PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000
CABANG MEDAN AMPLAS
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana S-1 Pada Departemen Ilmu Administrasi Negara
Disusun Oleh: ADEK HANDAYANI
100903049
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
ILMU ADMINISTRASI NEGARA
HALAMAN PERSETUJUAN
Skripsi ini diajukan untuk diperbanyak dan dipertahankan oleh:
Nama : ADEK HANDAYANI
NIM : 100903049
Departemen : Ilmu Administrasi Negara
Judul : PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000 CABANG MEDAN AMPLAS
Medan, 1 Juli 2014
Dosen Pembimbing
NIP. 196004201988031002 Drs. Robinson Sembiring, M.Si
Ketua Departemen
Ilmu Administrasi Negara
NIP. 196401081991021001
Drs. M. Husni Thamrin Nasution, M.Si
DEKAN FISIP USU
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan skripsi berjudul
“Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Medan Amplas”. Skripsi ini salah satu syarat yang ditetapkan untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial di Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan dan
bimbingan, baik moril maupun materil dari berbagai pihak. Pertama dan terutama
sekali skripsi ini penulis persembahkan kepada kedua orang tua tercinta, Alm.
Paiman Edy Suwito dan Sulastri, terima kasih atas semua dukungan moril dan materil selama ini, mendidik memotivasi dan selalu mendoakan penulis.
Selanjutnya dengan rasa hormat penulis menyampaikan ucapan terima kasih
kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara
2. Bapak Drs. M. Husni Thamrin, M.Si, selaku Ketua Departemen Ilmu
Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik Sekaligus sebagai
Dosen Pembimbing Penulis yang telah membimbing dan mengarahkan
penulis selama Proses Penyelesaian Skripsi ini.
3. Ibu Dra. Elita Dewi, M.SP selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi
4. Bapak Drs. Alwi Hasyim Batubara, M.Si selaku dosen penguji yang telah
memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.
5. Bapak Drs. Kariono, M.Si selaku Dosen Pembimbing Akademik yang telah
memberikan arahan dalam akademik selama masa perkuliahan
6. Seluruh dosen-dosen Departemen Ilmu Administrasi negara yang telah
memberikan ilmu dan pengetahuannya selama ini kepada penulis
7. Seluruh pegawai administrasi di Lingkungan FISIP USU khususnya pegawai
Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik,
Kak Dian dan Kak Mega yang telah memberikan masukan serta membantu dalam urusan administrasi kampus.
8. Bapak Bagus Priyowardhono selaku pimpinan Part Depo Auto 2000 Medan
Amplas yang telah memberikan waktu luang kepada penulis untuk
menyelesaikan penelitian ini serta memberikan informasi yang penulis
butuhkan.
9. Terimakasih kepada para karyawan Part Depo Auto 2000 Medan Amplas
yang telah bersedia menyediakan waktunya untuk memberikan informasi
dalam penelitian ini.
Tidak lupa juga ucapan terimakasih khusus penulis sampaikan kepada:
1. Terimakasih kepada kakak dan abang saudara kandung penulis.
Terimakasih atas dukungan dan motivasi yang diberikan kepada penulis.
2. Untuk Muhammad Siddiq, terima kasih untuk semangat, motivasi, suka
3. Teman-teman Ilmu Administrasi negara 2010, Meylan Artasasastha,
Indra Fahmi, Ratih Paramitha, Isti Meiry, Devi Sahrani, Nurul Elvandari, Fitri Puspita, Laura Silvina, Bobby Trimat Gea, Jeremia Pratama Sinaga, dan yang lainnya untuk semangat, kebersamaan, pengalaman, dan saling mengisi selama masa perkuliahan ini.
Teman-teman kelompok 1 magang Hafni Rahmanita, Morina Sinaga, Olber,
Joppy, Ibran, Hanna dan kerjasama yang luar biasa di desa batu jongjong
4. Terimakasih kepada teman-teman Administrasi Negara 2010 yang tidak
bisa saya sebutnya namanya satu persatu.
5. Terima Kasih kepada para senior, Revelino Beginta Sembiring yang telah
membantu mengerjakan skripsi ini dari awal hingga akhir dan Bambang
Hermanto yang telah banyak memberi masukan kepada penulis.
6. Terimakasih kepada KAM Negara atas pembelajaran politik dan
teman-teman yang kritis saat berada dalam lingkungan kalian.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini belum sempurna. Untuk itu
penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak.
Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.
Medan, 1 Juli 2014
Penulis
ABSTRACK
PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000
CABANG MEDAN AMPLAS Nama : Adek Handayani
NIM : 100903049
Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Departemen : Ilmu Administrasi Negara
Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M.Si
Auto 2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur.
Efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. Budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.
Metode yang digunakan metode korelasional dengan menggambarkan hubungan variabel yang satu dengan yang lainnya dan diinterpretasikan berdasarkan hasil penelitian untuk menjawab rumusan masalah dan tujuan penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.
Hasil Penelitian ini bahwa penerapan budaya Kaizen sangat baik dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dan terdapat kerja sama yang baik antara karyawan dalam meningkatkan mutu produk yang berorientasi kepada pelanggannya. Akan tetapi perusahaan harus lebih meningkatkan manajemen perusahaan dan menjaga nilai-nilai dari budaya Kaizen itu sendiri kepada setiap karyawannya.
DAFTAR ISI
KataPengantar………... i
Abstrack ………... iii
Daftar Isi ………... iv
Daftar Tabel ………. ... v
BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang ... ... 1
I.2 Rumusan Masalah ... ... 3
I.3 Tujuan Penelitian ... ... 4
I.4 Manfaat Penelitian... .. 5
I.5 Kerangka Teori ... ... 5
I.5.1 Efektivitas I.5.1.1 Pengertian Efektivitas... 5
I.5.1.2 Ukuran Efektivitas... . 7
I.5.2 Budaya Kaizen I.5.2.1 Pengertian Budaya Kaizen... 10
I.5.2.2 Konsep Budaya Kaizen... 12
I.5.2.3 Prinsip Budaya Kaizen... 14
I.5.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi Budaya Kaizen... ..18
I.5.2.5 Kunci Pelaksanaan Kaizen... .21
I.5.3 Pengaruh Budaya terhadap Efektivitas Kerja Karyawan... .24
I.6 Hipotesis ... 27
I.7 Definisi Konsep ... 28
I.8 Definisi Operasional ... 28
BAB II METODE PENELITIAN II.1 Bentuk Penelitian ... 30
II.2 Lokasi Penelitian ... 30
II.3 Populasi dan Sampel... 30
II.3.1 Populasi ... 30
II.3.2 Sampel ... 31
II.4 Teknik Pengumpulan Data ... 31
II.5 Teknik Penentuan Skor ... 32
II.6 Teknik Analisa Data... 33
BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN III.1 Gambaran Umum Perusahaan III.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan... 37
III.1.2 Visi dan Misi Perusahaan...40
III.1.3 Struktur Organisasi...40
III.2 Akuntansi Persediaan Perusahaan...48
BAB IV PENYAJIAN DATA
IV.1 Identitas Subjek Penelitian... 55
IV.1.1 Jenis Kelamin... 55
IV.1.2 Umur... 56
IV.1.3 Pendidikan Terakhir... 57
IV.1.4 Lama Bekerja... 58
IV.2 Deskripsi Data Variabel Penelitian... 59
IV.2.1 Distribusi Jawaban Responden terhadap Efektivitas... 59
IV.2.2 Distribusi Jawaban Responden terhadap Budaya Kaizen... 74
BAB V ANALISIS DATA V.1 Klasifikasi Data... 92
V.1.1 Efektivitas Kerja (Variabel Y)... 93
V.1.2 Budaya Kaizen (Variabel X)... 94
V.2 Koefisien Korelasi Product Moment... 95
V.3 Uji Regresi... 97
V.4 Koefisien Determinan... 98
V.5 Uji Hipotesis... 99
V.6 Interpretasi Data... 100
V.6.1 Efektivitas Kerja Karyawan pada Toyota...100
V.6.2 Budaya Kaizen pada Toyota... 105
BAB VI PENUTUP
VI.1 Kesimpulan... 113
VI.2 Saran... 114
DAFTAR TABEL
HALA
MAN
Tabel 1.1. Perbedaan Kaizen dan Inovasi...12
Tabel 4.1. Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin...55
Tabel 4.2. Distribusi responden berdasarkan umur...56
Tabel 4.3. Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan...57
Tabel 4.4. Distribusi responden berdasarkan lama bekerja...58
Tabel 4.5. Distribusi frekwensi karyawan yang teliti dalam melaksanakan pekerjaan yang diterima... 60
Tabel 4.6. Distribusi frekwensi karyawan yang menyelesaikan pekerjaan dengan rapi... 61
Tabel 4.7. Distribusi frekwensi hasil kerja karyawan pernah ditolak oleh rekan kerja... .62
Tabel 4.9. Distribusi frekwensi banyaknya volume pekerjaan yang menjadi
hambatan dalam menyelesaikan pekerjaan ... 64
Tabel 4.10. Distribusi frekwensi karyawan yang mampu menyelesaikan
perkerjaan lebih dari volume yang ditentukan... 65
Tabel 4.11. Distribusi Frekwensi karyawan yang siap diberikan
tugas diluar dari tugas/pekerjaan yang telah diberikan... 66
Tabel 4.12. Distribusi frekwensi karyawan yang menyelesaikan
tugas/pekerjaan tersebut dengan baik... 67
Tabel 4.13. Distribusi frekwensi kepentingan pemanfaatan waktu
yang semaksimal mungkin dalam mengerjakan tugas ... 68
Tabel 4.14. Distribusi frekwensi beban pekerjaan yang diberikan
kepada karyawan sesuai dengan waktu yang ditetapkan... 69
Tabel 4.15. Distribusi Frekwensi karyawan yang mengerjakan tugas
sesuai prosedur standar yang ditetapkan... 70
Tabel 4.16. Distribusi frekwensi karyawan yang menunda-nunda
Tabel 4.17. Distribusi frekwensi karyawan yang senang hati
dalam menjalankan tugas/pekerjaan...72
Tabel 4.18. Distribusi frekwensi karyawan yang menikmati
setiap tugas/pekerjaan... 73
Tabel 4.19. Distribusi Frekwensi pemahaman tentang budaya Kaizen...75
Tabel 4.20. Distribusi frekwensi perusahaan melihat kebutuhan
konsumen dalam menciptakan produk... 76
Tabel 4.21. Distribusi frekwensi pentingnya produk yang dibuat
perusahaan sesuai keinginan konsumen...77
Tabel 4.22. Distribusi frekwensi terhadap mengutamakan kepuasan
pelanggan dalam melaksanakan tugas...78
Tabel 4.23. Distribusi Frekwensi pemberian pendidikan/pelatihan oleh
perusahaan sebagai penunjang dalam menyelesaikan tugas... 79
Tabel 4.24. Distribusi frekwensi pentingnya karyawan melaksanakan
tugas/pekerjaan dengan menjamin mutu yang baik...80
Tabel 4.25. Distribusi frekwensi melakukan perbaikan mutu yang lebih
Tabel 4.26. Distribusi frekwensi kelompok kerja yang bekerja untuk
melaksanakan penyempurnaan di perusahaan... 82
Tabel 4.27. Distribusi Frekwensi kelompok kerja yang bekerja sesuai
tugasnya dalam melaksanakan penyempurnaan produk
dan produktivitas perusahaan...83
Tabel 4.28. Distribusi frekwensi perusahaan melibatkan karyawan
dalam memberikan saran untuk perkembangan perusahaan...84
Tabel 4.29. Distribusi frekwensi pentingnya perusahaan yang melihat dan
mempertimbangkan saran dari karyawan...85
Tabel 4.30. Distribusi frekwensi terhadap karyawan yang mematuhi
peraturan-peraturan yang ditetapkan perusahaan...86
Tabel 4.31. Distribusi Frekwensi karyawan yang mematuhi SOP
perusahaan dalam melaksanakan tugas/pekerjaan... 87
Tabel 4.32. Distribusi frekwensi perusahaan yang memberikan perhatian
untuk menggunakan teknik produksi dan pengendalian sediaan
Tabel 4.33. Distribusi frekwensi perusahaan yang menerima bahan produksi
lebih cepat dan tepat pada waktu yang disediakan...89
Tabel 4.34. Distribusi frekwensi karyawan yang memiliki hubungan
baik dengan manajemen perusahaan... 90
Tabel 4.35. Distribusi Frekwensi karyawan yang bekerja sama dengan
baik dengan manajemen perusahaan... 91
Tabel 4.36. Distribusi frekwensi manajemen perusahaan yang
berkomunikasi dengan karyawan...92
Tabel 5.1. Distribusi klasifikasi jawaban responden mengenai
efektivitas kerja pada Toyota...94
Tabel 5.2. Distribusi klasifikasi jawaban responden mengenai
budaya kaizen pada Toyota...95
ABSTRACK
PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000
CABANG MEDAN AMPLAS Nama : Adek Handayani
NIM : 100903049
Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Departemen : Ilmu Administrasi Negara
Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M.Si
Auto 2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur.
Efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. Budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.
Metode yang digunakan metode korelasional dengan menggambarkan hubungan variabel yang satu dengan yang lainnya dan diinterpretasikan berdasarkan hasil penelitian untuk menjawab rumusan masalah dan tujuan penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.
Hasil Penelitian ini bahwa penerapan budaya Kaizen sangat baik dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dan terdapat kerja sama yang baik antara karyawan dalam meningkatkan mutu produk yang berorientasi kepada pelanggannya. Akan tetapi perusahaan harus lebih meningkatkan manajemen perusahaan dan menjaga nilai-nilai dari budaya Kaizen itu sendiri kepada setiap karyawannya.
BAB I Pendahuluan
I.1 Latar Belakang
Salah satu tolok ukur suksesnya organisasi adalah dapat tercapainya tujuan
dan sasaran yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut. Untuk mencapai hal
tersebut suatu organisasi harus mempunyai karyawan yang memiliki efektivitas
kerja yang baik dalam melaksanakan segala kegiatan dalam organisasi tersebut.
Untuk mencapai hal tersebut perlu adanya suatu budaya perusahaan. Budaya
tersebut dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Selanjutnya budaya tersebut
perlu dipertahankan dan diperkuat serta dikenalkan kepada karyawan agar
persepsi karyawan tersebut sama dengan perusahaan.
Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau
sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu organisasi
dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
tercapai. Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara
optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia. 1
Salah satu faktor dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan adalah
dengan cara menciptakan budaya kerja. Budaya kerja, merupakan sekumpulan
pola perilaku yang melekat secara keseluruhan pada diri setiap individu dalam
sebuah organisasi. Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki
dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Semakin kuat budaya kerja perusahaan,
semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Dengan demikian budaya kerja
1
perusahaan mampu memotivasi karyawan dalam bekerja dan meningkatkan
efektivitas kerja.
Budaya perusahaan sering juga disebut budaya kerja karena tidak dapat
dipisahkan dengan kinerja (performance) sumber daya manusia. Budaya kerja
Jepang yang dikenal dengan istilah Kaizen, merupakan budaya yang terbukti
membawa keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan di Jepang. Kaizen adalah
“kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan
berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”.2
AUTO2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan
penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT
Astra International Tbk. Saat ini AUTO2000 adalah main dealer Toyota terbesar Kata Kaizen
digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis berarti
perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan
komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh
perusahaan. Kaizen memiliki ciri khas yaitu tidak mengenal perubahan menuju
hal yang “paling baik” tetapi kaizen hanya mengenal perubahan yang “lebih
baik”. Hal itu dimaksudkan agar tahap perubahan dan perbaikan tersebut dapat
berjalan terus menerus dan tidak berhenti pada satu titik perubahan yang paling
baik tetapi perubahan dan perbaikan tersebut akan berjalan terus menuju tahap
yang lebih baik.
2
di Indonesia. Dengan membangun database pelanggan secara komprehensif,
AUTO2000 memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.3
Perumusan masalah sangat penting agar diketahui arah jalannya suatu
penelitian dan untuk lebih memudahkan penelitian nantinya. Hal ini senada
dengan pendapat “ Agar penelitian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya Salah satu inovasi yang diterapkan oleh Toyota adalah menciptakan
budaya kerja Kaizen yang berpusat pada sumber daya manusia. Inti dari budaya
Toyota adalah menghargai orang dan melakukan perbaikan secara terus menerus.
Dalam perusahaan otomotif yang mendunia, karyawan selalu ditumbuhkan
semangat untuk terus memperbaiki kinerja baik secara individu maupun
teamwork. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya
Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik
manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan
sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien,
aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur. Budaya Kaizen
yang diterapkan akan mampu meningkatkan efektivitas kerja karyawan sehingga
karyawan mampu memperbaiki kesalahan kerja dan menyempurnakan proses
kerja dalam mencapai tujuan perusahaan.
Untuk itu penulis mengambil judul penelitian “Pengaruh Budaya
KaizenTerhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas”
I.2 Rumusan Masalah
3
maka penulis merumuskan masalahnya sehingga jelas dari mana harus memulai,
kemana harus pergi dan dengan apa” .4
1. Untuk mengetahui bagaimana Budaya Kaizen di Toyota Sales Operation
Auto 2000 Cabang Amplas.
Berdasarkan uraian diatas maka penulis dalam melakukan penelitian ini
merumuskan masalah sebagai berikut :“Adakah Pengaruh Budaya Kaizen
Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas?”
I.3 Tujuan penelitian
Setiap penelitian yang dilakukan mempunyai sasaran yang hendak dicapai atau apa yang menjadi tujuan penelitian jelas diketahui sebelumnya. Suatu riset
khusus dalam ilmu pengetahuan empiris pada umumnya bertujuan untuk
menemukan, mengembangkan, dan menguji kebenaran ilmu pengetahuan itu
sendiri.
Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah :
2. Untuk mengetahui bagaimana Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota
Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas.
3. Untuk mengetahui apakah ada pengaruh Budaya Kaizen Terhadap
Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang
Amplas.
4
I.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian yang diharapkan dari penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Secara Subjektif. Sebagai sarana untuk melatih dan mengembangkan
kemampuan berfikir dalam menulis karya ilmiah tentang profesionalisme
kerja pegawai dan kualitas pelayanan publik.
2. Secara Praktis. Sebagai masukan/sumbangan pemikiran bagi Toyota Sales
Operation Auto 2000 Cabang Amplas.
3. Secara Akademis. Sebagai bahan masukan bagi pelengkap referensi
maupun bahan perbandingan bagi mahasiswa yang ingin mengadakan
penelitian di bidang yang sama.
I.5 Kerangka Teori I.5.1 Efektivitas
I.5.1.1 Pengertian Efektivitas
Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau
sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu perusahaan
dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
tercapai. Hal serupa juga dinyatakan oleh Sigit, bahwa efektivitas adalah ukuran
sejauh mana tujuan organisasi dapat tercapai.5
Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara
optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia.6
5
Sigit, Soehardi, Perilaku Organisasi. Yogyakarta: FE Universitas Sarjawiyata Taman Siswa,2003
6
Pendapat ini sesuai dengan pendapat Mahsun, yang mengatakan bahwa
efektivitas adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam usaha mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan.7
Efektivitas menunjuk pada keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran
organisasi, sehingga efektivitas digambarkan sebagai satu ukuran apakah manajer
“mengerjakan pekerjaan yang benar “ (doing right things).
Kegiatan operasional dikatakan efektif
apabila proses kegiatan tersebut mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan.
8
Efektif itu harus terkait dengan pencapaian tujuan dan sasaran suatu tugas
dan pekerjaan dan terkait juga dengan kinerja dari proses pelaksanaan suatu
pekerjaan.9
Ditinjau dari aspek ketepatan waktu efektivitas adalah tercapainya
berbagai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, tepat waktunya dengan
menggunakan sumber-sumber tertentu yang sudah dialokasikan untuk melakukan
berbagai kegiatan.10
7
Mahsun, Mohammad, Dkk, Pengukuran Kinerja Sektor Publik,BPFE, Yogyakarta, 2006 Hal.35 8
Silalahi, Ulber, Pemahaman Praktis Azas-Azas Manajemen, Manda Maju, 2002 Hal. 10 9
Rukmana, Nana, Model Manajemen Pendidikan Berbasis Komitmen, Alfabeta, Semarang , 2006Hal.14
10
Siagian, Sondang P, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta, Jakarta, 2005 Hal. 171
Berdasarkan pengertian di atas dapat dikatakan bahwa efektivitas adalah
keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka mencapai sasaran atau
tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila suatu tujuan dan sasaran
dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan efektif.
Namun sebaliknya, bila tujuan dan sasaran tidak dapat tercapai tepat pada
Efektifitas harus dinilai terhadap tujuan yang bisa dilaksanakan dalam
tahap konsep tujuan yang maksimum. Jadi efektifitas dinilai menurut ukuran
seberapa jauh organisasi mencapai tujuan yang layak dicapai. Efektifitas
organisasi merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran dan
tujuan organisasi tersebut.
5 kriteria dalam mengukur tingkat efektifitas organisasi yaitu11
11
Steers, M. Richard, Efektifitas Organisasi, Erlangga, Jakarta, 1985 Hal. 5
:
1. Kemampuan menyesuaikan diri
2. Produktifitas
3. Kekuasaan kerja
4. Kemampuan berlaba
5. Pencarian sumber daya.
I.5.1.2 Ukuran Efektivitas
Keluaran (output) yang dihasilkan lebih banyak bersifat keluaran (output)
tidak berwujud (intangible) yang tidak mudah untuk dikuantifikasi, maka
pengukuran efektivitas sering menghadapi kesulitan. Kesulitan dalam pengukuran
efektivitas tersebut karena pencapaian hasil (outcome) seringkali tidak dapat
diketahui dalam jangka pendek, akan tetapi dalam jangka panjang setelah program
berhasil, sehingga ukuran efektivitas biasanya dinyatakan secara kualitatif
(berdasarkan pada mutu) dalam bentuk pernyataan saja (judgement), artinya
Sudarwan Danim menyebutkan ukuran efektivitas, sebagai berikut12
1. Jumlah hasil yang dapat dikeluarkan, artinya hasil tersebut berupa
kuantitas atau bentuk fisik dari organisasi, program atau kegiatan. Hasil
dimaksud dapat dilihat dari perbandingan (ratio) antara masukan (input)
dengan keluaran (output).
:
2. Tingkat kepuasan yang diperoleh, artinya ukuran dalam efektivitas ini
dapat kuantitatif (berdasarkan pada jumlah atau banyaknya) dan dapat
kualitatif (berdasarkan pada mutu).
Membahas masalah ukuran efektivitas memang sangat bervariasi
tergantung dari sudut terpenuhinya beberapa kriteria akhir. Menurut pendapat
Cambell yangmenyebutkan beberapa ukuran dari pada efektivitas, yaitu13
1. Kualitas artinya kualitas yang dihasilkan oleh organisasi;
:
2. Produktivitas artinya kuantitas dari jasa yang dihasilkan;
3. Kesiagaan yaitu penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan
dalam hal penyelesaian suatu tugas khusus dengan baik;
4. Efisiensi merupakan perbandingan beberapa aspek prestasi terhadap biaya
untuk menghasilkan prestasi tersebut;
5. Penghasilan yaitu jumlah sumber daya yang masih tersisa setelah semua
biaya dan kewajiban dipenuhi;
12
Danim, Sudarwan, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Rineka Cipta, Jakarta, 2004 Hal 119
13
6. Pertumbuhan adalah suatu perbandingan mengenai eksistensi sekarang dan
masa lalunya;
7. Stabilitas yaitu pemeliharaan struktur, fungsi dan sumber daya sepanjang
waktu;
8. Kecelakaan yaitu frekuensi dalam hal perbaikan yang berakibat pada
kerugian waktu;
9. Semangat Kerja yaitu adanya perasaan terikat dalam hal pencapaian
tujuan, yang melibatkan usaha tambahan, kebersamaan tujuan dan
perasaan memiliki;
10. Motivasi artinya adanya kekuatan yang mucul dari setiap individu untuk
mencapai tujuan;
11. Kepaduan yaitu fakta bahwa para anggota organisasi saling menyukai satu
sama lain, artinya bekerja sama dengan baik, berkomunikasi dan
mengkoordinasikan;
12. Keluwesan Adaptasi artinya adanya suatu rangsangan baru untuk
mengubah prosedur standar operasinya, yang bertujuan untuk mencegah
keterbekuan terhadap rangsangan lingkungan;
Sehubungan dengan hal-hal yang dikemukakan di atas, maka
ukuranefektivitas merupakan suatu standar akan terpenuhinya mengenai sasaran
dan tujuan yang akan dicapai. Selain itu, menunjukan pada tingkat sejauh mana
organisasi, program/ kegiatan melaksanakan fungsi-fungsinya secara optimal.
Berdasarkan uraian di atas, bahwa ukuran daripada efektivitas harus
efektivitas harus adanya tingkat kepuasan dan adanya penciptaan hubungan kerja
yang kondusif serta intensitas yang tinggi, artinya ukuran daripada efektivitas
adanya keadaan rasa saling memiliki dengan tingkatan yang tinggi.
I.5.2 Budaya Kaizen
I.5.2.1 Pengertian Budaya Kaizen
Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan
perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat
kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya menjadi
kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah
menjadikebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan
dengan mutu atau kualitas kerja, maka dinamakan budaya kerja.14
Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup
sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong,
membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang
tercermin dari sikapmenjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan
tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.15
Budaya Kerja Jepang dikenal dengan sebutan Kaizen. Kaizen adalah
“kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan
berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”.16
14
Widagdho, Djoko, Ilmu Budaya Dasar, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2004 Hal. 76 15
Prasetya, Triguno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, 2002 Hal. 54 16
Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 11
Sedangkan
menurut Wellington, Kaizen adalah “konsep yang sederhana, yang dibentuk oleh
digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”.17Kata
Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis
berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif
dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh
perusahaan. Hardjosoedarmo mendefinisikan Kaizen atau perbaikan secara
berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu
meningkatkan mutu dan produktifitas output”.18
Kemudian Waluyo menyatakan bahwa budaya organisasi masyarakat
Jepang disebut Kaizen yang secara bahasa Jepang kai berarti perubahan
sedangkan zen berarti baik dan secara istilah artinya adalah perbaikan dan
penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki
perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya adalah bahwa
manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan jika
perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang.19
17
Wellington P, Strategies for Customer Care, Interaksa,Batam, 1998 Hal. 48 18
Hardjosoedarmo, S, Total Quality Management, Andi Offset, Yogyakarta, 2001 Hal. 147
19
http://www.dostoc.com
Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa budaya Kaizen proses
perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja,
meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain
menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja
yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki
I.5.2.2 Konsep Budaya Kaizen
Konsep utama Kaizen untuk mewujudkan strategi Kaizenyaitu20
1. Kaizen dan Manajemen
:
Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu:
pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk
memelihara teknologi, sistem manajerial, standar oprasional yang ada, dan
menjaga standar oprasional melalui pelatihan serta disiplin. Sedangkan perbaikan
berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan standar yang ada.
Perbaikan dapat dibedakan sebagai: Kaizen dan Inovasi. Kaizen bersifat perbaikan
kecil yang berlangsung secara berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan
perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya berjumlah besar dalam
teknologi atau peralatan.
Tabel I.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi
2. Proses Versus Hasil
Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses , karena proses
harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang
direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus
20
Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 15
KAIZEN INOVASI
1. Orientasi Umum 2. Orientasi pada Manusia 3. Perhatian pada Pendalaman 4. Dibangun dengan
Tekhnologi yang ada 5. Informasi terbuka,
dibagikan 6. Kelompok Kerja
1. Orientasi pada Keahlian 2. Orientasi pada Teknologi 3. Perhatian Lompatan Jauh 4. Cari Tekhnologi Baru 5. Informasi tertutup,
menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan pada proses. Pada umumnya
perusahaan Jepang menggunakan manajemen Kaizen yang lebih berorientasi pada
proses bila dibandingkan dengan manajemen perusahaan di Barat yang
berorientasi pada hasil.
3. Siklus PDCA/SDCA
Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA
(Plan,Do,Check,Action) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya
kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara,
memperbaiki dan meningkatkan standar. Setiap proses kerja yang baru biasanya
belum stabil sehingga perlu distabilkan melalui siklus SDCA
(Standardize,Do,Check,Action) dalam rangka mencapai kestabilan proses.
Sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannnya. SDCA
berkaitan dengan fungsi pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi
perbaikan.
4. Mengutamakan Kualitas
Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan
penyerahan produk yang ditawarkan kepada konsumen, karena perusahaan tidak
dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan tidak memadai.
5. Berbicara dengan Data
Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal
6. Kepuasan Konsumen
Semua pekerjaan terselenggarakan melalui serangkaian proses dan
masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.
I.5.2.3 Prinsip Budaya Kaizen
Prinsip Budaya Kaizen terdiri dari21
1. Orientasi Pelanggan, yaitu memelihara mutu, pengembangan, penjualan,
dan pelayanan selama yang memenuhi keperluan pelanggan. :
2. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), yaitu kegiatan yang telah
disempurnakan untuk membantu sasaran fungsional silang seperti mutu,
biaya, jadwal, pengembangan tenaga kerja dan pengembangan produk
terbaru.
3. Robotik,yaitusatu pengolah yang bertindak sebagai mesin, struktur
mekanikal berbilang paksi yang dikawal oleh komputer dan boleh
berfungsi dalam beberapa tata cara.
4. Gugus Kendali Mutu, yaitu suatu kelompok kecil yang dengan sukarela
melaksanakan kegiatan pengendalian mutu ditempat kerja, yang
melakukan secara berkesinambungan sebagai bagian dari program di
seluruh perusahaan, dibidang pengendalian mutu, pengembangan diri,
pendidikan bersama, pengendalian arus dan penyempurnaan ditempat
kerja.
21
5. Sistem Saran, merupakan bagian terintegrasi dari Kaizen yang berorientasi
pada karyawan. Desainnya direncanakan, dilengkapi dan dibicarakan
sebaik-baiknya sebagai strategi perusahaan.
6. Otomatisasi, dipergunakan untuk menggambarkan ciri khas produksi
dimana sebuah mesin dirancang untuk berhenti secara otomatis bila
menghasilkan barang yang cacat.
7. Disiplin di tempat kerja, yaitu mematuhi setiap peraturan-peraturan sesuai
dengan sistem yang diterapkan diperusahaan tersebut.
8. Pemeliharaan Produktivitas Terpadu, bertujuan untuk memelihara
efektivitas alat semaksimal mungkin sepanjang umur alat itu.
9. Kamban, yaitu alat komunikasi dalam sistem produksi dan pengendalian
sediaan.
10. Penyempurnaan Mutu, yaitu memelihara dan menyempurnakan mutu
melalui penyempurnaan bertahap dan inovasi menghasilkan
penyempurnaan radikal sebagai hasil investasi besar-besaran dalam
teknologi dan/atau peralatan.
11. Tepat Waktu (Just in Time), teknik produksi dan pengendalian sediaan
yang merupakan bagian dari sistem produksi Toyota untuk mencegah
pemborosan dalam produksi.
12. Tanpa Cacat, yaitu memperhatikan kesempurnaan kualitas barang tanpa
13. Aktivitas Kelompok Kecil, yaitu kelompok sukarela kecil yang tidak
resmi, disusun dalam perusahaan untuk melaksanakan tugas khusus di
bengkel.
14. Hubungan Kooperatif Karyawan-Manajemen, yaitu karyawan mendapat
peluang untuk bekerja lebih baik dan lebih efisien pada proses atau mesin
yang disempurnakan dan menjalin kerjasama yang baik kepada manajer.
15. Pengembangan produk baru, yaitu dengan menciptakan ide untuk
mengembangkan produk baru yang memberikan nilai unggul bagi
pelanggan.
Prinsip-prinsip Kaizen yang sering diterapkan dalam perusahaan di Jepang
adalah22
1. Memfokuskan pada Pelanggan :
Dalam Kaizen semua aktivitas diarahkan pada kepuasan pelanggan dan
fokus pandangan jangka panjang pada kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus
menyediakan produk bermutu tinggi dan pelayanan untuk menyampaikannya ke
tangan konsumen untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
2. Melakukan Perbaikan Secara Terus-Menerus
Perusahaan tidak akan berhenti setelah perbaikan berhasil
diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses
desain/manufaktur/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan
formal.
22
3. Mengakui Masalah Secara Terbuka
Pada perusahaan Kaizen, setiap tim kerja dapat mengemukakan
masalahnya secara terbuka. Mereka akan mendapat perhatian dari setiap orang
yang ada di tim, departemen atau perusahaan dan menerima ide penyelesaian
masalah dari siapapun.
4. Mendorong Keterbukaan
Pada perusahaan Kaizen, ruang kerja bersifat terbuka, kebersamaan lebih
disukai sehingga membuat kepemimpinan semakin jelas dan komunikasi semakin
hidup.
5. Menciptakan Tim Kerja
Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim
kerja yang diarahkan oleh seorang pimpinan tim. Keberhasilan tim tergantung
sejauh mana tujuan tim dan tingkat kemampuan tim. Kegiatan tim dikendalikan
dengan pemeriksaan yang memadai dan keseimbangan dalam prestasi kerjanya.
6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional
Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus
mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola satu proyek
secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri.
7. Mengembangkan Proses Hubungan yang Tepat
Pada perusahaan Kaizen diharapkan terjalin hubungan yang harmonis pada
8. Mengembangkan Disiplin Pribadi
Adanya rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan
kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi
harmoni dengan rekan dan pelanggan.
9. Memberikan Informasi kepada Setiap Karyawan
Kaizen memberikan syarat agar semua staff mendapat informasi lengkap
mengenai perusahaan mereka, secara induksi (formal, terstruktur, lengkap,
berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.
10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu
Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan
dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan
berbagai keterampilan, dorongan, tanggungjawab membuat keputusan, akses
dalam sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan mendapat
wewenang untuk memberikan pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan
kegiatan perusahaan.
I.5.2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen
Kaizen secara harafiah berarti continuous improvement. Kaizen
dibutuhkan di setiap perusahaan . Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu
perusahaan pasti akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun
manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan
meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas
continuousimprovement (Kaizen).
Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam Budaya Kaizen yaitu :
1. Teamwork (Tim Kerja)
Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama, team work atau kerja
sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling
melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati
sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus
disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi
satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan
pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling
populer di tim.
2. Personal Disipline (Disiplin Pribadi)
Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun
disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat
memotivasi individu dapat dikelompokan menjadi dua: by love atau by fear. Anda
dapat termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika anda telah menyadari
berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda
melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari
berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang
harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua
karena berbagai sistem pendidikannya (formal/non-formal) selama ini telah
individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman. Disiplin
pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat
dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik.
3. Improved Morale (Peningkatan Moral)
Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya Kaizen,
karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka
budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya Kaizen
identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu samapi sekarang.
Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang
menganut budaya tersebut.
4. Quality Circle (Kualitas Lingkaran)
Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan
merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan
tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja
bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi
lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa
peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.
5. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)
Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga
sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai
dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan
continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor
penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan
suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu
perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan
yang sesuai.
1.5.2.5. Kunci Pelaksanaan Kaizen
Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen yaitu :23
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan
pelanggan.
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan
pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan
menggunakan kartu kamban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain
menghilangkan persediaan barang dalam proses yang merupakan sejenis
pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses
produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka)
yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini
produksi.
3. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan
dengan menggunakan sistem kartu kamban yang mendukung sistem produksi
tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang
menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan
bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang
yang datang, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian,
memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainya persediaan dalam jumlah kecil
dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.
4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat
kerja yaitu 5-S yang antara lain :
• Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan
pemisahan berbgai alat atau komponen ditempat masing-masing sehingga
untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah.
• Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan
penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari barang.
• Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan
pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan.
• Seiketsu atau pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan
pemantapan 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman, label,pengaturan
• Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja
yang berdisiplin.
5. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip
mnajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang
bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan
manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan tegas,
memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan pengendalian mutu
produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya
inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian
mutu jangka panjang.
6. Orang-orang yang tanggap
Penerapan Sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan,
pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga
seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan sesuai dengan
jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan
menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus
pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua karyawan
bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah
terjadinya kesalahan.
7. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin
perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses
produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan bantuan kartu
kamban dan produksi campur merata (Heijunka)
8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang,
memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam mengadakan pesanan barang, pemesanan
dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikan secara
terus menerus dan berkesinambungan.
I.5.3 Pengaruh Budaya Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan
Ada beberapa cara untuk memandang hubungan antara budaya organisasi
dan efektifitas kerja dalam organisasi menurut Denison24
1. Efektifitas (kurangnya efektifitas) adalah fungsi dari nilai-nilai dan
keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi. Nilai-nilai spesifik
atau persetujuan akan nilai spesifik memengaruhi efektifitas. Gagasan ini
mungkin merupakan penjelasan yang paling mistik mengapa budaya
organisasi dapat memengaruhi kinerja organisasi. Meskipun demikian,
keyakinan-keyakinan yang dianut dengan kuat, penghayatan misi atau
konsistensi yang berasal dari sejumlah nilai dan keyakinan, memberikan
dasar bagi tindakan terkoordinasi dalam suatu organisasi.
, yaitu sebagai berikut :
2. Efektifitas adalah fungsi dari peraturan-peraturan dan praktik-praktik yang
digunakan perusahaan. Praktik-praktik spesifik, terutama yang merupakan
bagian dari manajemen sumber daya manusia dan lingkungan internal
24
sebuah organisasi memengaruhi kinerja dan efektifitas perusahaan. Cara
tertentu dalam menyelesaikan konflik, merencanakan strategi, merancang
pekerjaan atau membuat keputusan, akan menghasilkan kinerja yang lebih
baik dalam jangka waktu pendek dan panjang.
3. Efektifitas adalah fungsi dari menerjemahkan nilai-nilai dan keyakinan inti
ke dalam peraturan-peraturan dan praktik-praktik dengan cara yang
konsisten. Visi pemimpin harus dioperasionalisasikan melalui tindakan.
Membangun budaya kuat berimplementasi bahwa nilai-nilai dan tindakan
sangat konsisten. Bentuk konsistensi ini sering disebut-sebut sebagai
sumber kekuatan organisasi dan sebagai cara untuk memperbaiki kinerja
dan efektifitas organisasi.
Efektifitas adalah fungsi dari hubungan timbal balik antara nilai-nilai dan
keyakinan inti, peraturan dan praktik organisasi, serta lingkungan bisnis dari
sebuah organisasi. Oleh karena itu, tidak ada generalisasi yang dapat dibuat
mengenai budaya dan efektifitas bila tidak membicarakan hubungan antara
budaya dan lingkungan bisnisnya. Lingkungan tertentu mungkin menciptakan
jenis budaya tertentu atau membutuhkan jenis budaya tertentu agar organisasi
I.5.4 Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan
Menurut Atmosoeprapto efektivitas merupakan salah satu fungsi yang
terdapat didalam produktivitas bersama dengan efisiensi.25 Dalam produktivitas,
jika efisiensi merupakan bagaimana kita mencampur berbagai sumber daya yang
dimiliki secara tepat dan benar maka efektivitas menggambarkan sejauh mana
tujuan suatu organisasi dapat dicapai. Burhanudin menyatakan produktivitas yang
tinggi merupakan hasil dari efisiensi dan efektivitas yang tinggi.26
Konsep Kaizen seperti yang diuraikan sebelumnya meliputi Gerakan 5 S
(seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke )dan Konsep PDCA (Plan, Do, Check,
Action) adalah merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu
proses produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain,
apabila konsep Kaizen diterapkan denganbaik pada suatu perusahaan maka
produktivitas kerja bias tercapai dengan baik. Maka hubungan antara Kaizen Efisiensi dan
efektivitas yang tinggi cenderung akan menghasilkan produktivitas yang tinggi
pula. Sebaliknya apabila terjadi efisiensi dan efektivitas yang rendah
kemungkinan ada kesalahan dalam pengelolaan organisasi, sehingga perlu dicari
penyebab dan solusinya. Apabila efektivitas tinggi dan efisiensi rendah
kemungkinan terjadi pemborosan, sebaliknya apabila terjadi efisiensi tinggi dan
efektivitas rendah kemungkinan goal tidak akan tercapai. Oleh sebab itu
organisasi atau perusahaan perlu memperbaiki produktivitas kerja para
karyawannya.
25
Atmosoeprapto, Kisdarto. 2001, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan: Mewujudkan
Organisasi yang Efektif dan Efisien melalui SDM Berdaya, Jakarta: Elex Media Komputindo
dengan produktivitas sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya
peningkatan produktivitas kerja.27
Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian,
dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat
pertanyaan.
Berkacadari penjelasan tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa
efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi
merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya.
BudayaKaizenyang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat
meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen
berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan
fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizenyang
diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja
karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen
terhadap efektivitas kerja karyawan.
I.6 Hipotesis
28
Adapun hipotesis yang dirumuskan peneliti dalam penelitian ini
adalah:
Ha : Terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas
kerja karyawan.
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap
efektivitas kerja karyawan.
2014)
28
I.7 Definisi Konsep
Konsep merupakan istilah dan definisi yang digunakan untuk
menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan kelompok, atau individu yang
menjadi pusat perhatian ilmu sosial.29
1. Budaya Kaizen adalah proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus
untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas
output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap
karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyawan
yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik
manajemen maupun karyawan.
Melalui konsep peneliti diharapkan akan
dapat menyederhanakan pemikirannya dengan menggunakan satu istilah untuk
beberapa kejadian (events) yang berkaitan satu sama lainnya.Maka berdasarkan
judul yang dipilih oleh peneliti, yang menjadi konsep dari peneliti ini adalah :
2. Efektivitas adalah keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka
mencapai sasaran atau tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila
suatu tujuan dan sasaran dapat tercapai tepat pada waktunya, maka
program tersebut dikatakan efektif. Namun sebaliknya, bila tujuan dan
sasaran tidak dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut
dikatakan tidak efektif.
I.8 Definisi Operasional
Definisi Operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan
bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dengan kata lain, definisi
29
operasional adalah semacam petunjuk pelaksanaan bagaimana caranya mengukur
suatu variabel.30
1. Variabel Bebas (x) Budaya Kaizen diukur dengan menggunakan indikator
sebagai berikut:
Melalui pengukuran ini dapat diketahui indikator apa saja sebagai
pendukung untuk dianalisis dari variable – variable tersebut.
Adapun yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini yaitu:
a. Orientasi Pelanggan
b. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu)
c. Gugus Kendali Mutu
d. Sistem Saran
e. Disiplin di tempat kerja
f. Tepat Waktu
g. Hubungan Kooperatif Karyawan-manajemen
2. Variabel terikat (y) efektivitas kerja diukur dengan indikator sebagai
berikut:
a. Kualitas
b. Kuantitas
c. Kesiagaan
d. Efisiensi
e. Stabilitas
f. Semangat Kerja
30
BAB II
METODE PENELITIAN
II.1 Bentuk Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah korelasional
dengan pendekatan kuantitatif. Adapun metode korelasional adalah metode
penelitian yang meneliti hubungan antara variabel-variabel yang ada. Metode
korelasional bertujuan meneliti sejauh mana variabel yang satu memiliki
hubungan sebab akibat dengan variabel yang lain.
II.2 Lokasi Penelitian
Adapun yang menjadi lokasi penelitian adalah pada Toyota Sales Operation
Auto 2000 Cabang Amplas Jl. Sisingamangaraja Km. 9.8 No.204.
II.3 Populasi dan Sampel II.3.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari atas objek / subjek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.31
31
Sugiono, Op.Cit, Hal. 90
Berdasarkan definisi tersebut, maka yang menjadi populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh karyawanToyota Sales Operation Auto 2000 Cabang
II.3.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi.32 Menurut Arikunto apabila populasi kurang dari 100 orang, maka
diambil dari keseluruhannya, namun apabila jumlah populasinya lebih dari 100
orang, maka sampel diambil sebesar 10%-15%-20%-25%, atau lebih.33
1. Teknik pengumpulan data primer, yaitu teknik pengumpulan data yang
dilakukan secara langsung pada lokasi penelitian. Pengumpulan data
primer dilakukan dengan instrumen :
Penentuan jumlah sampel untuk penelitian ini adalah keseluruhan
karyawan yang bekerja pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas
sebanyak 40 orang.
II.4 Teknik Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data suatu informasi dan keterangan – keterangan lain
yang diperlukan, maka peneliti menggunakan teknik pengumpulan data sebagai
berikut :
a. Kuesioner (Quetionary)
Yaitu teknik pengumpulan data yang dilaksankan dengan cara
menyebarkan daftar pertanyaan yang dilengkapi alternatif jawaban.
32
Sugiono, Op.Cit, Hal. 96 33
b. Observasi (Observation)
Yaitu kegiatan mengamati secara langsung dengan mencatat gejala –
gejala yang ditemukan dilapangan serta menjaring data yang tidak
terjangkau
c. Wawancara
Yaitu untuk memperoleh informasi/data yang lengkap dan mendalami
dari jawaban responden dengan cara bertanya langsung secara bertatap
muka (face to face).
2. Teknik pengumpulan data sekunder, yaitu teknik pengumpulan data yang
dilakukan melalui studi kepustakaan yang terdiri dari :
a. Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Pengumpulan data yang diperoleh dari buku – buku, karya ilmiah,
pendapat ahli yang memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti.
b. Studi Dokumentasi
Yaitu teknik pengumpulan data dengan menggunakan catatan – catatan
atau dokumen yang ada dilokasi penelitian serta sumber – sumber lain
yang relevan dengan objek penelitian.
II.5 Teknik Penentuan Skor
Untuk membantu dalam menganalisis data, maka penelitian ini
menggunakan teknik penentuan skor. Teknik pengukuran skor yang digunakan
adalah memakai skala ordinal untuk menilai jawaban kuesioner responden.
Adapun skor yang ditentukan untuk setiap pertanyaan adalah:
Untuk alternatif jawaban b diberi skor 4
Untuk alternatif jawaban c diberi skor 3
Untuk alternatif jawaban d diberi skor 2
Untuk alternatif jawaban e diberi skor 1
Untuk mengetahui kategori dari jawaban masing-masing variabel apakah
tergolong tinggi, sedang atau rendah, maka terlebih dahulu ditentukan skala
interval dengan cara sebagai berikut :
ilangan
Sehingga dapat diketahui kategori jawaban responden untuk masing –
masing variabel yaitu :
Skor untuk kategori sangat tinggi = 4.25 – 5.00
Skor untuk kategori tinggi = 3.43 – 4.23
Skor untuk kategori sedang = 2.62 – 3.42
Skor untuk kategori rendah = 1.81 – 2.61
Skor untuk kategori sangat rendah = 1.00 – 1.80
II.6 Teknik Analisis Data
1. Koefisien Korelasi Product Moment
Untuk mengetahui koefisien korelasi variabel X terhadap variabel Y
digunakan Rumus Product Moment
Keterangan:
r = koefisien korelasi
x = variable bebas
y = variable terikat
n = jumlah sampel
Dari hasil perhitungan tersebut akan memperlihatkan tiga kemungkinan yaitu :
1. Koefisien korelasi yang diperoleh sama dengan nilai nol (r = o),
berarti hubungan kedua variabel yang diuji tidak ada.
2. Koefisien korelasi yang diperoleh positif (r = +) artinya kenaikan
nilai variabelyang satu diikuti nilai variabel yang lain dan kedua
variabel memiliki hubungan positif.
3. Koefisien korelasi yang diperoleh negative (r = -) artinya kedua
variabel negatif dan menunjukkan meningkatnya variabel yang
satu diikuti menurunnya variabel yang lain.
Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi, sedang atau rendah antara
kedua variabel berdasarkan nilai r (koefisien korelasi) digunakan penafsiran atau
interpretasi angka sebagai berikut :
Interpretasi Koefisien Tingkat Hubungan
Dari nilai r yang diperoleh maka dapat diketahui apakah nilai r yang diperoleh
berarti atau tidak dan bagaimana tingkat hubungannya melalui tabel korelasi.
Tabel korelasi menentukan batas-batas r yang signifikan.
2. Uji Regresi
Analisis regresi linier sederhana adalah hubungan secara linear antara satu
variabel independen (X) dengan variabel dependen (Y), atau dalam artian ada
variabel yang mempengaruhi dan ada variabel yang dipengaruhi. Analisis ini
untuk mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel
dependen apakah positif atau negatif dan untuk memprediksi nilai dari variabel
dependen apabila nilai variabel independen mengalami kenaikan atau penurunan.
Dengan kata lain, regresi linier sederhana adalah koefisien yang menunjukkan
perubahan yangterjadi pada variabel Y jika variabel X berubah 1 satuan.Analisis
regresi linier ini banyak digunakan untuk uji pengaruh antara variable independen
(X) terhadap variable dependen (Y) .
Rumus regresi linear sederhana sebagai berikut:
Y’ = a + bX
Keterangan:
Y’ = Variabel dependen (nilai yang diprediksikan)
a = Konstanta (nilai Y’ apabila X = 0)
b = Koefisien regresi (nilai peningkatan jika bernilai positif ataupun penurunan
jika bernilai negatif)
3. Koefisien Determinant
Teknik ini digunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh
variabel bebas (x) terhadap variabel terikat (y). Perhitungan dilakukan dengan
mengkuadratkan nilai koefisien korelasi Product Moment (rxy)2 dan dikalikan
100%. Cara perhitungannya menggunakan rumus “D” yaitu 34
4. Uji Signifikan (uji t)
:
D = (rxy) x 100% Keterangan :
D = Koefisien Determinant
rxy = Koefisien Korelasi Product Moment.antara x dan y
Untuk melihat hubungan variabel x dan y digunakan uji statistik t dengan rumus:
2
Kriteria pengujian adalah :
- jika harga thitung <ttabel maka hipotesis alternatif ditolak
- jika harga thitung >ttabel maka hipotesis alternatif diterima.
34
BAB III
DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
III.1 Gambaran Umum Perusahaan III.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Astra Internasional Tbk, Toyota Sales Operation adalah suatu
perusahaan yang bergerak sebagai Main Dealer Kendaraan bermerek Toyota.
Perusahaan ini didirikan pada tanggal 20 Pebruari 1957 oleh William Soeryadjaja,
Drs.Tjia Kian Tie dan Liem Peng Hong di Bandung. Sekitar tahun 1965
perusahaan ini pindah ke Jakarta, sedangkan kantor yang di Bandung dijadikan
sebagai cabangnya. Pada mulanya perusahaan ini bergerak di bidang usaha ekspor
hasil bumi dan kemudian berkembang di bidang usaha permobilan, yaitu Toyota,
Daihatsu, Isuzu, Nissan Truck dan pada bidang lain seperti :
1. PT. Federal bergerak di bidang pemasaran sepeda motor Honda dan
sepeda Federal.
2. United Tractor, bergerak dibidang usaha mesin berat pertanian, seperti
Traktor, Messy Ferguson, Linkbelt dan lain-lain.
3. Bidang usaha perkantoran dan perdagangan mesin fotocopy Xerox,
minyak pelumas dan specialitics Caltex.
4. Astra Argo Lestari bergerak di bidang pertanian, perkebunan dan
perkayuan.
Untuk memperlancar jalannya distribusi maka dibentuk beberapa cabang,
perwakilan dan pengangkatan dealer di kota-kota yang dianggap penting. Sejalan
dengan semakin berkembangnya perekonomian dan pembanguna di Indonesia,
dituntut pula dari perusahaan untuk mengikuti perkembangan tersebut.
Divisi-divisi yang tadinya memasarkan beraneka ragam produk, satu demi satu
melepaskan diri dan berkembang menjadi perusahaan baru yang mempunyai
cabang di berbagai kota.
Pada tanggal 1 Juli 1969, PT. Astra Internasional Incoperated mendapat
pengakuan resmi dari pemerintah Indonesia sebagai agen tunggal Kendaraan
bermerek Toyota untuk seluruh Indonesia. Sebagai kelanjutan dari pengakuan
tersebut, maka pada tahun 1970 PT. Astra Internasional Incorporated membentuk
Toyota Division yang khusus menangani distribusi dan pemasaran kendaraan
bermerek Toyota.
Sehubungan dengan pemasaran Kendaraan Toyota di Indonesia maju,
maka Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang berminat untuk meningkatkan
pelayanan kepada para peminat kendaraan Toyota dengan jalan pembinaan
industri Toyota, sehingga pada akhir tahun 1971 didirikan perusahaan baru
dengan nama PT. Toyota Astra Motor. Perusahaan ini merupakan patungan antara
Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang dengan PT. Astra Incorporated dan PT. Gaya
Motor dari pihak Indonesia. Setelah perusahaan ini berdiri maka status agen
tunggal kendaraan bermerek Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan dari PT.
