai rata-rata totalnya rendah yaitu pernyataan pada 2 dan 6. Untuk pernyataan kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (2.70) didasarkan karena dari hasil wawancara diketahui bahwa mayoritas menyebutkan bahwa hal tersebut dikarenakan mereka berhati-hati untuk tidak melakukan sesuatu yang dapat merugikan perusahaan. Mereka juga menyatakan bahwa tindakan yang mereka ambil lebih pada sikap yang secara dinamis dan spontan, namun tentu saja disesuaikan dengan aturan main yang ada.

Sedangkan untuk pernyataan 6, kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol (2.50) diketahui bahwa ternyata persepsi mayoritas akan pernyataan tumbuh secara terencana dan terkontrol lebih diartikan tumbuh berkembang mengikuti tren yang ada dengan tetap memiliki inovasi tersendiri. Menurut para karyawan keinginan mereka untuk selalu melakukan inovasi dan melakukan hal baru selalu ada, namun hal ini terhadang oleh ketakutan mereka akan kegagalan yang kemudian bisa berakibat kepada pekerjaan mereka, karenanya keberanian untuk mengambil risiko merupakan hal yang sulit mereka lakukan.

3.2.3.7

Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Fleksibilitas

Dimensi ini menggambarkan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan oleh perusahaan agar perusahaan dapat mengalokasikan sumber daya dengan cepat untuk dapat menangkap peluang yang ada di pasar, yang merupakan faktor penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan.

(27)

Nilai rata-rata keseluruhan untuk dimensi Fleksibilitas adalah 3.74 dari skala 1-5. Hal ini meggambarkan bahwa Jatis Mobile telah memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan variabel Fleksibilitas, yang dapat dilihat pada Tabel 3.12.

Tabel 3.12 Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi fleksibilitas

1 Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam

menyelesaikan masalah-masalah. (+) 3,650

2 Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan

sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-) 3,450 3 Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan

departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang)

yang lebih luas. (+) 3,575

4 Orang-orang diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan

dalam menyelesaikan pekerjaan. (-) 3,725

5 Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam

perusahaan. (+) 4,000

Keterangan:

Gambar 3.12. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fleksibilitas

Hal-hal di dalam dimensi Fleksibilitas ini yang telah telah menunjukkan nilai yang cukup baik adalah:

• Nilai tertinggi pada variabel ini adalah item pernyataan no.5 kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (4.00), hal ini terjadi karena untuk dapat bekerja di Jatis Mobile gelar pendidikan formal

(28)

penting namun bukan merupakan faktor utama yang dilihat, namun lebih pada kemampuan individu tersebut, karena pada bidang penyedia konten ini kemampuan tidak terbatas pada gelar, tapi harus mampu memberikan ide-ide kreatif dan inovatif untuk dapat terus berkembang dan kemampuan untuk mencipta program-program tersebut tidak hanya didapat dari pendidikan formal, tetapi lebih pada pengalaman dan kreativitas. Hal ini terlihat dari beberapa karyawan Jatis Mobile terutama dalam divisi creative dan development yang memang tidak berlatarbelakang pendidikan formal dalam bidang Teknologi Informasi.

• Perusahaan sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas (3.58). Seperti yang telah dijelaskan pada analisis dimensi Cross Functionality yang bernilai baik. Hal ini semakin diperkuat juga dengan diformalkannya proses ini di dalam perusahaan. Selain itu hal ini sangat baik untuk dilakukan karena akan membuat suasana menjadi tidak terlalu formal dan akan memperkecil kesenjangan antar karyawan sehingga dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

Hal-hal dalam dimensi fleksibilitas yang masih perlu mendapatkan perhatian adalah ketika melihat peluang bisnis, perusahaan lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut (3,45). Hal ini tidak lepas dari faktor birokratisnya perusahaan. Selain itu seperti terlihat dalam pernyataan no.4, yaitu pada para karyawan terlalu diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan (3.73). Hal ini akan berpengaruh besar terhadap kecepatan perusahaan dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan. Diketahui jalur birokrasi tetap dilaksanakan di Jatis Mobile seperti dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan, seorang karyawan tetap harus melewati tahapan-tahapan yang ada. Hanya saja untuk beberapa kasus dimana dibutuhkan mobilitas tinggi sebaiknya dilakukan penetapan birokrasi yang lebih singkat agar percepatan pertumbuhan perusahaan dapat tercapai, karenanya dalam hal ini diharapkan pihak atasan dapat membantu mempercepat proses birokrasi tersebut.

(29)

3.2.3.8 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Kecepatan

Dimensi ini menggambarkan kecepatan perushaaan dalam menangkap dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. Kecepatan merupakan salah satu competitive advantage bagi sebuah perusahaan dalam menangkap peluang yang ada di pasar. Dalam hal ini kecepatan dapat berarti menjadi yang pertama dalam pasar, cepat dalam mengambil keputusan, cepat dalam mengalokasikan sumber daya, dan cepat dalam product delivery.

Nilai rata-rata keseluruhan untuk dimensi kecepatan adalah 3.73 dari skala1-5. Hal ini menggambarkan bahwa Jatis Mobile cukup banyak memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan pada dimensi kecepatan, yang dapat dilihat pada Tabel 3.13. berikut:

Tabel 3.13. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Kecepatan (Speed)

1 Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+) 3,950 2 Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (-) 3,500 3 Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat

keputusan. (+) 3,700

4 Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak

cepat.(+) 3,775

Keterangan:

(30)

Pada dimensi ini Jatis Mobile memiliki nilai rata-rata yang cukup tinggi yaitu sebesar 3.73. Dari lima variabel pertanyaan yang di survey memberikan hasil nilai rata-rata berada pada kategori nilai yang bagus, ini tentu saja merupakan dimensi yang penting dan dominan di dalam industri aplikasi penyedia konten, dimana tren dari industri ini selalu berkembang secara dinamis dan cepat. Oleh karena itu, sudah merupakan suatu hal yang mutlak bagi sebuah perusahaan untuk bergerak secara cepat mengikuti tren industri tersebut untuk dapat terus mempertahankan eksistensinya. Pada variabel intelijen pasar dinyatakan bahwa Jatis Mobile menganggap konsumen adalah sebagai raja, oleh karena itu setiap keluhan dan masalah dengan konsumen selalu menjadi prioritas utama (3.95).

Hal yang masih perlu mendapat perhatian lebih pada dimensi ini adalah kecepatan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang ada dihadapi perusahaan (3,50). Hal-hal lain di dalam dimensi ini telah menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu:

• Dalam hal penanganan keluhan-keluhan konsumen, perusahaan telah dapat melakukannya secara cepat dan efisien (4,95). Hal ini sejalan dengan misi perusahaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan.

• Cukup baiknya penilaian dimensi ini juga didukung oleh penilaian konsumen yang menggambarkan perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak cepat (3,78). Hal ini terbukti dengan pergerakan Jatis Mobile dalam industri penyedia konten yang memang cepat. Terlihat dari banyaknya produk baru yang dihasilkan mengikuti tren yang ada dalam kurun waktu tiga tahun terakhir, misalnya konten java game makin bervariasi baik dalam segi permainan maupun jenisnya, mobile karaoke yang bisa diakses melalui telepon genggam dll.

• Besarnya otonomi para manajer dalam membuat keputusan juga telah cukup baik dalam dimensi ini (3,70). Hal ini baik untuk mengurangi sifat birokratis perusahaan Jatis Mobile yang masih di rasa tinggi oelh para karyawannya.

3.2.3.9 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Fokus

Dimensi ini menggambarkan menggambarkan perilaku perusahaan dalam hubungannya dengan fokus mereka dalam melaksanakan kegiatan dan rencana

(31)

perusahaan. Kemampuan perusahaan yang terbatas mendorong perusahaan untuk fokus pada peluang yang cocok dengan kondisi perusahaan.

Nilai rata-rata keseluruhan untuk dimensi fokus adalah 3.82 dari skala 1-5. Hal ini meggambarkan bahwa Jatis Mobile cukup banyak memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan variabel fokus, yang dapat dilihat pada Tabel 3.14. berikut:

Tabel 3.14. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Fokus

1 Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya

dengan baik. (+) 4,025

2 Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, sangat jarang bagian yang

satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain.(-) 3.725 3 Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana

arah kita dan bagaimana mencapainya. (+) 3,925

4 Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi

perusahaan, kamu mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda.(-) 3.500 5 Kami cukup mau mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang

benar. (+) 3.825

6 Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi

perusahaan. (+) 3.700

Keterangan:

Gambar 3.14. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Fokus

Dimensi fokus mempunyai nilai rata-rata yang cukup bagus. Nilai rata-rata tertinggi adalah pada item nomor satu yaitu sebesar 4.03, dimana merupakan salah satu faktor kesuksesan Jatis Mobile selama ini. Jatis Mobile secara konsisten

(32)

mengerjakan beberapa hal yang berhubungan langsung dengan pencapaian visi dan misi Jatis Mobile. Secara umum hal ini menunjukkan bahwa perusahaan fokus dalam mengerjakan sesuatu. Konsistensi dan fokus terhadap visi inilah yang membuat Jatis Mobile selalu dapat melakukan aktifitasnya dengan sangat baik. Hal ini juga karena adanya komunikasi yang berjalan lancar antara pucuk pimpinan, manajer, karyawan, dan individu lainnya.

Walaupun secara keseluruhan telah memiliki nilai yang cukup baik, masih ada hal yang perlu untuk diperbaiki dalam dimensi ini yaitu dalam hal kesamaan persepsi para karyawan tentang strategi perusahaan (3.50) Dalam hal ini diperlukan komunikasi yang baik dari para manajemen kepada para karyawannya mengenai strategi perusahaan.

Selain hal di atas, hal-hal lain dalam dimensi ini telah bernilai baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan:

• manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah perusahaan dan bagaimana mencapainya (3.93).

• Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan (3.70).

• Perusahaan merupakan organisasi yang tidak terkotak-kotak (3.73). Proses antar departemen/fungsi telah cukup baik dapat dilihat pada analisis mengenai dimensi Cross Functionality, yang semakin diperkuat diformalkannya proses ini.

• Kemauan perusahaan untuk mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang benar (3.74). Suatu organisasi yang fokus tentu saja harus didukung juga secara finansial, dan hal ini telah dilakukan dengan baik di Jatis Mobile.

3.2.3.10 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Orientasi Masa Depan

Dimensi Masa Depan di Jatis Mobile menunjukkan ada beberapa hal yang masih perlu diperbaiki. Dimensi ini menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial .

Nilai rata-rata keseluruhan untuk dimensi Masa Depan adalah 3.57 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan bahwa Jatis Mobile cukup banyak memiliki sisi entrepreneurial yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan yang dapat dilihat pada Tabel 3.15. berikut:

(33)

Tabel 3.15. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Orientasi pada Masa Depan

No _Item _{Nilai Rata-rata}

1 Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang

terdepan/terbaik dibidangnya. (+) 4.000

2 Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) 3.500 3 Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru

berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen

sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) 3.900 4 Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin

dalam pengembangan produk baru. (-) 3.350

5 Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam

bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-) 3.100

Keterangan:

Gambar 3.15. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Masa Depan

Dari hasil EOS pada dimensi ini hal-hal yang mendapat nilai yang cukup baik pada dimensi ini terutama adalah dalam hal:

• Para karyawan Jatis Mobile memandang bahwa perusahaan Jatis Mobile merupakan perusahaan yang terdepan dibandingkan kompetitor lainnya, dan Jatis Mobile selalu menjadi leader/creator dalam hal inovasi dan ide kreatif. Inovasi merupakan faktor penting dalam sebuah siklus hidup suatu bisnis. Tanpa inovasi suatu bisnis dapat menjadi stagnant atau bahkan mengalami penurunan,

(34)

• Investasi di R&D, dengan nilai 3.50. Menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya (3.90).

• Menjadi pemimpin daripada sebagai pengikut dalam pengembangan produk baru (3.35). Dengan menjadi perusahaan yang first to market, akan memberi value added bagi perusahaan dan diharapkan mampu menguasai pasar baru.

Hal yang masih perlu diperbaiki pada dimensi ini yaitu; para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru (nilai 3.10) Kecilnya penghargaan terhadap karyawan yang inovatif dan kreatif menyebabkan karyawan tidak termotivasi untuk memiliki orientasi ke masa depan. mereka belum merasa sistem reward di Jatis Mobile cukup adil.

3.2.3.11 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Orientasi Individu

Dimensi ini secara umum menggambarkan bagaimana nilai-nilai entrepreneurship diterapkan oleh para karyawan di dalam perusahaan, seperti yang digambarkan melalui pertanyaan-pertanyaan variable Orientasi Individu, yang dapat dilihat pada Tabel 3.16. berikut:

Tabel 3.16. Hasil Perhitungan Tiap Komponen dalam Dimensi Orientasi Individu

1 Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+) 3,800 2 Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan

hal-hal yang tidak benar). (-) 2,900

3 Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan

anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-) 2,750 4 Saya sering berkhayal/melamun ditempat kerja. (+) 3,400 5 Saya suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo. (+) 3,150 6 Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-) 2,650 7 Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-) 2,500 8 Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan

kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+) 3,750 9 Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relative lebih

(35)

Keterangan:

Gambar 3.16. Nilai Rata-rata Tiap Pertanyaan Pada Dimensi Orientasi Individu

Nilai Rata-rata keseluruhan untuk variabel Orientasi Individu adalah 3.05 dari skala 1-5, menunjukkan nilai terendah di antara dimensi-dimensi lainnya. Karyawan yang memiliki sifat-sifat entrepreneurial akan dengan mudah menangkap peluang di pasar dan mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan.

Dari hasil survei yang dilakukan, diketahui bahwa karyawan Jatis Mobile kurang memiliki sifat entrepreneurial (3.05). Ada beberapa hal yang bernilai cukup rendah (berada dalam skala buruk dan kurang memadai) dan perlu diperbaiki pada dimensi ini. Hal tersebut adalah:

• Sangat penting bagi para karyawan untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti (2.50). Kegiatan intrapreneurship kadang kala memakan waktu yang sangat lama dan melibatkan faktor risiko yang cukup besar, sehingga perlu dipikirkan tentang bagaimana cara penggajian/pemberian bonus dan promosi bagi para intrapreneur. Sulitnya mendapatkan pekerjaan adalah salah satu faktor karyawan tidak berani mengambil risiko dan memilih mendapatkan gaji yang adil dan pasti.

• Karyawan lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur (2.55). Karyawan kurang memiliki keberanian untuk bekerja pada lingkungan yang tidak terstruktur/teratur. Padahal Intrapreneurship sering membutuhkan fleksibilitas dalam lingkungan kerja.

• Karyawan tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar), dengan nilai 2.90. Karyawan juga tidak menyukai orang

(36)

yang suka melanggar aturan (2.65). Intrapreneurship membutuhkan orang-orang yang memiliki jiwa pemberontak.

• Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan (2.75). Karyawan juga tidak suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo (3.15). Dari hal-hal ini terlihat bahwa para karyawan sudah sangat merasa nyaman bekerja pada lingkungan kerja yang birokratis.

Sedangkan pernyataan yang memberikan nilai tinggi yaitu masuk dalam kategori bagus dan menunjukkan bahwa karyawan Jatis Mobile memiliki sifat entrepreneurial dalam dimensi ini ditunjukkan pada item berikut ini:

• Karyawan memiliki angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri (3.80) yang berarti telah memiliki angan-angan dalam hal kewirausahaan. • Karyawan suka berkhayal/melamun ditempat kerja (3.40). Ide-ide yang inovatif

terkadang muncul dengan cara membayangkan apa yang belum terjadi. Ide-ide inovatif tidak akan muncul jika karyawan hanya berjalan pada jalur yang sudah ada saja.

• Karyawan rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun (3.75). Hal ini menunjukkan rendahnya keberanian mengambil risiko para karyawan dalam hal kepemilikan bisnis.

Dari item-item pada dimensi ini dapat disimpulkan bahwa kebanyakan karyawan Jatis Mobile merasa gaji yang tetap dan adil, dan lingkungan yang relatif terstruktur merupakan suatu hal yang penting ketika mereka masuk ke sebuah perusahaan. Akan tetapi mereka juga mempunyai angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnisnya sendiri, meskipun hal ini sayangnya tidak diikuti oleh keberanian mengambil risiko seperti di atas. Salah satu penyebabnya adalah didorong oleh kondisi eksternal Indonesia dimana sangat sulit memperoleh pekerjaan, sehingga mereka merasa akan menjadi lebih tidak berisiko untuk tetap mempertahankan pekerjaan yang telah dimiliki, selain itu sebagian besar dari mereka menyatakan mempunyai kendala di dalam permodalan untuk membuka bisnis mereka tersebut.

(37)

3.2.3.12 Hasil Perhitungan dan Analisis Mengenai Kondisi Perusahaan

Analisis mengenai Kondisi Perusahaan yang diwakili oleh empat buah pertanyaan, yaitu kinerja perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan SDM, dalam hal inovasi, dan dalam hal penggajian merupakan informasi tambahan untuk mengetahui gambaran perasaan karyawan terhadap perusahaan tempatnya bekerja.

Berikut ini adalah hasil dari perhitungan survey yang telah dilakukan terhadap para karyawan Jatis Mobile.

Gambar 3. 18. Kinerja Jatis Mobile Dibandingkan Kompetitor

Dalam Kriteria Kinerja Perusahaan dibanding Kompetitor dari 40 orang responden yang disurvey, sebanyak 19 orang atau 47% menyatakan bahwa kinerja Jatis Mobile berada di atas rata-rata kompetitor, 14 orang atau 35% menyatakan kinerja Jatis Mobile adalah sangat baik dan sisanya sebanyak 7 orang atau 18% responden menyatakan kinerja Jatis Mobile hanya berada di level rata-rata.

Hasil tersebut diatas menunjukkan bahwa kepercayaan diri karyawan Jatis Mobile terhadap kinerjanya dan terhadap kemampuan perusahaan sangat tinggi. Hal ini dibuktikan dengan keadaan perusahaan yang mampu menciptakan ide-ide kreatif dan inovasi baru dalam bidang teknologi informasi khususnya aplikasi penyedia konten. Berbagai program baru yang merupakan perintis dalam bidang penyedia konten menjadi bukti bahwa Jatis Mobile mampu menyaingi para kompetitornya, dan hal ini sudah seharusnya dijadikan modal dasar untuk menghadapi tantangan-tantangan di masa depan.

(38)

Namun tentu saja untuk menaikkan kinerja para karyawan yang pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan value added bagi perusahaan, perlu dilakukan perbaikan-perbaikan pada hal-hal yang dianggap masih kurang, seperti orientasi individu para karyawan terhadap nilai-nilai entrepreneurial, keberanian mengambil risiko , dan lain-lain seperti yang telah dibahas pada sub bab sebelumnya, untuk memastikan kreatifitas-kreatifitas karyawan Jatis Mobile tetap hidup.

Gambar 3. 19. Pemberdayaan SDM di Jatis Mobile

Di dalam hal pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM), 39% responden atau 15 orang menyatakan pemberdayaan SDM di Jatis Mobile adalah diatas rata-rata, dan 41% atau 16 orang menyatakan hanya berada di level rata-rata. 15% atau 6 orang menyatakan sangat baik, dan hanya 8% atau 2 orang yang menyatakan dibawah rata-rata.

Tingkat respon yang tinggi pada item ini, tidak terlepas dari usaha manajemen yang selalu merotasi/ promosi jabatan di antara para karyawannya berdasarkan performance kerja individu.

(39)

Gambar 3.20 . Tingkat Inovasi di Jatis Mobile

Dari pembahasan mengenai dimensi Umum dan Dukungan terhadap Ide-ide Baru, Jatis Mobile telah menyediakan dana untuk peluang bisnis baru dan untuk ide yang benar-benar bagus, serta mendukung para karyawan untuk menghasilkan ide-ide inovatif, begitu pula pada dimensi Masa Depan, karyawan merasa bahwa Jatis Mobile senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya.

Hal ini mengindikasikan bahwa tingkat inovasi di Jatis Mobile sudah sangat tinggi. Terlihat dari hasil survey perhitungan pada item tingkat inovasi, 57% responden dan 35% responden menyatakan bahwa Jatis Mobile suka dan sangat suka bereksperimen, dan sisanya hanya sebesar 8 % yang menyatakan hanya di level rata-rata.

Namun tentu saja untuk menghindari permasalahan yang mungkin timbul dari kondisi eksternal dimana terjadi kompetensi yang semakin ketat, maka tingkat inovasi jiwa intrapreneurship dalam Jatis Mobile harus terus dipacu.

(40)

Gambar 3.21 . Tingkat Penggajian di Jatis Mobile Dibandingkan Kompetitor

Seperti terlihat pada diagram diatas Dalam hal penggajian mayoritas responden menyatakan merasa tidak puas, terlihat dari 42% responden yang menyatakan gaji yang didapat hampir sama dengan kompetitor dan 30% lainnya menyatakan di bawah kompetitor. Dari hal tersebut diketahui bahwa ternyata sistem penggajian di Jatis Mobile masih kurang memuaskan para karyawannya. Sudah seharusnya sistem penggajian di Jatis Mobile ini di evaluasi dan ditingkatkan seiring kinerja Jatis Mobile yang terus berkembang. Meskipun 20% dari para karyawan menilai bahwa Jatis Mobile telah menggaji sesuai dengan kinerja namun pada kenyataannya dari dimensi Masa Depan, terlihat bahwa secara umum penghargaan bagi para karyawan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru masih kurang memadai

Secara umum dapat disimpulkan bahwa dalam hal penggajian, Jatis Mobile masih belum memuaskan para karyawannya, hanya sekitar 20% karyawan yang menilai bahwa perusahaan memberikan gaji sesuai dengan kinerja, padahal sistem penggajian akan berpengaruh langsung terhadap performance karyawan. Memberikan gaji sesuai dengan kinerja, akan mendorong dan meningkatkan motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.

Kesimpulan yang didapat dari keempat diagram diatas adalah bahwa mayoritas karyawan Jatis Mobile yaitu 82% responden merasa kinerja Jatis Mobile dibanding kompetitor berada di atas rata-rata dan bahkan sangat baik. Dalam hal Inovasi sebesar 92 % responden merasa Jatis Mobile sangat suka dan suka bereksperimen. Hal ini dibuktikan dengan banyak inovasi-inovasi yang dilakukan Jatis Mobile yang intensitasnya cukup memadai untuk dapat bersaing dengan para

(41)

kompetitor yang lainnya, karena Inovasi sangat penting terutama untuk menjaga siklus hidup suatu bisnis.

Pada bidang Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Jatis Mobile juga menunjukkan kinerja rata-rata yang cukup baik dari sudut pandang para karyawannya, hal ini dibuktikan dengan nilai hampir 86% karyawan yang menyatakan bahwa pemberdayaan Sumber Daya Manusia dalam perusahaan tersebut rata-rata dan diatas rata-rata cukup baik.

Hal-hal yang dirasa masih harus diperbaiki adalah dalam bidang Sumber Daya Manusia, ternyata karyawan masih merasa tidak puas dengan sistem penggajian dan pemberdayaan SDM yang ada. Sekitar 30% responden mengatakan bahwa sistem penggajian di Jatis Mobile berada dibawah kompetitor dan atau hampir sama dengan kompetitor sebesar 42%. Karenanya sudah merupakan hal yang wajib untuk memperbaiki sistem penggajian dan reward yang berlaku di Jatis Mobile, seharusnya kedua sistem ini diberlakukan berdasarkan kinerja yang dilakukan. Jika kedua hal ini mampu memberikan kepuasan bagi para karyawan, maka tentu saja ini akan lebih memacu proses dari inovasi dan kualitas dari Jatis Mobile itu sendiri

3.2.4 Hasil Perhitungan dan Analisis Terhadap Komponen ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire )

ELQ merupakan instrumen yang digunakan untuk menilai efektifitas level manajemen berdasarkan sifat-sifat kepemimpinannya. Ada empat tipe entrepreneur leader (Thornberry, 2007), yaitu Miners, Explorers, Accelerators dan Integrators. Selain itu dalam ELQ akan dinilai juga dimensi lain yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang akan menilai entrepreneurial leader secara umum dimana dalam dimensi ini akan dipelajari sifat-sifat kepemimpinan yang mencakup keempat tipe pemimpin. Tabel dibawah ini menunjukkan klasifikasi pengukuran variable ELQ.

Tabel 3.17. Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ (Thornberry, 2006)

Nilai GEL Explorer Miner Accelerator Integrator High Medium Low 34-45 23-33 9-22 34-45 23-33 9-22 26-35 18-25 7-17 38-50 27-37 10-26 53-70 36-52 14-35