BAB IV ANALISIS DAN EVALUASI
A. Kekuatan ( Strengths), kelemahan ( Weaknesses),
Kekuatan adalah yang memberikan status kompetitif dan kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama.
b.Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. c.Peluang (Opportunities)
Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat meningkatkan kinerja suatu organisasi, divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan.
d.Ancaman (Threaths)
Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan, divisi perusahaan, fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan.
e.Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan internal ( kekuatan dan kelemahan ), dan lingkungan eksternal ( peluang dan ancaman ).
3. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Toko Budi Stiker Jl. Mesjid No. 126 Medan. Penelitian ini dilakukan mulai Maret-Juli 2008.
4. Jenis Data
Penelitian ini menggunakan 2 jenis data, yaitu: a. Data Primer
Data Primer yaitu data yang diperoleh langsung dari pemilik toko tersebut.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet dan skripsi untuk mendukung penelitian.
5. Teknik Pengumpulan Data
a. Studi Dokumentasi yaitu mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, majalah, internet dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian. b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan pihak-pihak
yang berhubungan dengan penelitian yaitu pemilik toko dan pihak lain. 6. Metode Analisis Data
Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah: a. Metode Analisis Deskriptif
Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker.
b. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTHS -S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kekuatan 7. 8. 9. 10. KELEMAHAN (WEAKNESS-W) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kelemahan 7. 8. 9. 10. PELUANG (OPPRTUNITIES -O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan Peluang 7. 8. 9. 10. STRATEGI SO 1. 2. 3. 4. Gunakan kekuatan 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10. STRATEGI WO 1. 2. 3. 4. Atasi kelemahan 5. dengan 6. memanfaatkan 7. peluang 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATHS -T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan ancaman 7. 8. 9. 10. STRATEGI ST 1. 2. 3. 4.Gunakan kelemahan 5.untuk menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10. STRATEGI WT 1. 2. 3. 4.Minimalkan 5.kelemahan dan 6. hindari ancaman 7. 8. 9. 10. Sumber : David ( 2006:287)
1) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan keseluruhan kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2) Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4) Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
c. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matrikks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation – EFE Matrix ) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan ( David 2006 : 143) 1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor,
termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman .
usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
2) Berikan bobot masing – masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( paling penting). Bobot mengindikasikan tigkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kalai diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-raat, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot pada Tahap 2 didasarkana pada industri ( industry based ). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh nilai tertimbang.
5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE )
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation - IFE matrix). Alat formualsi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkam Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor – faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):
1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2) Berikan bobot berkisar dari 0,0 ( tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1), atau kelemahan minor ( peringkat =2), kekuatan minor ( peringkat = 3), atau kekuatan utama ( peringkat =4 ). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5) Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
e. Diagram SWOT
Analisis ini menggunakan diagram SWOT Pearce and Robinson ( 1997:234 ). Diagram ini menghasilkan 4 ( empat ) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam persaingan dan menentukan strategi apa yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal usaha . Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari formulasi strategi yang tepat.
Sumber : Pearce dan Robinson ( 2008;203) Gambar 1.3 : Diagram SWOT
4) Sel 1 : Strategi Agresif adalah situasi yang paling disukai; perusahaan menghadapi beberapa peluang lingkungan dan banyak kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya peluang-peluang tersebut.
5) Sel 2 : Strategi Difersifikasi; perusahaan dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan. Dalam situasi ini, strategi akan memanfaatkan kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-peluang jangka panjang di produk pasar yang lain.
6) Sel 3 : Strategi Berbenah Diri; perusahaan menghadapi peluang pasar yang impresif tetapi terkendala oleh
Banyak Peluang Lingkungan Kekuatan Intern Yang Penting Kelemahan Intern Yang Kritis Ancaman Lingkungan Yang Besar Sel 3: Strategi Berbenah diri Sel 1: Strategi Agresif Sel 2: Strategi Diversifikasi Sel 4: Strategi Defensif
kelemahan-kelemahan internal. Fokus perusahaan adalah meniadakan kelemahan internal agar dapat lebih efektif dalam memanfaatkan peluang-peluang pasar. 7) Sel 4 : Strategi Defensif; adalah situasi yang paling tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Perusahaan menghadapi ancaman lingkungan yang besar, sementara posisinya relative lemah.
BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Tedahulu
Ricka Alamia (2006) meneliti tentang Analisis SWOT pada warung kopi Bang Man di Kawasan Warung Kopi (WARKOP) Harapan Medan, penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dan matriks SWOT dan Denok Almukarromah Rambe (2007) meneliti tentang Analisis SWOT sebagai Strategi Meningkatkan Daya Saing pada PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK KANTOR CABANG SYARIAH MEDAN, penelitian ini menggunakan analisis deskriptif, matriks SWOT dan matriks SPACE. Dari kedua penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT akan membantu perusahaan mengetahui lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat membantu perusahaan untuk memilih dan menerapkan strategi yang tepat dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan.
B. Peranan Manajemen Pemasaran dalam Perusahaan
Setiap perusahaan harus terlebih dahulu mengadakan rencana tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh karyawan perusahaan, dimulai dari pembelian bahan mentah yang akan diolah sampai kepada penjualan ke tangan konsumen. Pemasaran dalam hal ini memegang peranan penting untuk menciptakan barang dan jasa yang berguna bagi masyaakat, karena menentukan kontinuitas perusahaan serta perkembangannya, dan pemasaran membawa peranan konstruktif serta kreatif dalam rangka membangun ekonomi negara.
Pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan merupakan salah satu fungsi utama disamping fungsi produksi dan fungsi keuangan. Melalui ketiga fungsi ini kegiatan perusahaan diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Produk yang di hasilkan oleh perusahaan harus dipasarkan sampai ke tangan konsumen dengan harga yang dapat memberikan keuntungan dengan tingkat yang dapat menjamin kelangsungan hidup dan perkembangan persahaan. Penerimaan pemasaran dalam organisasi perusahaan tidak terlepas dengan kenyataan bahwa makin pentingnya peran pemasaran dalam perusahaan.
Peran pemasaran yang semakin penting menyebabkan penerimaan pemasaran dalam organisasi perusahaan semakain cepat dan bersifat menyeluruh. Pemasaran dianggap dapat menentukan dapat tidaknya suatu perusahaan berhasil mencapai tujuannya, sehingga sering ditemukan pemasaran menentukan arah kegiatan usaha perusahaan.
Penjualan sebagai salah satu fungsi pemasaran, membawa peranan yang besar pada perusahaan, yaitu menyampaikan serta menyebarkan barang ke daerah konsumen untuk memahami kebutuhan yang tepat serta harga yang pantas.
Perusahaan tidak akan bertahan apabila tidak bisa menjual produk yang dihasilkannya, bahkan secara ekstrim dapat dikatakan meskipun kegiatan-kegiatan lain di perusahaan cukup baik, tetapi jika tidak dapat menjual produknya, maka kemungkinan perusahaan untuk bertahan (survive) sangat minim.
Pemasaran berperan dalam menjamin kelancaran usaha perusahaan dan menghindari kebangkrutan. Oleh karena itu permasalahan yang menentukan produk apa yang akan dipasarkan dan berapa jumlahnya, serta langganan atau
konsumen yang akan menjadi pasar sasaran perusahaan, agar proses kehidupan dapat tetap lancar sehingga dapat berkembang.
Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam pencapaian tujuan dan saran perusahaan. Hal ini disebabkan karena pemasaran merupakan pintu terdepan untuk mengalirnya dana kembali ke perusahaan.
C. Strategi Pemasaran
Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang bebeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dalam lingkungan eksternal. Padahal perusahaan memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.
Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama, bisnis apa yang digeluti perusahaan saat ini dan bisnis apa yang dimasuki perusahaan dimasa yang akan datang. Kedua, bagaimana bisnis yang dipilih tersebut dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar prospektif produk, harga, promosi, dan distrbusi untuk melayani pasar sasaran. Dalam penyusunan strategi perusahaan mempunyai dua dimensi yaitu dimensi saat ini dan dimensi yang akan datang. Dimensi saat ini hubungan yang telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi yang akan datang mencakup hubungan yang akan datang yang di harapkan akan dapat
terjalin dan program tindakan yang diperlukan unutk mencapai tujuan tersebut (Tjiptono 1997 :6)
Menurut Coeley (dalam Tjiptono:1997), strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang berkait. Kelima elemen tersebut adalah:
1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini didasarkan pada faktor-faktor:
a. Persepsi tehadap fungsi produk dan pengelompokkan teknologi yang dapat diproteksi dan didominasi.
b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya pemusatan (fokus) yang lebih sempit.
c. Pengalaman yang kumulatif yang didasarkan pada trial and error di dalam menanggapi peluang dan tantangan.
d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi.
Pemilihan pasar dilakukan melalui segmentasi pasar dan kemudian memilih pasar sasaran yang saling menguntungkan untuk dilayani oleh perusahaan. 2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini
produk dan desain penawaran individual pada masing-masing lini. Produk itu sendiri menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan melakukan pembelian. Manfaat produk meliputi produk itu sendiri, nama merek produk, ketersediaan produk, jaminan atau garansi, jasa reparasi dan bantuan teknis yang disediakan oleh penjual, serta hubungan personal yang mungkin terbentuk antara penjual dan pembeli.
3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantittif dari produk kepada pelanggan.
4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yamg dilalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya.
5. Komunikasi pemasaran (Promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.
D. Analisis SWOT
1. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT (www.geocities.com/bukukmhdi/bpo21.html) adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang “cespleng” bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.
Analisis ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :
1. S= Strength, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini.
2. W= Weakness, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini.
3. O= Opportunity, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan.
4. T= Threat, adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.
2. Jenis Analisis SWOT
Terdapat dua model analisa SWOT yang umum digunakan dalam melakukan analisa situasi (www.geocities.com/bukukmhdi/bpo21.html) yaitu :
a. Model Kuantitatif
Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang berpasangan antara S dan W serta O dan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan Weakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu Threath (T).
Tabel 1.1
Contoh pasangan kekuatan dan kelemahan
Komponen Sub Komponen Komponen Sub Komponen S Organisasi saat
ini memiliki jumlah anggota yang sangat besar
W Jumlah anggota yang besar menurunkan tingkat efektifitas koordinasi dan komunikasi antar anggota Sumber :
Tabel 1.2
Contoh pasangan Kesempatan dan Ancaman
Komponen Sub Komponen Komponen Sub Komponen O Perbaikan tingkat
ekonomi membuat makin banyak anak-anak Hindu yang bersekolah hingga perguruan tinggi di Surabaya, sehingga calon anggota KMHDI PC Surabaya makin banyak
T Calon anggota yang berasal dari keluarga yang mapan seringkali tidak militan dan bersifat agak borjuis
Sumber : www.geocities.com
Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan dipasangkan, langkah selanjutnya adalah melakukan proses penilaian. Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada masing-masing sub komponen, dimana satu sub komponen dibandingkan dengan sub komponen yang lain dalam komponen yang sama atau mengikuti lajur vertikal. Sub komponen yang lebih menentukan dalam jalannya organisasi, diberikan skor yang lebih besar. Standar penilaian dibuat berdasarkan kesepakatan bersama untuk mengurangi kadar subyektifitas penilaian.
b. Model Kualitatif
Urutan-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urutan-urutan model kuantitatif, perbedaan besar diantara keduanya adalah pada saat pembuatan sub komponen dari masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap sub komponen S memiliki pasangan sub komponen W, dan satu sub komponen O memiliki pasangan satu sub komponen T, maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, sub komponen pada masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya, Sub Komponen S ada sebanyak 10 buah, sementara sub komponen W hanya 6 buah.
Tabel 1.3
Contoh Model Kualitatif
Komponen Sub.Komponen Komponen Sub.Komponen S 1. Organisasi memiliki anggota yang banyak 2. Organisasi memiliki cadangan dana yang besar 3. Organisasi memiliki peraturan yang lengkap 4. Organisasi memiliki sekretariat yang representatif W 1. Budaya organisasi adalah budaya tradisional yang menghambat tercapainya kondisi kerja yang efisien 2. Keinginan anggota untuk belajar dari kesalahan sangat rendah Sumber :
Analisa SWOT adalah alat analisa yang berfungsi sebagai panduan pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.
E. Pengamatan lingkungan 1. Analisis Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan (Yogi, dkk 2007:32). Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen–elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh oleh operasi-operasi utama organisasi. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum, kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
2. Analisis Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan yang dapat dipengaruhi oleh perusahaan (Yogi dkk 2007 : 40). Lingkungan internal itu terdiri dari
variabel-variabel (kekuatan-kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel tersebut meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi.
F. Pencapaian Daya Saing
Perusahaan dalam mencapai daya saing dan memperoleh laba tinggi, harus mnganalisis lingkungan eksternalnya, mengidentifikasi peluang dalam lingkungan tersebut, menentukan mana diantara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan. Menurut Hunger dan Wheleen (2003:16) strategi merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Menurut Kuncoro (2006:44) kompetensi inti merupakan nilai utama perusahaan/organisasi dalam penciptaan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui bermacam garis produksi apapun. Daya saing jangka panjang dan profitabilitas tinggi tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mendayagunakan kompetensi inti yang baru lebih cepat dari yang dapat dilakukan pesaingnya dalam menirukan keunggulan bersaing yang dihasilkan kompetensi inti yang ada saat ini.
Perusahaan yang berhasil selalu mengunakan kompetensi inti untuk memuaskan kebutuhan konsumen dan sebagai usaha untuk memperoleh laba diatas rata-rata. Hubungan antara tindakan strategis yang tepat dengan pencapaian daya saing strategis semakain penting dalam lingkungan yang tidak menentu serta persaingan saat ini.
Walaupun terlihat tidak biasa bagi perusahaan yang bersaing untuk
