BAB V ANALISIS DATA
V.6 Interpretasi Data
Setelah dilakukan klasifikasi data, maka selanjutnya dilakukan interprestasi data secara keseluruhan untuk masing-masing variabel penelitian. Berdasarkan klasifikasi yang telah ditentukan, maka keseluruhan data yang diperoleh dari responden untuk masing-masing variabel penelitian dapat didistribusikan sebagai berikut:
V.6.1 Efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas
Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Efektifitas tersebut dinilai menurut ukuran seberapa jauh organisasi atau karyawan mencapai tujuan yang layak dicapai. Dari hasil penelitian yang dilakukan dapat dilihat bahwa efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas tergolong tinggi atau dikatakan baik.
Dalam hal kualitas pekerjaan yang dilakukan dan dihasilkan oleh karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas peneliti melihat melalui hasil mayoritas jawaban responden pada tabel 4.5 mengenai ketelitian dalam melaksanakan pekerjaan, pada tabel 4.6 mengenai menyelesaikan pekerjaan dengan rapi dan pada tabel 4.7 mengenai hasil kerja karyawan yang pernah ditolak oleh rekan kerja. Pada tabel 4.5 mayoritas
responden yaitu sebesar 85% menjawab selalu, pada tabel 4.6 mayoritas responden sebesar 65% menjawab selalu dan pada tabel 4.7 mayoritas responden yaitu sebesar 62,5% menjawab hasil pekerjaan mereka jarang ditolak.
Mengacu pada hasil tersebut, dapat dilihat bahwa kualitas yang dimiliki karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah baik dan karyawan tersebut selalu berusaha untuk tetap mempertahankan kualitas dari hasil pekerjaan mereka. Kualitas kerja yang baik ini menjadi indikator penilaian peneliti bahwa efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah baik.
Kuantitas mengacu pada jumlah pekerjaan, dalam penelitian ini penulis melihat kuantitas kerja juga sebagai indikator untuk menilai efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas. Kuantitas pekerjaan dalam penelitian ini dilihat melalui beberapa pertanyaan kuesioner yang terlihat pada tabel 4.8 mengenai volume pekerjaan yang diterima sesuai dengan kemampuan, 4.9 mengenai banyaknya volume pekerjaan menjadi hambatan dalam menyelesaikan pekerjaan dan pada tabel 4.10 mengenai karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari volume yang telah ditentukan. Pada tabel 4.8 mayoritas responden yaitu sebesar 65% menjawab volume pekerjaan yang mereka terima sesuai dengan kemampuan. Pada tabel 4.9 mayoritas responden yaitu sebesar 50% menjawab jarang dan 27% responden menjawab tidak pernah yang berarti bahwa banyaknya volume pekerjaan tidak menghambat karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Kemudian pada tabel 4.10 mayoritas responden yaitu sebesar 60% menjawab mampu.
Dengan melihat hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik sesuai dengan volume pekerjaan yang diterima sesuai dengan kemampuan mereka dan bahkan mereka mampu mengerjakan pekerjaan lebih dari volume yang ditentukan. Karena menurut karyawan disana volume pekerjaan yang mereka terima tidak menjadi hambatan dalam menyelesaikan pekerjaannya (tabel 4.9). Dengan demikian dari segi kuantitas pekerjaan, karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah mendapat volume pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki sehingga menghasilkan efektivitas kerja yang baik dari para karyawan tersebut.
Tingkat kesiagaan karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dilihat pertanyaan yang disebar melalui kuesioner yang tedapat pada tabel 4.11 mengenai kesiapan karyawan ketika diberikan pekerjaan diluar pekerjaan yang seharusnya dan pada tabel 4.12 mengenai menyelesaikan pekerjaan diluar pekerjaan yang seharusnya dengan baik. Pada tabel 4.11 responden menjawab sangat siap sebanyak 47,5% dan siap sebanyak 45%, kedua jawaban tersebut yang menjadi mayoritas jawaban responden. Kemudian pada tabel 4.12 mayoritas responden menjawab baik (sebanyak 50%) dan sangat baik (sebanyak 35%).
Dengan demikian dapat dilihat bahwa karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas memiliki kesiagaaan yang baik dalam mengerjakan pekerjaan diluar pekerjaan mereka. Dengan kesiagaan yang
baik ini maka efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas juga menjadi baik.
Tingkat efisiesi mengacu pada pemanfaatan waktu semaksimal mungkin dalam melaksanakan pekerjaan. Tingkat efisiensi karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dilihat melalui tabel 4.13 mengenai pemanfaatan waktu semaksimal mungkin dalam mengerjakan pekerjaan serta tabel 4.14 mengenai kesesuaian waktu menyelesaikan pekerjaan dengan beban pekerjaan yang diberikan. Pada tabel 4.13 mayoritas responden yaitu sebanyak 70% menjawab selalu dan pada tabel 4.14 responden yang menjawab tepat waktu sebanyak 60%yang menjadi mayoritas.
Dari hasil tersebut dapat dikatakan bahwa tingkat efisiensi karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dalam menyelesaikan pekerjaannya sangat baik. Efisiensi yang tinggi atau baik ini juga mendorong baiknya tingkat efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas.
Stabilitas menyangkut pemeliharaan fungsi dan sumber daya yang dimiliki perusahaan sepanjang waktu. Suatu prosedur standar tentu telah ditetapkan oleh perusahaan untuk dipatuhi karyawannya untuk menjaga dan memelihara fungsi dan sumber daya tersebut. Untuk melihat bagaimana stabilitas yang terdapat pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dapat dilihat pada tabel 4.15 mengenai mengerjakan pekerjaan sesuai dengan prosedur standar yang telah ditetapkan. Dalam tabel 4.15 tersebut mayoritas
responden yaitu sebesar 70% menjawab selalu mengerjakan pekerjaan sesuai dengan prosedur standar yang ditetapkan.
Hasil tersebut menunjukan bahwa stabilitas pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas telah dilaksanakan dengan baik. Sebagaimana dapat dilihat dari mayoritas karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas yang selalu mengerjakan pekerjaan mereka sesuai dengan prosedur standar yang telah ditetapkan oleh Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas.
Untuk dapat menghasilkan pekerjaan yang baik, setiap karyawan perlu memiliki semangat kerja yang tinggi yang menjadi salah satu faktor internal dari dalam diri mereka. Dengan semangat kerja yang tinggi maka hasil pekerjaan yang dihasilkan pastilah akan semakin baik den tentu dapat meningkatkan efektivitas kerja dari karyawan tersebut. Untuk melihat bagaimana semangat kerja yang dimiliki oleh karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dapat dilihat pada tabel 4.17 mengenai karyawan yang senang hati menjalankan pekerjaannya serta tabel 4.18 mengenai karyawan yang menikmati setiap pekerjaannya. Pada data tersebut mayoritas responden (sebanyak 80% pada tabel 4.17 dan 82,5% pada tabel 4.18) menjawab selalu.
Berdasarkan hasil tersebut dapat dilihat bahwa karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas memiliki semangat kerja yang tinggi. Hal tersebut dinyatakan dari hasil jawaban responden yang menjawab mereka selalu dengan senang hati menjalankan pekerjaannya dan mereka juga
selalu menikmati pekerjaan yang dilakukan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas.
V.6.2 Budaya Kaizen pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas
Suksesnya suatu organisasi banyak dipengaruhi oleh berbagai faktor. Salah satu faktor dari kesuksesan tersebut juga dipengaruhi oleh faktor budaya yang berfungsi sebagai kekuatan dan penggerak dalam mencapai tujuan. Budaya dalam suatu organisasi merupakan salah satu faktor yang dibutuhkan untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawannya. Jika budaya tersebut dapat ditanamkan dengan baik kepada karyawannya maka hal tersebut akan mendorong meningkatnya produktivitas kerja dan tentunya organisasi tersebut akan semakin besar.
Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas merupakan perusahaan yang bergerak pada jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota. Dalam menjalankan perusahaannya, Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas menerapkan suatu budaya kerja yang disebut dengan budaya kaizen. Budaya Kaizen dapat diartikan dengan proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas karyawannya.
Untuk melihat seberapa baik budaya Kaizen tersebut diterapkan kepada karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, hal pertama yang dilihat adalah bagaimana pemahaman karyawan mengenai budaya Kaizen itu sendiri. Untuk melihat bagaimana pemahaman karyawan mengenai
budaya kaizen, peneliti menggunakan pertanyaan kuesioner yang dapat dilihat pada tabel 4.19 mengenai pemahaman karyawan tentang budaya kaizen. Berdasarkan jawaban dari pertanyaan tersebut, sebagian besar responden menjawab paham (57%) dan responden yang menjawab sangat paham sebanyak 32,5%.
Hal ini menandakan karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah memahami dengan baik apa dan bagaimana budaya Kaizen tersebut. Hal ini berarti, Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah menerapkan dengan baik budaya Kaizen kepada karyawannya.
Budaya Kaizen dalam penerapannya menuntut perusahaan dan karyawan untuk dapat mengutamakan pelanggan (berorientasi pada pelanggan). Untuk melihat bagaimana Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dalam mengutamakan pelanggannya, peneliti menggunakan 3 pertanyaan yang dapat dilihat pada tabel 4.20 mengenai perusahaan melihat kebutuhan konsumen dalam , tabel 4.21 mengenai pentingnya produk yang dibuat perusahaan sesuai dengan keinginan konsumen dan tabel 4.22 mengenai mengutamakan kepuasan pelanggan dalam melaksanakan tugas. Pada tabel 4.20 dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab selalu (sebesar 85%), pada tabel 4.21 mayoritas responden menjawab sangat penting (sebesar 67,5%) dan pada tabel 4.22 mayoritas responden menjawab selalu (sebesar 82,5%).
Berdasarkan hasil tersebut dapat dilihat bahwa Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas telah mengutamakan pelanggan (berorientasi
terhadap pelanggan) dalam menjalankan perusahaannya. Hal tersebut dapat dilihat dari jawaban mayoritas responden yang menyatakan bahwa perusahaan selalu melihat kebutuhan konsumen dalam menciptakan produk (tabel 2.20), produk yang dibuat perusahaan harus sesuai keinginan konsumen (Tabel 4.21) dan karyawan mengutamakan kepuasan pelanggan dalam melaksanakan tugasnya (4.22).
Untuk melihat bagaimana PMT (Pengendalian Mutu Terpadu) yang dilakukan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, peneliti menggunakan tiga pertanyaan yang terdapat pada tabel 4.23 mengenai pemberian pendidikan dan pelatihan oleh perusahaan, tabel 4.24 mengenai pentingnya karyawan melaksanakan tugas dengan menjamin mutu yang baik dan tabel 4.25 mengenai melakukan perbaikan mutu yang lebih baik dalam setiap melaksanakan tugas. Pada tabel 4.23 responden yang menjawab selalu sebanyak 55% dan responden yang menjawab sering sebanyak 17%. Pada tabel 4.24 mayoritas responden menjawab sangat penting yaitu sebesar 87,5% . Pada tabel 4.25 responden menjawab selalu sebanyak 70% dan responden yang menjawab sering sebanyak 30%.
Berdasarkan data tersebut dapat dilihat bahwa Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas selalu memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawannya sebagai penunjang dalam menyelesaikan tugas (tabel 4.23). Karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas merasa sangat penting untuk melaksanakan pekerjaan dengan menjamin mutu yang baik dari hasil pekerjaan tersebut (tabel 4.24). karyawan pada Toyota Sales
Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas juga selalu melakukan perbaikan mutu kearah yang lebih baik lagi dalam setiap melaksanakan tugasnya.
Gugus kendali mutu merupakan salah satu prinsip dari budaya Kaizen yang menjadi indikator dalam meneliti bagaimana penerapan budaya Kaizen yang dilakukan oleh Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas. Gugus kendali mutu adalah sebuah kelompok kecil yang dengan sukarela melaksanakan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerja sebagai bagian dari program pada perusahaan.
Untuk melihat apakah gugus kendali mutu diterapkan dengan baik pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, peneliti menggunakan dua pertanyaan kuesioner yang dapat dilihat pada tabel 4.26 mengenai kelompok kerja yang melaksanakan penyempurnaan di perusahaan dan pada tabel 4.27 mengenai kelompok kerja tersebut bekerja sesuai dengan tugasnya dalam melaksanakan penyempurnaan produk dan produktivitas perusahaan. Pada tabel 4.26 responden yang menjawab selalu sebanyak 65% dan yang menjawab sering sebanyak 32,5%. Pada tabel 4.27 responden yang menjawab selalu sebesar 62,5% dan menjawab sering sebesar 32,5%.
Berdasarkan hasil tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat kelompok yang bertugas untuk melaksanakan pengendalian mutu (Gugus Kendali Mutu) pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas. Kelompok tersebut bekerja dengan baik sesuai dengan fungsinya dalam melakukan penyempurnaan produk dan produktivitas pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas.
Dalam usaha untuk mengembangkan perusahaan juga perlu melibatkan para karyawannya. Cara untuk melibatkan karyawan tersebut salah satunya adalah dengan melibatkan karyawan dengan cara meminta dan mau mendengar saran dari para karyawannya. Untuk melihat bagaimana pentingnya keterlibatan karyawan dalam memberikan saran pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, dapat dilihat pada tabel 4.28 dan pada tabel 4.29. Pada tabel 4.28 dapat dilihat bahwa hasil jawaban dari responden mayoritas adalah menjawab selalu (sebanyak 37,5%) dan sering (sebanyak 50%), hal tersebut berarti Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas telah melibatkan karyawannya dalam memberikan saran untuk mengembangkan perusahaan tersebut.
Mengenai kedisiplinan karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, dapat diambil kesimpulan bahwa kedisiplinan karyawan sudah sangat baik. Hal tersebut dapat dilihat dari pertanyaan kuesioner yang disebar kepada para responden pada tabel 4.30 mengenai karyawan yang selalu mematuhi peraturan perusahaan dan pada tabel 4.31 mengenai karyawan yang mematuhi SOP perusahaan dalam bekerja. Pada tabel 4.30 mayoritas responden menjawab karyawan selalu mematuhi peraturan perusahaan (sebanyak 75%) dan pada tabel 4.31 mayoritas responden menjawab selalu bekerja sesuai SOP perusahaan (sebanyak 87,5%).
Tepat waktu merupakan salah satu teknik produksi dan pengendalian sediaan yang merupakan bagian dari sistem produksi Toyota yang menerapkan budaya kaizen. Teknik tersebut dilakukan untuk mencengah pemborosan dalam
produksi. Untuk melihat apakah teknik tersebut telah diterapkan dengan baik atau tidak pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, maka dapat dilihat pada tabel 4.32 dan pada tabel 4.33.
Dari hasil jawaban responden pada tabel tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa penerapan teknik “tepat waktu” (just in time) pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas telah dilakukan dengan baik. Hal tersebut dapat dilihat dari jawaban mayoritas responden pada tabel 4.32 mengenai perusahaan memberikan perhatian untuk menggunakan teknik produksi dan pengendalian sediaan barang produksi untuk mencegah pemborosan dalam produksi (menjawab selalu sebanyak 55% dan sering sebanyak 40%). Kemudian jawaban mayoritas responden pada tabel 4.33 mengenai perusahaan menerima bahan produksi lebih cepat atau tepat pada waktu yang telah disediakan (menjawab tepat waktu sebanyak 72,5% dan menjawab lebih cepat dari waktu yang disediakan sebanyak 7,5%).
Dalam hal kerjasama karyawan dengan manajemen pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah terjalin dengan baik. Hal tersebut sesuai dengan jawaban mayoritas responden pada tabel 4.34 mengenai karyawan yang memiliki hubungan baik dengan manajemen (sebanyak 55% menjawab memiliki hubungan sangat baik dan 35% menjawab memiliki hubungan baik). Jawaban mayoritas responden pada tabel 4.35 mengenai karyawan yang bekerjasama dengan baik dengan manajemen perusahaan (sebanyak 55% menjawab sangat baik dan 45% menjawab baik) dan pada tabel
4.36 mengenai bagaimana manajemen perusahaan berkomunikasi dengan karyawan (sebanyak 52,5% menjawab sangat baik dan 42,5% menjawab baik).
V.6.3 Pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas
Didasarkan pada perhitungan yang menggunakan koefisien korelasi product moment antara budaya kaizen terhadap efektivitas karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, maka didapat hasil sebesar 0,631. Selanjutnya dilakukan perbandingan antara r yang diperoleh melalui perhitungan koefisien korelasi product moment dengan r pada tabel untuk menentukan taraf signifikan antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, pada taraf (α) 5% untuk N= 40 diperoleh nilai r sebesar 0,312. Dari perbandingan tersebut dapat diketahui bahwa r hitung lebih besar dari r tabel (0,631>0,312). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa “Ada pengaruh positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas”.
Hal Ini berarti semakin baik budaya Kaizen maka semakin baik pula efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas. Dengan kata lain apabila salah satu variabel terjadi peningkatan maka variabel yang berkorelasi juga megalami peningkatan.
Selanjutnya juga digunakan uji-t untuk mengetahui signifikasi koefisien korelasi product moment dan juga menjawab hipotesis yang telah ditentukan sebelumnya. Sesuai dengan perhitungan, didapat hasil dari t hitung sebesar 5,013
yang selanjutnya dibandingkan dengan t tabel dengan taraf (α) sebesar 5% uji satu sisi dan df=38 yang sebesar 1,686. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa t hitung lebih besar dari t tabel (5,013>1,686). Dengan demikian maka Ha diterima, yaitu “terdapat pengaruh positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas”.
Dari hasil penelitian juga diperoleh bahwa besarnya pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan adalah sebesar 39,8%, dan 60,2% selebihnya di pengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti.
BAB VI PENUTUP VI.1 Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang dilakukan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Budaya Kaizen yang terdapat pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas berada pada kategori yang sangat tinggi. Hal ini berdasarkan jawaban-jawaban responden mengenai pertanyaan-pertanyaan indikator budaya Kaizen yang diperoleh dari lapangan, yaitu sebanyak 85% jawaban berada pada kategori sangat tinggi (Tabel 5.2). 2. Efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000
cabang Medan Amplas dapat dikatakan sangat baik. Hal ini berdasarkan jawaban-jawaban responden tentang pertanyaan-pertanyaan indikator efektivitas kerja yang diperoleh dari lapangan, yaitu sebanyak 70% jawaban berada pada kategori sangat tinggi dan 30% jawaban berada pada kategori tinggi (Tabel 5.1).
3. Berdasarkan uji rxy terhadap data menunjukkan bahwa “Ada pengaruh positif budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas”. Pernyataan tersebut diutarakan karena melihat hasil dari r hitung lebih besar dari pada r tabel dan pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas berada pada kategori tinggi. Dengan demikian hipotesis awal yang menyatakan
bahwa ada pengaruh positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan dapat diterima.
4. Berdasarkan uji regresi linier sederhana data menunjukkan bahwa apabila variabel X (Budaya Kaizen) berubah 1 satuan, maka variabel Y (Efekivitas) berubah 0,8 satuan.
5. Berdasarkan uji-t terhadap data menunjukan bahwa hipotesis alternatif (Ha) yang menyatakan adanya pengaruh positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas diterima. Hal ini didasarkan pada hasil t hitung lebih besar dari t tabel (5,013>1,686).
6. Berdasarkan perhitungan koefisien determinan (D) maka diketahui pengaruh budaya kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sebesar 39,8%, dan 60,2% sisanya dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
VI.2 Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, penulis menemukan bahwa penerapan budaya Kaizen pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sudah baik. Walaupun hasil penelitian tersebut mengatakan sudah baik, penulis berharap agar manajemen pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas tetap memberikan perhatian yang besar dalam hal penerapkan budaya kaizen kepada karyawannya.
Efektivitas kerja pegawai pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas sangat baik, hal tersebut berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis. Dengan hasil tersebut penulis berharap agar para karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas tetap mempertahankan efektivitas kerja mereka agar tetap berapa pada tingkat yang sangat tinggi tersebutsehingga tujuan dan sasaran dari perusahaan dapat tercapai.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, penulis menemukan bahwa budaya Kaizen memiliki pengaruh yang positif terhadap efektivitas kerja karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas. Oleh karena itu manajemen pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas perlu memperhatikan penerapan budaya Kaizen tersebut agar bisa diterima dan diterapkan dengan baik oleh para karyawannya.
Dengan melihat pengaruh yang positif budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan tersebut, penulis juga berharap para karyawan pada Toyota Sales Operation AUTO 2000 cabang Medan Amplas dapat lebih baik lagi dalam meningkatkan pemahaman dan menerapkan budaya Kaizen tersebut. Hal ini dimaksud penulis agar para karyawan tetap dapat mempertahankan efektivitas kerja yang sangat tinggi (sesuai dengan hasil penelitian).
Arikunto, Suharsini. 1998. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek ( Edisi Revisi IV). Jakarta: PT. Rineka Cipta.
DAFTAR PUSTAKA
Atmosoeprapto, Kisdarto. 2001, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan: Mewujudkan Organisasi yang Efektif dan Efisien melalui SDM Berdaya, Jakarta: Elex Media Komputindo
Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Jakarta: Rineka Cipta
Hardjosoedarmo, S. 2001 .Total Quality Management, Andi Offset, Yogyakarta.
Imai, Masaaki, 2008. The Kaizen Power, Think, Yogyakarta.
Mahsun, Mohammad, Dkk. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.
Prasetya, Triguno. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Rukmana, Nana. 2006. Model Manajemen Pendidikan Berbasis Komitmen. Semarang: Alfabeta.
Siagian, Sondang P. 2005. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineka Cipta.
Sigit, Soehardi. 2003. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: FE Universitas Sarjawiyata Taman Siswa.
Silalahi, Ulber. 2002. Pemahaman Praktis Azas-Azas Manajemn. Beandung: Manda Maju
Singarimbun, Masri & Sofian Effendi, 2006. Metode Penelitian Survey. Jakarta: LPES
Sugiono. 2005. Metode penelitian administrasi. Bandung: Alfabeta. Steers, M. Richard. 1985. Efektifitas Organisasi. Jakarta: Erlangga.
Tangklisan, Hessel Nogi . 2005. Manajemen Publik. Jakarta : Grasindo.
Tika, Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara
Wellington P. 1998. Kaizen Strategies for Customer Care. Interaksa,Batam.
Widagdho, Djoko. 2004. Ilmu Budaya Dasar. PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Prasetya, Triguno. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta. Sumber Internet :
Lampiran 1
INSTRUMEN PENGUMPULAN DATA DAFTAR PERTANYAAN
PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000