• Tidak ada hasil yang ditemukan

Analisis SWOT Pada Toko Budi Stiker Medan.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2016

Membagikan "Analisis SWOT Pada Toko Budi Stiker Medan."

Copied!
66
0
0

Teks penuh

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 MEDAN

ANALISIS SWOT PADA TOKO BUDI STIKER MEDAN

SKRIPSI

OLEH

ULIYANA HARAHAP 040502146 MANAJEMEN

GUNA MEMENUHI SALAH SATU SYARAT UNTUK MEMPEROLEH GELAR SARJANA EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

ULIYANA HARAHAP ( 2008 ), ” Analisis SWOT Pada Toko Budi Stiker Medan ”. Pembimbing Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Penguji Ibu Dra. Setri Hiyanti Siregar dan Ibu Dra. Nisruk Irawati, MBA.

Toko Budi Stiker Medan merupakan grosir yang menjual barang jadi yang berupa aksessoris baik untuk perempuan ataupun laki-laki khususnya kaula muda. Produk yang ada di Toko Budi Stiker semuanya berasal dari Pulau Jawa. Toko Budi Stiker memulai bisnisnya dengan menyewa kios kecil di Jalan Selamat Simpang Limun, dan sampai saat ini sudah membuka toko di Jalan Mesjid dan pusat pasar dikota Medan. Jalan Mesjid dan pusat pasar yang ada dikota Medan adalah lokasi dimana banyak sekali para pengusaha yang memasarkan produk yang sejenis dengan yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker. Tetapi sampai saat ini Toko Budi Stiker masih tetap memiliki pelanggan yang setia.

Tujuan penelitian adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan ( strengths), kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities), ancaman ( threats) pada Toko Budi Stiker Medan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation – EFE Matrix ), Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation – IFE Matrix ) dan Diagram SWOT.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini Toko Budi Stiker belum memanfaatkan peluang-peluang yang ada secara maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki Toko Budi Stiker selama ini dapat ditangani dengan baik, meskipun masih banyak hal yang harus diperbaiki. Toko Budi Stiker berada pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa Toko Budi Stiker mempunyai keunggulan kompetitif yang besar dalam perusahaan yang sedang tumbuh.

Kata Kunci : Kekuatan ( strengths ), Kelemahan ( weaknesses ), Peluang ( opportunities), Ancaman ( threats) pada Toko Budi Stiker

(3)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

DAFTAR ISI ... ii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. . Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 3

C. Kerangka Konseptual ... 3

D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 4

1. Tujuan Penelitian ... 4

2. Manfaat Penelitian ... 5

E. Metodologi Penelitian ... 5

1. Batasan dan Identifikasi Penelitian ... 5

2. Defenisi Operasional Variabel ... 5

3. Tempat dan Waktu Penelitian ... 7

4. Jenis Data ... 7

5. Teknik Pengumpulan Data ... 7

6. Metode Analisis Data ... 7

BAB II URAIAN TEORITIS ... 16

A. Penelitian Terdahulu ... 16

B. Peranan Manajemen Pemasaran ... 16

C. Strategi Pemasaran ... 18

D. Analisis SWOT ... 20

(4)

1. Analisis Eksternal ... 24

2. Analisis Internal ... 24

F. Pencapaian Daya Saing ... 25

G. Identifikasi dan Perilaku Konsumen ... 26

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 30

A. Sejarah Singkat Toko Budi Stiker Medan ... 30

B. Kegiatan Operasional ... 31

C. Struktur Organisasi Toko Budi Stiker Medan ... 31

D. Lokasi Pemasaran ... 32

E. Pasar Sasaran ... 32

F. Produk yang ditawarkan ... 32

BAB IV ANALISIS DAN EVALUASI ... 34

A. Kekuatan ( Strengths), kelemahan ( Weaknesses), Kesempatan ( Opportunities ), serta Ancaman ( Threats ) Yang dihadapi Toko Budi Stiker Medan ... 34

1. Kekuatan ( Strengths) Toko Budi Stiker Medan ... 34

2. Kelemahan ( Weaknesses ) Toko Budi Stiker Medan... 36

3. Kesempatan (Opprtunities) Toko Budi Stiker Medan .... 38

4. Ancaman ( Threats ) Toko Budi Stiker Medan ... 39

B. Matriks Evaluasi Faktor Internal ... 41

C. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 45

D. Matriks SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) .... 49

1. Strategi Strengths-Opportunities ... 51

(5)
(6)

ABSTRAK

ULIYANA HARAHAP ( 2008 ), ” Analisis SWOT Pada Toko Budi Stiker Medan ”. Pembimbing Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Penguji Ibu Dra. Setri Hiyanti Siregar dan Ibu Dra. Nisruk Irawati, MBA.

Toko Budi Stiker Medan merupakan grosir yang menjual barang jadi yang berupa aksessoris baik untuk perempuan ataupun laki-laki khususnya kaula muda. Produk yang ada di Toko Budi Stiker semuanya berasal dari Pulau Jawa. Toko Budi Stiker memulai bisnisnya dengan menyewa kios kecil di Jalan Selamat Simpang Limun, dan sampai saat ini sudah membuka toko di Jalan Mesjid dan pusat pasar dikota Medan. Jalan Mesjid dan pusat pasar yang ada dikota Medan adalah lokasi dimana banyak sekali para pengusaha yang memasarkan produk yang sejenis dengan yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker. Tetapi sampai saat ini Toko Budi Stiker masih tetap memiliki pelanggan yang setia.

Tujuan penelitian adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan ( strengths), kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities), ancaman ( threats) pada Toko Budi Stiker Medan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation – EFE Matrix ), Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation – IFE Matrix ) dan Diagram SWOT.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini Toko Budi Stiker belum memanfaatkan peluang-peluang yang ada secara maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki Toko Budi Stiker selama ini dapat ditangani dengan baik, meskipun masih banyak hal yang harus diperbaiki. Toko Budi Stiker berada pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa Toko Budi Stiker mempunyai keunggulan kompetitif yang besar dalam perusahaan yang sedang tumbuh.

Kata Kunci : Kekuatan ( strengths ), Kelemahan ( weaknesses ), Peluang ( opportunities), Ancaman ( threats) pada Toko Budi Stiker

(7)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Situasi pasar yang berubah setiap saat sulit untuk diramalkan dan dipastikan di masa mendatang. Perubahan yang terjadi pada perusahaan dapat saja bersumber dari internal ataupun eksternal perusahaan. Perubahan dapat berupa hal yang positif atau negatif. Hal yang positif dapat menunjang kelangsungan hidup perusahaan, sedangkan hal yang negatif dapat menjadi gangguan bagi perusahaan.

Perusahaan juga menghadapi persaingan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya, saat ini persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produknya di pasar, dan bila memungkinkan jadi pemimpin pasar, untuk itu perusahaan harus menjalankan seluruh operasinya secara efektif dan efisien, tidak terkecuali di bidang pemasaran.

(8)

Metode analisis yang dapat digunakan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan umumnya dan khususnya terhadap bidang-bidang pemasaran didalam menghadapi lingkungan, salah satunya adalah analisis SWOT yaitu analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang atau kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan dihadapi perusahaan. Analisis SWOT (Strength,Weakness,Opportunity,Threat),merupakan sebuah analisis yang menilai lingkungan internal perusahaan {Strength (kekuatan) dan Weakness(kelemahan)}, serta lingkungan eksternal {Opprtunity(kesempatan) dan Threat (ancaman)}. Hasil penilaian memberikan diperoleh informasi seputar perusahaan, dan dengan informasi tersebut perusahaan akan dapat membuat strategi yang tepat guna untuk memenangkan persaingan.

Toko Budi Stiker adalah grosir yang menjual barang jadi yang berupa aksessoris baik untuk perempuan ataupun laki-laki khususnya kalangan muda, diantaranya kalung ,gelang, cincin yang terbuat dari besi putih ataupun bahan sintetis, ikat pinggang, tas, dompet, gantungan kunci. Toko Budi Stiker juga menyediakan stiker beraneka ragam ukuran. Aksessoris yang ada di Toko Budi Stiker semuanya berasal dari pulau Jawa jadi harga belinya lebih murah, dan untuk menjualnya kembali, tetap dapat mengimbangi harga pasar untuk barang-barang sejenisnya yang ada di kota Medan.

(9)

dapat dilihat keluasan pasar yang dicapai dan mampu bersaing secara sehat dengan pelaku bisnis yang sejenis.

Toko Budi Stiker memulai bisnisnya dengan menyewa kios kecil di Jalan Selamat Simpang Limun. Dan sampai saat ini sudah membuka toko di Jalan Mesjid dan pusat pasar dikota Medan. Jalan Mesjid dan pusat pasar yang ada dikota Medan adalah lokasi dimana banyak sekali para pengusaha yang memasarkan produk yang sejenis dengan yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker. Tetapi sampai saat ini Toko Budi Stiker masih tetap memiliki pelanggan yang setia.

Motivasi penulis untuk melakukan penelitian mengenai analisis SWOT karena adanya perubahan lingkungan pada grosir aksessoris dan persaingan yang yang semakin ketat. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis SWOT Pada Toko Budi Stiker Medan”.

B. Perumusan Masalah

Penulis merumuskan masalah yang berdasarkan dari latar belakang masalah adalah sebagai berikut: Bagaimana analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) pada Toko Budi Stiker?

C. Kerangka Konseptual

(10)

kelemahan-kelemahan internal. Mengingat SWOT adalah akronim untuk Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka ( distinctive competence ) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. (Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti ( core capabilities )-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda ). Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat ( kapabilitas inti ) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ( Hunger & Wheelen, 2003 : 193 ).

Sumber: Hunger dan Wheelen (2003:193) Gambar 1.1: Kerangka konseptual

D. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), ancaman (Threats) pada Toko Budi Stiker.

Toko Budi Stiker

SWOT Toko Budi Stiker Faktor Eksternal

• Kekuatan • Kelemahan

(11)

2. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah: a. Bagi Peneliti

Penelitian ini memberikan kontribusi kepada penulis untuk memperdalam cakrawala berpikir ilmiah khususnya di bidang pemasaran yang berkaitan dengan analisis SWOT.

b. Bagi Perusahaan

Penelitian ini dapat memberikan masukan pada Toko Budi Stiker yang dapat dijadikan saran dan informasi yang berguna untuk mengetahui strategi yang tepat bagi perusahaan.

c. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian dimasa yang akan datang.

E. Metodologi Penelitian

1. Batasan dan Identifikasi Penelitian

Penelitian ini dibatasi pada kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), ancaman (Threats) pada Toko Budi Stiker untuk menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan.

2. Defenisi Operasional Variabel

(12)

a. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan adalah yang memberikan status kompetitif dan kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama.

b.Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. c.Peluang (Opportunities)

Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat meningkatkan kinerja suatu organisasi, divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan.

d.Ancaman (Threaths)

Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan, divisi perusahaan, fungsi perusahaan, serta produk dan jasa perusahaan.

e.Analisis Lingkungan

(13)

3. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Toko Budi Stiker Jl. Mesjid No. 126 Medan. Penelitian ini dilakukan mulai Maret-Juli 2008.

4. Jenis Data

Penelitian ini menggunakan 2 jenis data, yaitu: a. Data Primer

Data Primer yaitu data yang diperoleh langsung dari pemilik toko tersebut.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet dan skripsi untuk mendukung penelitian.

5. Teknik Pengumpulan Data

a. Studi Dokumentasi yaitu mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, majalah, internet dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian. b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan pihak-pihak

yang berhubungan dengan penelitian yaitu pemilik toko dan pihak lain. 6. Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah: a. Metode Analisis Deskriptif

(14)

b. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Biarkan selalu kosong

KEKUATAN

6. Tuliskan kekuatan 7.

6. Tuliskan kelemahan 7.

6. Tuliskan Peluang 7.

4. Gunakan kekuatan 5. memanfaatkan peluang 6.

4. Atasi kelemahan 5. dengan

6. memanfaatkan 7. peluang

6. Tuliskan ancaman 7. 5.untuk menghindari 6. ancaman 6. hindari ancaman 7.

8. 9. 10.

(15)

1) Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan keseluruhan kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3) Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4) Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

c. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matrikks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation – EFE Matrix ) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan ( David 2006 : 143) 1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor,

(16)

usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.

2) Berikan bobot masing – masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( paling penting). Bobot mengindikasikan tigkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kalai diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-raat, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot pada Tahap 2 didasarkana pada industri ( industry based ). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

(17)

5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE )

(18)

1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

2) Berikan bobot berkisar dari 0,0 ( tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1), atau kelemahan minor ( peringkat =2), kekuatan minor ( peringkat = 3), atau kekuatan utama ( peringkat =4 ). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

(19)

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

e. Diagram SWOT

(20)

Sumber : Pearce dan Robinson ( 2008;203) Gambar 1.3 : Diagram SWOT

4) Sel 1 : Strategi Agresif adalah situasi yang paling disukai; perusahaan menghadapi beberapa peluang lingkungan dan banyak kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya peluang-peluang tersebut.

5) Sel 2 : Strategi Difersifikasi; perusahaan dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan. Dalam situasi ini, strategi akan memanfaatkan kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-peluang jangka panjang di produk pasar yang lain.

6) Sel 3 : Strategi Berbenah Diri; perusahaan menghadapi peluang pasar yang impresif tetapi terkendala oleh

(21)

kelemahan-kelemahan internal. Fokus perusahaan adalah meniadakan kelemahan internal agar dapat lebih efektif dalam memanfaatkan peluang-peluang pasar. 7) Sel 4 : Strategi Defensif; adalah situasi yang paling tidak

(22)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Tedahulu

Ricka Alamia (2006) meneliti tentang Analisis SWOT pada warung kopi Bang Man di Kawasan Warung Kopi (WARKOP) Harapan Medan, penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dan matriks SWOT dan Denok Almukarromah Rambe (2007) meneliti tentang Analisis SWOT sebagai Strategi Meningkatkan Daya Saing pada PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK KANTOR CABANG SYARIAH MEDAN, penelitian ini menggunakan analisis deskriptif, matriks SWOT dan matriks SPACE. Dari kedua penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT akan membantu perusahaan mengetahui lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat membantu perusahaan untuk memilih dan menerapkan strategi yang tepat dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan.

B. Peranan Manajemen Pemasaran dalam Perusahaan

(23)

Pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan merupakan salah satu fungsi utama disamping fungsi produksi dan fungsi keuangan. Melalui ketiga fungsi ini kegiatan perusahaan diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Produk yang di hasilkan oleh perusahaan harus dipasarkan sampai ke tangan konsumen dengan harga yang dapat memberikan keuntungan dengan tingkat yang dapat menjamin kelangsungan hidup dan perkembangan persahaan. Penerimaan pemasaran dalam organisasi perusahaan tidak terlepas dengan kenyataan bahwa makin pentingnya peran pemasaran dalam perusahaan.

Peran pemasaran yang semakin penting menyebabkan penerimaan pemasaran dalam organisasi perusahaan semakain cepat dan bersifat menyeluruh. Pemasaran dianggap dapat menentukan dapat tidaknya suatu perusahaan berhasil mencapai tujuannya, sehingga sering ditemukan pemasaran menentukan arah kegiatan usaha perusahaan.

Penjualan sebagai salah satu fungsi pemasaran, membawa peranan yang besar pada perusahaan, yaitu menyampaikan serta menyebarkan barang ke daerah konsumen untuk memahami kebutuhan yang tepat serta harga yang pantas.

Perusahaan tidak akan bertahan apabila tidak bisa menjual produk yang dihasilkannya, bahkan secara ekstrim dapat dikatakan meskipun kegiatan-kegiatan lain di perusahaan cukup baik, tetapi jika tidak dapat menjual produknya, maka kemungkinan perusahaan untuk bertahan (survive) sangat minim.

(24)

konsumen yang akan menjadi pasar sasaran perusahaan, agar proses kehidupan dapat tetap lancar sehingga dapat berkembang.

Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam pencapaian tujuan dan saran perusahaan. Hal ini disebabkan karena pemasaran merupakan pintu terdepan untuk mengalirnya dana kembali ke perusahaan.

C. Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang bebeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dalam lingkungan eksternal. Padahal perusahaan memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.

(25)

terjalin dan program tindakan yang diperlukan unutk mencapai tujuan tersebut (Tjiptono 1997 :6)

Menurut Coeley (dalam Tjiptono:1997), strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang berkait. Kelima elemen tersebut adalah:

1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini didasarkan pada faktor-faktor:

a. Persepsi tehadap fungsi produk dan pengelompokkan teknologi yang dapat diproteksi dan didominasi.

b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya pemusatan (fokus) yang lebih sempit.

c. Pengalaman yang kumulatif yang didasarkan pada trial and error di dalam menanggapi peluang dan tantangan.

d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi.

Pemilihan pasar dilakukan melalui segmentasi pasar dan kemudian memilih pasar sasaran yang saling menguntungkan untuk dilayani oleh perusahaan. 2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini

(26)

3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantittif dari produk kepada pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yamg dilalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya.

5. Komunikasi pemasaran (Promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.

D. Analisis SWOT

1. Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT (www.geocities.com/bukukmhdi/bpo21.html) adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang “cespleng” bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Analisis ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. S= Strength, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini.

(27)

3. O= Opportunity, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan.

4. T= Threat, adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.

2. Jenis Analisis SWOT

Terdapat dua model analisa SWOT yang umum digunakan dalam melakukan analisa situasi (www.geocities.com/bukukmhdi/bpo21.html) yaitu :

a. Model Kuantitatif

Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang berpasangan antara S dan W serta O dan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan Weakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu Threath (T).

Tabel 1.1

Contoh pasangan kekuatan dan kelemahan

Komponen Sub Komponen Komponen Sub Komponen S Organisasi saat

ini memiliki jumlah anggota yang sangat besar

W Jumlah anggota yang besar menurunkan tingkat efektifitas koordinasi dan komunikasi antar anggota

(28)

Tabel 1.2

Contoh pasangan Kesempatan dan Ancaman

Komponen Sub Komponen Komponen Sub Komponen O Perbaikan tingkat

ekonomi membuat makin banyak anak-anak Hindu yang bersekolah hingga perguruan tinggi di Surabaya, sehingga calon anggota KMHDI PC Surabaya makin banyak

T Calon anggota yang berasal dari keluarga yang mapan seringkali tidak militan dan bersifat agak borjuis

Sumber : www.geocities.com

(29)

b. Model Kualitatif

Urutan-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urutan-urutan model kuantitatif, perbedaan besar diantara keduanya adalah pada saat pembuatan sub komponen dari masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap sub komponen S memiliki pasangan sub komponen W, dan satu sub komponen O memiliki pasangan satu sub komponen T, maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, sub komponen pada masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya, Sub Komponen S ada sebanyak 10 buah, sementara sub komponen W hanya 6 buah.

Tabel 1.3

Contoh Model Kualitatif

Komponen Sub.Komponen Komponen Sub.Komponen S 1. Organisasi sangat rendah

(30)

Analisa SWOT adalah alat analisa yang berfungsi sebagai panduan pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.

E. Pengamatan lingkungan 1. Analisis Eksternal

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan (Yogi, dkk 2007:32). Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen–elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh oleh operasi-operasi utama organisasi. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum, kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.

2. Analisis Internal

(31)

variabel-variabel (kekuatan-kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel tersebut meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi.

F. Pencapaian Daya Saing

Perusahaan dalam mencapai daya saing dan memperoleh laba tinggi, harus mnganalisis lingkungan eksternalnya, mengidentifikasi peluang dalam lingkungan tersebut, menentukan mana diantara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan. Menurut Hunger dan Wheleen (2003:16) strategi merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Menurut Kuncoro (2006:44) kompetensi inti merupakan nilai utama perusahaan/organisasi dalam penciptaan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui bermacam garis produksi apapun. Daya saing jangka panjang dan profitabilitas tinggi tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mendayagunakan kompetensi inti yang baru lebih cepat dari yang dapat dilakukan pesaingnya dalam menirukan keunggulan bersaing yang dihasilkan kompetensi inti yang ada saat ini.

(32)

Walaupun terlihat tidak biasa bagi perusahaan yang bersaing untuk mempelajari lingkungan eksternal yang sama dan memperoleh kesimpulan yang bebeda, tetapi persepsi yang berbeda tersebut mungkin dipengaruhi oleh lingkungan internalnya. Hasil yang diperoleh melalui pengamatan lingkungan eksternal dan internalnya juga mengindikasikan strategik intens dan strategik mission yang tepat.

G. Identifikasi Pesaing dan Perilaku Konsumen 1. Identifikasi pesaing

Biasanya kelihatan mudah bagi perusahaan untuk mengidentifikasi pesaingnya. Tetapi jangkauan pesaing aktual dan potensial perusahaan jauh lebih luas. Perusahaan harus menghindari “pandangan yang dangkal mengenai pesaing/kompetitor myopia”. Perusahaan lebih mungkin dikuburkan oleh perusahaan latennya daripada pesaingnya saat ini (Kotler 2000:292)

Ada 4 (empat) tingkatan persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk, yaitu (Kotler 2000:293):

1. Persaingan Merk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang sejenis kepada pelanggan yang sama dengan harga yang sama.

2. Persaingan Industri

(33)

3. Persaingan Bentuk

Perusahaan dapat memandang pesaingnya dengan lebih luas sebagai semua produk manufaktur perusahaan yang lebih memberikan jasa yang sama.

4. Persaingan Umum

Perusahaan dapat memandang persaingannya dengan lebih luas sebagai semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

2. Perilaku Konsumen

Menurut Nugroho (2003:9) keputusan pembelian dari pembeli sangat dipengaruhi oleh faktor kebudayaan, sosial, pribadi dan psikologi dari pembeli. Sebagian besar adalah faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh pemasar, tetapi harus benar-benar diperhitungkan.

Faktor-faktor kebudayaan Kebudayaan

Kebudayaan merupakan faktor penentu yang paling dasar dari keinginan dan perilaku seseorang. Bila makhluk-makhluk lainnya bertindak berdasarkan naluri, maka perilaku manusia umumnya dipelajari.

Sub-Budaya

(34)

Kelas Sosial

Kelas-kelas sosial adalah kelompok yang relatif homogen dan bertahan dalam suatu masyarakat, yang tersusun secara hierarki dan keanggotaannya mempunyai nilai, minat dan perilaku yang serupa.

Faktor-faktor Sosial Kelompok Referensi

Kelompok referensi seseorang terdiri dari seluruh kelompok yang mempunyai pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap sikap seseorang.

Keluarga

Kita dapat membedakan dua keluarga dalam kehidupan pembelian, yang pertama adalah: Keluarga orientasi, dari orangtualah seseorang mendapatkan pandangan tentang agama, politik, ekonomi dan merasakan ambisi pribadi nilai atau harga diri dan cinta. Keluarga Prokreasi, yaitu pasangan hidup anak-anak seorang keluarga merupakan organisasi pembeli dan konsumen yang paling penting dalam suatu masyarakat dan telaah diteliti secara intensif.

Faktor Pribadi

Umur dan Tahapan Dalam Siklus Hidup

(35)

Pekerjaan

Para pemasar berusaha mengidentifikasi kelompok-kelompok pekerja yang memiliki minat diatas rata-rata terhadap produk dan jasa tertentu. Keadaan Ekonomi

Pendapatan yang dapat dibelanjakan, tabungan dan hartanya. Gaya Hidup

Pola hidup di dunia yang diekspresikan oleh kegiatan, minat dan pendapat seseorang.

Kepribadian dan Konsep Diri

Karakteristik psikolgis yang berbeda dari setiap orang yang memandang responnya terhadap lingkungan yang relatif konsisten.

Faktor-faktor psikologis Motivasi

Beberapa kebutuhan bersifat biogenik, kebutuhan ini timbul dari suatu keadaan fisiologis tertentu, seperti lapar, rasa haus, rasa tidak nyaman. Sedangkan kebutuhan-kebutuhan lain bersifat psikogenik yaitu kebutuhan yang timbul dari keadaan fisiologis tertentu, seperti kebutuhan untuk diakui, kebutuhan harga diri atau kebutuhan diterima.

Persepsi

(36)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Toko Budi Stiker Medan

Sebuah perusahaan dalam mencapai suatu kesuksesan tentulah diperlukan suatu kerja keras agar setiap hal yang menjadi impian dapat terwujud. Demikian juga halnya dengan menjalankan suatu usaha ataupun bisnis, dalam membangunnya perlu kerja keras agar usaha yang kita bangun dapat berhasil dan terus bertumbuh. Usaha aksesoris seperti Toko Budi Stiker adalah salah satu usaha yang cukup banyak diminati di kota Medan walaupun sudah banyak usaha yang bergerak dibidang ini. Hal ini disebabkan pasar yang akan terus meningkat seiring dengan banyaknya anak muda saat ini yang suka sekali dengan berbagai macam aksesorias untuk melengkapi penampilan mereka.

Usaha ini mulai dirintis sejak tahun 2003 dan terletak di Jl. Selamat Simpang Limun, tetapi sejak tahun 2005 pindah ke JL. Mesjid No 126 A. Toko Budi Stiker Medan didirikan oleh Dedi Armansyah Siregar, ST, yang akrab di panggil dengan Budi. Pada saat didirikan usaha ini hanya dengan modal Rp 3.000.000,- ( tiga juta rupiah) dan saat ini aset yang dimiliki sudah mencapai Rp3.500.000.000,- ( tiga milyar lima ratus juta rupiah )

(37)

B. Kegiatan Operasional

Toko Budi stiker beroperasi setiap hari Senin-Sabtu dan melakukan aktivitas mulai dari pukul 08.00-17.00 WIB. Karyawan yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker sebanyak 30 ( tiga puluh ) orang.

Keberadaan Pak Budi di tokonya sebagai pengawas, selain itu Pak Budi juga merangkap sebagai kasir. Tiga puluh orang karyawan Toko Budi Stiker hanya bertugas untuk melayani pelanggan , selain sebagai pengawas dan kasir, Pak Budi juga bertugas untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Seluruh karyawannya juga diarahkan Pak Budi untuk menjaga hubungan baik dengan para pelanggan. Menurut Pak Budi hubungan yang baik dengan pelanggan akan membuat pelanggan menjadi loyal ( setia) untuk datang ke Toko Budi Stiker.

Omset dari Toko Budi Stiker dalam satu bulan dapat dirata-ratakan sekitar Rp 600.000.000,- ( enam ratus juta rupiah ) sampai Rp 1.000.000.000,- ( satu milyar rupiah ) dengan laba sekitar 20 % dari omset yang diperoleh. Sementara itu , pengeluaran Toko Budi Stiker dalam satu bulan di rata-ratakan sekitar Rp 50.000.000,- ( lima puluh juta rupiah ) yang mencakup gaji karyawan , biaya listrik, air dan telepon.

C. Struktur Organisasi Toko Budi Stiker Medan

(38)

Pemilik

Sumber: Toko Budi Stiker Medan

Gambar 1.4 Struktur Organisasi Toko Budi Stiker Medan

D. Lokasi Pemasaran

Lokasi Pemasaran Toko Budi Stiker adalah JL. Mesjid No 126 A dan Pusat Pasar lantai II No. 840.

E. Pasar Sasaran

Pasar sasaran Toko Budi Stiker adalah para pengecer aksesoris yang berada di Sumatera Utara, Aceh, Bagan Batu dan Pekan Baru.

F. Produk Yang Ditawarkan

Adapun produk yang ditawarkan di Toko Budi Stiker adalah sebagai berikut:

1. Stiker

2. Ikat Pinggang

3. Aksesoris dari besi put ih seperti: - gelang

- cincin - kalung - anting-anting

Pemilik Bapak Budi

(39)

4. Dompet 5. Topi

(40)

BAB IV

ANALISIS DAN EVALUASI

A. Kekuatan ( strengths ), kelemahan ( weaknesses ), kesempatan ( opportunities ) serta ancaman ( threats ) yang di hadapi Toko Budi Stiker Medan.

Bagian ini menggambarkan setiap kekuatan, kelemahan, kesempatan serta tantangan dari Toko Budi Stiker dalam melaksanakan aktivitasnya. Berdasarkan hasil pengolahan data yang diperoleh oleh penulis, ada suatu gambaran lingkungan yang mereka hadapi baik itu dari dalam lingkungan usaha itu sendiri ( kekuatan serta kelemahan ) maupun dari luar lingkungan usaha ( kesempatan serta tantangan ).

Dalam menjalankan usaha ini, pemilik Toko Budi Stiker mampu memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam pengembangan usahanya. Prospek suatu usaha tidak bisa terlepas dari pemahaman tentang lingkungan yang ada , baik di dalam maupun di luar lingkungan usaha, karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi.

1. Kekuatan ( strenghts ) Toko Budi Stiker Medan.

(41)

a. Lokasi yang strategis

Lokasi yang strategis adalah salah satu faktor yang menentukan tingkat keberhasilan suatu perusahaan, tidak terkecuali dengan perusahaan yang bergerak di bidang aksessoris. Semakin mudah lokasi perusahaan dijangkau oleh pelanggan, maka semakin besar peluang pelanggan tersebut membeli produk yang ditawarkan. Demikian juga dengan Toko Budi Stiker, usaha tersebut berada di lokasi yang merupakan tempat dari para pengecer aksesoris untuk berbelanja barang dagangan mereka.

b. Harga yang bersaing

Konsumen pada umumnya lebih menyukai tempat dimana mereka dapat membeli produk yang mereka butuhkan dengan harga yang lebih murah jika dibandingkan dengan tempat usaha lain yang menjual produk yang sejenis. Apalagi ditengah persaingan yang semakin ketat, dimana jumlah grosir aksessoris semakin meningkat, sering terjadi suatu keadaan dimana sebelum memutuskan untuk membeli, konsumen berupaya untuk membandingkan harga, antara grosir aksessoris yang satu dengan grosir aksessoris yang lain. Sehingga Toko Budi Stiker yang menjual produknya dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan perusahaan lainnya akan menarik konsumen untuk memenuhi kebutuhannya.

c. Sumber daya manusia yang ramah

(42)

banyaknya produk yang terjual dan besarnya keuntungan yang diperoleh sangat dipengaruhi kemampuan karyawan dalam meyakinkan konsumen akan keunggulan dari produk tersebut. Selain itu keramahan dan kesabaran dalam menjawab setiap pertanyaan dari konsumen akan menjadi daya tarik tersendiri bagi usaha tersebut yang akan mampu mendatangkan konsumen lebih banyak lagi.

d. Kelengkapan produk yang disediakan

Produk yang di jual oleh pemilik usaha bukan hanya satu jenis, melainkan beberapa jenis seperti stiker, ikat pinggang, aksessoris dari besi putih, dompet, topi dan gantungan kunci.

e. Kondisi lingkungan yang aman dan nyaman

Suasana tempat yang aman dan nyaman akan membuat para pelanggan dapat dengan tenang dan santai dalam memilih-milih produk yang akan di beli, dan Toko Budi Stiker memiliki hal tersebut, dimana ruangannya bersih dengan pencahayaan yang bagus, sirkulasi udara yang teratur serta karyawan yang ramah.

2. Kelemahan ( weaknesses ) dari Toko Budi Stiker Medan

(43)

a. Tidak ada pemisah antara harta pribadi dengan harta usaha

Hal ini juga merupakan suatu kelemahan dari usaha kecil. Dimana para pemilik usaha sering menggunakan harta usaha untuk kepentingan pribadinya, misalnya untuk memenuhi kehidupan sehari-hari. Sehingga saat penguasha memerlukan modal untuk membiayai atau mengembangkan usaha, pendapatan usaha yang diperoleh telah habis sekalipun usaha tersebut menguntungkan. Sering juga keadaan dimana harta pribadi habis digunakan untuk membiayai usaha . Umumnya hal ini terjadi disebabkan karena kurangnya perencanaan di bidang keuangan.

b. Modal yang besar dalam pendirian usaha

Mereka yang ingin membuka usaha di bidang ini harus memilki modal usaha awal yang cukup besar. Sementara sumber modal yang mereka miliki tidak lain dari milik sendiri, patungan ataupun dari keluarga., mereka belum familiar ( terbiasa ) menggunakan jasa perkreditan seperti bank atau lembaga keuangan non bank, selain itu banyaknya persyaratan serta prosesnya yang cukup lama.

c. Manajemen kurang baik dalam bekerja

(44)

dan sering kali tumpang tindih antara pekerjaan karyawan bagian yang satu dengan bagian yang lain.

d. Lokasi Supplier yang jauh ( Berada di luar kota )

Produk-produk yang ada di Toko Budi Stiker tidak dihasilkan di kota Medan melainkan di produksi di pulau Jawa yaitu dari Jakarta dan Bandung. Sehingga pemilik harus menyediakan waktu khusus untuk berbelanja produk, sebab jika hanya di pesan lewat telepon dan produk telah sampai di Medan banyak yang tidak sesuai, serta untuk pengiriman produk membutuhkan waktu beberapa hari hingga sampai di Medan, sehingga ketika pemilik pergi berbelanja, pengawasan terhadap aktivitas dari Toko jadi berkurang dan sering terjadi penurunan omset.

e. Tidak Memiliki Mesin Kasir

Transaksi-transaksi yang terjadi sebaiknya dicatat dengan menggunakan mesin kasir, sehingga memudahkan dalam melakukan pembukuan dan menghindari kecurangan dari karyawan.

3. Kesempatan ( Opportunities ) dari Toko Budi Stiker Medan

Kondisi ini terjadi diluar usaha tersebut yang mendukung atau memberi kesempatan kepada usaha tersebut untuk tumbuh dan berkembang. Adapun kesempatan ini antara lain:

a. Luasnya Pangsa Pasar

(45)

tidak memandang status sosial, sehingga setiap orang bisa saja menjadi pelanggan.

b. Pola perilaku dan kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang Banyak orang yang ingin selalu tampil beda saat ini, khususnya kaula muda, dan biasanya untuk mempunyai ciri tertentu mereka melengkapi penampilan dengan berbagai aksessoris.

c. Memperluas tempat usaha

Banyaknya peminat terhadap aksessoris membuat usaha ini mempunyai kesempatan untuk memperluas tempat usaha hingga ke luar kota.

d. Kelonggaran dalam sistem pembayaran

Supplier memberikan kelonggaran dalam sistem pembayaran dari produk yang di beli. Toko Budi Stiker mendapat kelonggaran waktu pembayaran dimana dapat dilunasi dalam 3 minggu.

e. Produk yang selalu berkembang

Produk yang selalu berkembang dapat dilihat banyak motif-motif baru yang bagus dan menarik yang selalu di hasilkan oleh pengrajin. 4. Ancaman ( Threats ) dari Toko Budi Stiker Medan

a. Ketatnya Persaingan

(46)

b. Lamanya waktu pengiriman barang dari Supplier sampai ke Toko Budi Stiker

Karena jarak yang begitu jauh membutuhkan waktu beberapa hari hingga barang sampai ke Medan, sementara para pelanggan sudah menunggu dan bila tidak sabar mereka mencari produk tersebut ke Toko lain.

c. Peningkatan harga

Kondisi ekonomi saat ini mengakibatkan harga kebutuhan meningkat dengan tajam, kenaikan harga BBM yang mengakibatkan meningkatnya biaya transportasi barang sehingga dapat mempengaruhi harga produk.. Hal ini mempengaruhi karena produk yang ada di Toko Budi Stiker berasal dari pulau Jawa dan biaya transportasi di tanggung oleh Toko Budi Stiker.

d. Pelanggan yang tidak jujur

Toko Budi Stiker memberikan keringan pembayaran kepada pelanggannya.Biasanya pelanggan diberi keringanan pembayaran selama 3 (tiga) bulan untuk membayar barang yang di beli, tetapi dengan syarat setiap minggu harus dicicil. Oleh karena itu di khawatirkan ada pelanggan yang tidak jujur, mereka tidak membayar tepat waktu dan tidak datang lagi ke Toko Budi Stiker agar tidak ditagih yang akibatnya akan merugikan Toko Budi Stiker.

e. Bila pemilik gedung tidak menyewakan lagi gedungnya

(47)

Toko Budi Stiker harus mencari tempat yang baru, dan belum tentu mendapat tempat yang strategis, hal ini dapat membuat Toko Budi Stiker kehilangan pelanggan.

B. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation - IFE matrix). Alat formualsi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemaha utma dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkam Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartiakn bahwa ini adalah teknik yang snagat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor – faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):

1. Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

(48)

industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1), atau kelemahan minor ( peringkat =2), kekuatan minor ( peringkat = 3), atau kekuatan utama ( peringkat =4 ). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata

tertimbang untuk organisasi.

(49)

memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

Tabel 1.4

Matrix Internal Factor Evaluation ( IFE Matrix)

FAKTOR-FAKTOR INTERNAL UTAMA

BOBOT PERINGKAT

RATA-RATA TERTIMBANG

KEKUATAN

1. Lokasi yang strategis 2. Harga yang bersaing 3. Sumber daya manusia

yang ramah

4. Kelengkapan Produk yang disediakan 5. Kondisi lingkungan

yang aman dan nyaman

0.20 1. Tidak ada pemisah

antara harta pribadi dengan harta usaha 2. Modal yang besar dalam

pendirian usaha

3. Manajemen kurang baik dalam bekerja

4. Lokasi Supplier yang jauh (Berada di luar kota)

(50)

KEKUATAN

0.20 berarti 20% dari konsumen yang datang adalah karena lokasinya yang strtegis.

0.15 berarti 15 % konsumen yang datang adalah karena harga yang bersaing.

0.10 berarti 10% konsumen yang datang adalah karena sumber daya manusia yang ramah.

0.15 berarti 15% konsumen yang datang adalah karena kelengkapan produk yang disediakan.

0.10 berarti 10% konsumen yang datang adalah karena kondisi lingkungan yang aman dan nyaman.

KELEMAHAN

0.05 berarti 5 % yang menjadi kelemahan usaha ini adalah tidak adanya pemisah antara harta pribadi dengan harta usaha.

0.10 berarti 10% yang menjadi kelemahan dari usaha ini adalah besarnya yang menjadi modal yang diperlukan dalam memulai usaha ini. 0.05 berarti 5% kelemahan usaha ini adalah lemahnya manajemen kerja pemilik usaha.

0.10 berarti 10% kelemahan usaha ini adalah lokasi supplier yang jauh. 0.05 berarti 5% kelemahan dari usaha ini adalah tidak memiliki mesin kasir.

(51)

C. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matrikks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation – EFE Matrix ) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan ( David 2006 : 143)

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang dididentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman . usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot masing – masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatau industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegaglan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

(52)

memproses faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-raat, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot pada Tahap 2 didasarkan pada industri ( industry based ). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

(53)

Tabel 1.5

Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix )

FAKTOR EKSTERNAL KUNCI

BOBOT PERINGKAT

NILAI TERIMBANG

PELUANG

1. Luasnya pangsa pasar 2. Pola perilaku dan

kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang 3. Memperluas tempat usaha 4. Kelonggaran dalam

sistem pembayaran 5. Produk yang selalu

berkembang

1. Ketatnya persaingan 2. Lamanya waktu

pengiriman barang 3. Peningkatan harga

4.Pelanggan yang tidak jujur 5. Bila pemilik gedung tidak

(54)

PELUANG

0.17 berarti 17% dari peluang yang dimiliki usaha ini adalah luasnya pangsa pasar.

0.08 berarti 8% yang menjadi peluang usaha ini adalah semakin berkembangnya pola perilaku dan kebutuhan masyarakat.

0.10 berarti 10% yang menjadi peluang usaha ini adalah untuk memperluas tempat usaha.

0.10 berarti 10% yang menjadi peluang usaha ini adalah adanya kelonggaran sistem pembayaran dari supplier.

0.15 berarti 15% yang menjadi peluang usaha ini adalah produk yang selalu berkembang.

ANCAMAN

0.10 berarti 10% yang menjadi ancaman terhadap usaha ini adalah menjamurnya usaha yang sejenis Toko Budi Stiker.

0.08 berarti 8% yang menjadi ancaman terhadap usaha ini adalah lamanya waktu pengiriman karena jarak yang jauh.

0.10 berarti 10% yang menjadi ancaman terhadap usaha ini adalah peningkatan harga barang dan harga transportasi karena naiknya BBM. 0.07 berarti 7% yang menjadi ancaman terhadap Toko Budi Stiker adalah pelanggan yang tidak jujur.

(55)

Total nilai tertimbang sebesar 2,74 mengindikasikan bahwa Toko Budi Stiker Medan di atas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman.

Kedua matriks tersebut diatas merupakan kondisi relatif yang dihadapi oleh pengusaha Toko Budi Stiker di daerah penelitian. kondisi-kondisi inilah yang mereka hadapi dalam menjalankan usahanya.

D. Matriks SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat )

(56)

Matriks SWOT Toko Budi Stiker Medan Kekuatan

(STRENGTHS-S) 1. Lokasi yang strategis 2. Harga yang bersaing 3. Sumber Daya Manusia

yang ramah

4. Kelengkapan produk yang disediakan 5. Kondisi lingkungan

yang aman dan nyaman

Kelemahan ( WEAKNESSES-W) 1.Tidak ada pemisah

antara harta pribadi dengan harta usaha. 2.Modal yang besar

dalam pendirian usaha. 3.Manajemen kurang

baik dalam bekerja 4.Lokasi supplier yang

jauh ( berada di luar kota )

5.Tidak memiliki mesin kasir

Peluang ( Opportunities-O) 1. Luasnya pangsa pasar 2. Pola perilaku dan

kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang 3. Memperluas tempat

usaha

4. Kelonggaran dalm sistem pembayaran 5. Produk yang selalu

berkembang

STRATEGI SO 1.Menambah jumlah

variasi produk yang ditawarkan

2.Memperluas pangsa pasar

3.Membuat harga yang terjangkau

4.Memberikan diskon khusus pada jumlah pembelian tertentu

kepada bank untuk penambahan modal usaha

Ancaman ( Threats-T ) 1. Ketatnya persaingan 2. Lamanya waktu

pengiriman barang dari supplier sampai ke Toko Budi Stiker 3. Peningkatan harga 4. Pelanggan yang tidak

jujur

5. Bila pemilik gedung tidak menyewakan

Sumber: Data primer diolah ( 2008 )

(57)

Matriks SWOT pada gambar 1.6 tersebut dihasilkan empat set alternatif strategis yang dapat diambil oleh pemilik/pengelola usaha dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

1. Strategi Strength - Opportunities

Kondisi seperti inilah yang paling diharapkan oleh perusahaan karena strategi ini menggunakan kelebihan atau kekuatan yang dimilki perusahaan dipakai untuk memanfaatkan segala kesempatan yang ada sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing ( core advantage ) jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan sejenis.

a. Menambah jumlah variasi produk

Sama seperti akan kebutuhan pakaian yang “up to date” atau mengikuti perkembangan zaman, kebutuhan akan produk aksessoris juga demikian. Oleh karena itu Toko Budi Stiker perlu menyediakan produk aksessoris yang beraneka ragam dengan berbagai macam motif yang banyak digemari. Dengan adanya keragaman atau variasi produk yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker tersebut, sehingga pelanggan tidak bosan karena banyaknya pilihan yang ditawarkan.

b. Memperluas pangsa pasar

(58)

c. Penerapan harga yang terjangkau

Penerapan strategi harga merupakan salah satu strategi yang diterapkan oleh pemilik atau pengelola, dalam menerapkan strategi bersaingnya untuk menghadapi persaingan pasar yang semakin ketat. Terciptanya harga yang bersaing pada Toko Budi Stiker, dimana Toko Budi Stiker menerapkan harga yang lebih murah, biasanya menarik konsumen untuk datang, sehingga akhirnya memiliki pelanggan lebih banyak di bandingkan yang lain.

d. Memberikan diskon khusus pada jumlah pembelian tertentu terutama kepada pelanggan.

Toko Budi Stiker memberikan potongan harga kepada pelanggan yang membeli pada jumlah tertentu, memang agak sedikit mengurangi keuntungan harian, akan tetapi hal tersebut dapat mendatangkan keuntungan dalam jangka panjang. Pelanggan yang mendapatkan perlakuan khusus dengan adanya potongan harga tersebut, akan sering datang ke Toko Budi Stiker.

2. Strategi Weaknesses-Opportunities

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

a. Membuat laporan keuangan

(59)

biaya-biaya pengembangan dan operasional bisnis, memproyeksikan kebutuhan pembiayaan , memproyeksikan keuntungan yang di harapkan dan aktivitas rencana finansial.

b. Meningkatkan efisiensi biaya

Para pemilik usaha ini menggunakan modal yang berasal dari dana sendiri. Dimana dana itu sendiri sangat terbatas jumlahnya. Maka untuk itu pemilik usaha perlu melakukan efisiensi biaya karena untuk modal awal saja sudah mengeluarkan dana puluhan juta. Sehingga mereka akan tetap dapat memenuhi biaya yang diperlukan dalam opersioanal usaha. c. Mengajukan kredit kepada bank untuk penambahan modal usaha

Usaha ini mempunyai peluang besar untuk memperoleh keuntungan yang besar, Tetapi modalnya juga harus besar, sementara modal yang berasal dari pribadi sangat terbatas. Kendala ini dapat diatasi dengan meminjam modal kepada pihak lain, salah satunya bank. Saat ini banyak bank-bank yang menyediakan kredit dengan syarat ringan khusus bagi UKM ( Usaha Kecil Menengah) . Toko Budi Stiker dapat memanfaatkan peluang tersebut untuk menambah modal tersebut, sehingga kesempatan bagi Toko Budi Stiker untuk memperluas usahanya menjadi sangat besar.

3. Strategi Strengths-Threats

(60)

a. Mengembangkan daya saing

Daya saing sangatlah penting dalam keberhasilan bisnis. Perusahaan memiliki daya saing bila pelanggannya memperoleh kesan bahwa produk atau jasanya lebih baik daripada produk atau jasa pesaing. Toko Budi stiker menciptakan kesan tersebut dengan menyediakan produk yang beranekaragam motif dan ukuran, sehingga para pelanggan memiliki kepuasan dalam memilih produk yang diinginkan.

b. Meningkatkan pelayanan agar konsumen merasa puas dan loyal

Pelayanan pada Toko Budi stiker sudah cukup baik, akan tetapi hal ini tidak menjamin pelanggan tidak berpindah kepada pesaing, oleh sebab itu Toko Budi Stiker harus meningkatkan pelayanannya agar pelanggan merasa puas. Loyalitas pelanggan juga harus dijaga, salah satunya dengan pelayanan yang memuaskan dan membuat pelanggannya nyaman berada di Tokonya.

4. Strategi Weaknesses-Threats

Strategi ini berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman. Dalam kondisi ini perusahaan dituntut untuk segera berbenah diri, karena hanya dengan cara itulah perusahaan perusahaan dapat bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

a. Seleksi jasa pengangkutan yang digunakan

(61)

barang-barang yang diproses dengan waktu yang lebih singkat, namun faktor biaya tetap diperhatikan dan dikomunikasiakan dengan supplier untuk mendapatkan harga pengangkutan yang terbaik.

b. Perhatikan kenyamanan

Kenyamanan lingkungan perlu diperhatikan, hal ini perlu agar pelnggan mendapat kepuasan ketika berbelanja.

c. Seleksi kualitas karyawan guna peningkatan persaingan

Untuk mendapatkan tenaga kerja yang terbaik maka perlu dilakukan proses seleksi tenaga kerja, karena tenaga kerja yang terampil memang bagus, tetapi mencari tenaga kerja yang terampil ditambah dengan kelebihan lainnya seperti penampilan dan keramahan adalah jauh lebih baik. Dalam mancari tenaga kerja Toko Budi Stiker membuat lowongan kerja di salah satu media cetak, dan setelah melakukan penyeleksian berkas, lalu pemilik Toko Budi Stiker melakukan tes wawancara dan training selama 3 bulan sebelum diangkat menjadi tenaga kerja tetap. Hal ini perlu mendapatkan karyawan yang berkualitas, sebab kepuasan pelanggan tidak hanya ditentukan oleh terselesaikannya pekerjaan, tetapi juga ditentukan faktor keramahan dari tenaga kerja itu dalam menghadapi pelanggan.

d. Menjalin hubungan baik dengan pelanggan

(62)

mampu memberikan pelayanan yang baik bagi pelanggannya, agar pelanggannnya tetap loyal. Agar Toko Budi Stiker tidak kehilangan pelanggan, maka Toko Budi Stiker harus menjalin hubungan baik dengan pelanggan, yaitu dengan cara mengenal nama para pelanggan dan menyapa mereka pada saat mereka berkunjung, dan berusaha membuat pengunjung merasa nyaman.

E. Diagram SWOT ( Strength, Weakness,Opportuniy, Threat )

Peneliti mengadakan analisis strategis dalam melihat peluang dan ancaman usaha, yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan, dalam melihat posisi kemampuan usaha dalam persaingan, dapat ditunjukkan dengan menggunakan diagram SWOT yang mengidentifikasikan posisi usaha dalam 4 ( empat ) sel.

Hasil perbandingan analisis internal ( kekuatan dan kelemahan ) dengan analisis eksternal ( peluang dan ancaman ), berdasarkan data yang diperoleh adalah sebagai berikut: O 60%

Sel 3 Sel 1

TOKO BUDI STIKER MEDAN

W 30%

S 70%

Sel 4 Sel 2

T 40%

Sumber ; Data primer diolah (2008)

(63)

Pada hasil analisis data yang dipeoleh, menunjukkan bahwa Toko Budi Stiker Medan memiliki bobot nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi strength dan bobot nilai yang baik dalm lingkungan eksternalnya yaitu berda pada posisi opportunites, sehingga dapat disimpulkan bahwa posisi persaingan Toko Budi Stiker Medan menurut diagram SWOT berada pada posisi sel 1 ( satu ) yaitu strategi SO, yang menunjukkan usaha ini memiliki peluang lingkungan dan banyaknya kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya peluang tersebut. Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pada pertumbuhan ( Growth Oriented Strategy/ Expansion Strategy ).

(64)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Penulis menarik kesimpulan atas penelitian pada analisis SWOT pada Toko Budi Stiker Medan dan memberikan saran-saran yang mungkin akan bermanfaat bagi Toko Budi Stiker Medan untuk peningkatan usaha Toko Budi Stiker pada masa yang akan datang. Strategi-strategi ini dapat diterapkan, agar Toko Budi Stiker dapat terus bertahan ( survive ) dalam persaingan.

A. Kesimpulan

1. Toko Budi Stiker Medan termasuk grosir aksessoris yang baru beroperasi tetapi keberadaannya sudah diperhitungkan.

2. Strategi bersaing yang diterapkan oleh Toko Budi Stiker tidak hanya dengan menggunakan strategi harga saja, tetapi juga memperhatikan faktor-faktor strategi lain.

3. Peluang-peluang yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker, belum diamanfaatkan secara maksimal.

4. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki oleh Toko Budi Stiker selama ini dapat ditangani dengan baik, meskipun masih banyak hal yang harus diperbaiki.

(65)

B. Saran

Saran penulis kepada Toko Budi Stiker Medan agar dapat memanfaatkan peluang-peluang ( opportunities ) dan kekuatan-kekuatan ( strengths ) , serta mengatasi ancaman-ancman ( threats ) dan kelemahan-kelemahan ( weaknesses ) adalah :

1. Toko Budi Stiker Medan sebaiknya melakukan ekspansi pada usahanya, karena Toko Budi Stiker Medan merupakan usaha yag potensial, walaupun memilki resiko yang besar.

2. Toko Budi Stiker hendaknya tetap mempertahankan keunggulan produk yang ditawarkan dan meningkatkan keunggulannya dengan menambah motif-motif dari produknya.

3. Toko Budi Stiker Medan harus dapat mempertahankan pelanggannya dan menjadikannya pelanggan yang setia, sehingga Toko Budi Stiker memiliki pasar tersendiri.

4. Toko Budi Stiker Medan menurut analisis diagram SWOT perlu menerapkan empat set kemungkinan alternatif strategi yaitu: strategi SO, strategi WO, strategi ST, strategi WT.

(66)

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R.2006. Managemen Strategis, Jakarta: Salemba Empat

Hitt, Micheal A, Ireland, R. Duane, dan Hoskisson Robert E. 1997. Manajemen strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, Jakarta: Erlangga

J. David Hunger dan Thomas L Wheekan. 2003. Manajemen Strategis, Yogyakarta: Andi

Kuncoro, Mudrajad.2005. Strategi bagaimana memperoleh Keunggulan Kompeitif. Jakarta: Erlangga

Kotler, Philip dan AB Setiawan.2000.Manajemen Pemasaran di Indonesia. Buku 1, Jakarta: Salemba Empat

Pearce dan Robinson.2008.Management Strategic: Formulasi, Implementasi, dan pengendalian.Jakarta: Salemba Empat

Setiadi, Nugroho.2005. Perilaku konsumen. Jakarta: Prenada Media

Rangkuti, Fressy.2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:Gramedia

Tjiptono, Fandy.1995. Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Andi

Yogi, Adang Widjana, dkk. 2007. Manajemen Strategik Terapan. Jakarta: Polyama Widy Pustaka

Gambar

Gambar 1.1: Kerangka konseptual
Gambar 1.2: Matriks SWOT
Gambar 1.3 : Diagram SWOT
Tabel 1.1 Contoh pasangan kekuatan dan kelemahan
+7

Referensi

Dokumen terkait

Risiko harga saham adalah suatu indikator dasar dalam proses pengambilan keputusan yang nantinya harapan dari hasil penelitian ini dapat memberikan gambaran bagaimana risiko

Penilaian hasil kegiatan belajar PAUD adalah suatu proses mengumpulkan dan mengkaji berbagai informasi secara sistematis, terukur, berkelanjutan, serta menyeluruh tentang

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, karena berkat rahmat dan karunia- Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “POTENSI MIKROALGA Chaetoceros calcitrans

Hasil penelitian pada siklus II menunjukan bahwa hasil belajar aspek kognitif mencapai persentase ketuntasan belajar 89,47%, aspek afektif mencapai persentase ketuntasan

Aktivitas siswa secara klasikal dapat dikatakan bahwa siswa sangat aktif dalam mengikuti pembelajaran Matematika khususnya tentang penjumlahan bilangan bulat dengan

Bayu Adhi Tama,ST,MTI Cross-Selling: Perangkat Utama Customer Relationship Managem.. Hasil

Namun demikian, dalam penulisan skripsi penulis menggunakan model kedua, yaitu baik kata sandang diikuti oleh huruf syamsiah ataupun huruf al-Qamariah tetap menggunakan