Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi dan Klasifikasinya
Pengertian Strategi
David (2009) menyatakan bahwa strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang, dimana strategi dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya organisasi dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang organisasi dan mempunyai konsekuensi multifungsional serta perlu mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal organisasi.
Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Perspektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar, dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Purwanto (2007) mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang sama ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu berubah.
Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategis maka strategi organisasi dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh organisasi dapat dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horizontal, retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1. Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan strategi yang memungkinkan organisasi untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat organisasi sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
10
b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan organisasi.
c) Strategi Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing organisasi.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif digunakan ketika posisi kompetitif organisasi dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan organisasi melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, di antaranya:
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini memperkenalkan produk yang ada ke area geografi baru. c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer karena tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas organisasi yang berbeda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu:
a) Strategi Konsentrik
Strategi konsentrik dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Tujuan strategi ini ialah untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4. Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
11 a) Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun.
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan startegi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas organisasi lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset baik secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan untuk menutup organisasi.
Konsep dan Proses Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan hal yang sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Manajemen strategis membuat organisasi mampu mengendalikan kelanjutan usahanya. Manfaat lainnya yaitu dapat membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan sistematis, logis, dan rasional. Sebagian besar manajer, baik di tingkat corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional menyadari bahwa manajemen strategis mampu meminimalisasi ketidakpastian dan mengurangi kompleksitas masalah dalam dunia bisnis. Karena itu, dibutuhkan manajemen strategis untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi agar dapat berkembang.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran, dan menurut David (2002) manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Gambar 1 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga tahap, yaitu:
1. Formulasi (Perumusan) Strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Implementasi (Pelaksanaan) Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi Strategi
Tahap evaluasi strategi akan mengevaluasi hasil pelaksanaan strategi. Tiga kekuatan pokok dalam evaluasi strategi yaitu mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan strategi yang telah ada, mengukur kinerja, dan melakukan tindakan korektif.
12
Gambar 1 Model komprehensif manajemen strategis
Sumber: David (2009)
Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Visi organisasi merupakan cita-cita dalam benak pendiri organisasi, yang ingin dicapai dan mewakili seluruh anggota organisasi (Umar 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Organisasi ingin seperti apa?” atau “Organisasi ingin kemana?”. Visi dibutuhkan agar selama masa keberlangsungan organisasi, semua komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan aktivitas organisasi. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. David (2006) menyatakan bahwa visi bersama antara manajer (pemimpin) dan karyawan (anggota) menciptakan perhatian bersama yang mampu mengangkat pekerja (anggota) dari kebosanan kerja dan menempatkan pekerja (anggota) ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Karakteristik visi yaitu: (1) diciptakan melalui konsensus; (2) bentuk citra atau gambaran ideal di masa yang akan datang; (3) menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan; (4) memberikan arah dan fokus; (5) mempengaruhi orang menuju misi; dan (6) tidak memiliki batas waktu.
Langkah berikutnya yang harus dilakukan setelah menentukan visi yaitu membuat misi. Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar visi lebih mudah dimengerti dan visi terbaca jelas bagi seluruh staf organisasi (Umar 2001). Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa sasaran dari misi adalah: (1) memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi, (2) menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi, (3) mengembangkan landasan, atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi, (4) menetapkan warna umum iklim organisasi, (5) berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi, (6) memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi, (7) menegaskan tujuan umum organisasi dan
Implementasi Strategi Isu – Isu Manajemen Merumuskan, Mengevaluasi dan Memiih Strategi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Formulasi Strategi Implementa-si Strategi Evaluasi Strategi Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Implementasi
Strategi Isu–Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Membuat Pernyataan Visi dan Misi
13 pewujudan tujuan-tujuan umum menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.
Selain visi dan misi organisasi, terdapat tujuan organisasi yang merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa ada tiga tujuan ekonomis yang menjadi pedoman bagi arah strategis dari hampir semua organisasi bisnis yaitu: (1) kelangsungan hidup, (2) pertumbuhan, dan (3) profitabilitas.
Formulasi Strategi
Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak organisasi harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang terjadi. Apabila latar belakang dan permasalahan yang terjadi di organisasi dapat diidentifikasi dengan jelas maka proses penerapan strategi pengembangan usaha tersebut akan berjalan dengan lebih baik.
Analisis Lingkungan Organisasi
Analisis lingkungan penting dilakukan untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di dalam (internal) organisasi dan di luar (eksternal) organisasi.
Lingkungan Internal
Lingkungan internal organisasi merupakan faktor–faktor yang berasal dari intern (dalam) organisasi yang mempengaruhi arah dan aksi organisasi, lingkungan internal tersebut secara normal berimplikasi langsung pada organisasi. Mengenai lingkungan internal, David (2002) mengemukakan bahwa tidak ada organisasi yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang. Analisis lingkungan internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi organisasi (Pearce dan Robinson 1997).
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif organisasi (Pearce dan Robinson 1997). Faktor-faktor internal organisasi pada umumnya dibagi atas enam faktor, yaitu: 1) manajemen, 2) sumber daya manusia, 3) produksi dan operasi, 4) pemasaran, 5) keuangan, serta 6) penelitian dan pengembangan (David 2009).
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf, dan pengendalian.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan, dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu: analisis pelanggan, menjual produk, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
14
3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing organisasi dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan perubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah Litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal organisasi terdiri dari peluang dan ancaman yang mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi pesaing dari organisasi. Manajemen strategis eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi atau evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu organisasi. Audit eksternal dapat mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar dari peluang yang dapat menguntungkan organisasi dan ancaman yang harus dihindari atau dapat di atasi. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif.
1. Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu organisasi. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk, dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi organisasi. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal organisasi yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis dapat mempengaruhi organisasi.
15 Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
4. Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara pelaksanaan atau metode baru.
5. Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter (1998), persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu potensi masuknya pesaing baru, kekuatan tawar menawar pemasok/penjual, kekuatan tawar menawar pembeli, potensi pengembangan produk–produk pengganti dan persaingan antar perusahaan sejenis.
Gambar 2 Model lima kekuatan Porter
Sumber: David (2009)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor
Evaluation)
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis.
Matriks IE (Internal External Matrix)
Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks
Potensi Pengembangan
Produk–Produk Pengganti
Persaingan antar Perusahaan
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Daya Tawar Pemasok Daya Tawar
16
ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika organisasi berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika organisasi berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Tuai atau Divestasi (Harvest and Divestation)
Jika organisasi berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi divestasi.
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Menurut Rangkuti (2000), SWOT merupakan singkatan dari Strengths
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan di dalam hal keahlian dan sumber daya organisasi. Adapun cara untuk mengatasi berbagai kelemahan ini antara lain dengan pengambil alihan, penggabungan atau pelatihan dan pengembangan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru, pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau permasalahan yang timbul dari pemasok dan pelanggan.
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2006).
Rangkuti (2003) menyatakan kelebihan QSPM antara lain: (1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, (2) tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, (3) alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan, dan (4) mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor
17 kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Sedangkan kekurangan QSPM antara lain adalah: (1) proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, (2) memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif, dan (3) konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan menjadi landasannya.
Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang paling mendasar yang harus diketahui yaitu visi, misi, dan tujuan yang dicita-citakan oleh Gapoktan. Selain visi, misi, dan tujuan Gapoktan, data yang digali adalah latar belakang pendirian Gapoktan, kegiatan Gapoktan juga keadaaan lingkungan internal dan eksternal Gapoktan. Penggalian informasi dilakukan kepada pengelola dan anggota Gapoktan karya bersama.
Pendirian Gapoktan Karya Bersama bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota Gapoktan pada khususnya dan kemajuan lingkungan pada umumnya; menciptakan sumber pembiayaan dan penyediaan modal bagi anggota dengan prinsip saling menguntungkan, jujur, tulus, dan transparan; mengembangkan sifat hemat dan mendorong kegiatan menyimpan; menumbuhkan usaha–usaha produktif anggota; memperkuat posisi tawar, sikap amanah dan jaringan komunikasi para anggota; menjadi Gapoktan yang mampu mengekspor produknya dan menjadi Gapoktan yang mampu memproduksi produk olahan hortikultura.
Tujuan yang ingin dicapai oleh Gapoktan Karya Bersama diupayakan dengan mengusahakan setiap unit usaha dengan optimal. Gapoktan Karya Bersama memiliki unit usaha jasa saprotan hortikultura, unit usaha jasa pemasaran hortikultura, unit usaha jasa keuangan dan unit usaha pelatihan dan pembinaan. Unit usaha jasa pengolahan masih sedang ingin dibentuk, unit usaha jasa saprotan dan pemasaran masih perlu dikembangkan, unit usaha jasa keuangan serta pelatihan dan pembinaan sudah berjalan dengan baik dan ingin selalu dikuatkan.
Unit usaha jasa saprotan di Gapoktan Karya Bersama dirasa perlu untuk dikembangkan. Petani anggota belum membeli semua saprotan dari Gapoktan. Saprotan yang disalurkan melalui Gapoktan hanya saprotan yang berasal dari bantuan dan saprotan yang diproduksi sendiri oleh Gapoktan. Unit usaha jasa pemasaran juga masih perlu untuk dikembangkan. Hasil panen petani anggota masih dijual sendiri, namun Gapoktan bersedia menerima hasil panen dan sudah mencari beberapa mitra yang akan menerima penjualan dari Gapoktan nantinya. Unit usaha pengolahan sedang akan dibentuk dan unit usaha ini bertujuan untuk mengolah hasil panen petani yang sehingga produk yang dijual tidak lagi sekedar produk segar.
Kurang optimalnya kinerja beberapa unit usaha yang dimiliki oleh Gapoktan Karya Bersama dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal Gapoktan itu sendiri. Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam organisasi Gapoktan (kekuatan dan kelemahan organisasi) dan faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar Gapoktan (peluang dan ancaman) yang juga
18
mempengaruhi jalannya organisasi. Bila setiap faktor internal dan faktor eksternal dikombinasikan dengan tepat maka akan memudahkan organisasi dalam mengembangkan unit usahanya.
Adanya tujuan–tujuan yang ingin dicapai Gapoktan Karya Bersama, juga adanya keinginan Gapoktan untuk mengembangkan unit usahanya maka Gapoktan Karya Bersama perlu untuk merumuskan strategi pengembangan usahanya. Untuk merumuskan strategi tersebut perlu diidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal dari Gapoktan karya bersama, karena faktor internal dan eksternal tersebut menjadi dasar dan patokan untuk merumuskan strategi pengembangan bagi Gapoktan Karya Bersama. Dalam merumuskan