ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN
GABUNGAN KELOMPOK TANI (GAPOKTAN) KARYA
BERSAMA, KABUPATEN DAIRI, SUMATERA UTARA
FASCAH APRIALTY
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2013
Fascah Aprialty
ABSTRAK
FASCAH APRIALTY. Analisis Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara. Dibimbing oleh SITI JAHROH.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Gapoktan dan merumuskan prioritas strategi pengembangan untuk Gapoktan. Penelitian dilakukan pada bulan Maret 2013 dengan lima responden yang merupakan anggota Gapoktan Karya Bersama yang terletak di Kabupatan Dairi, Sumatera Utara. Metode penelitian yang digunakan yaitu matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Matriks IE memposisikan Gapoktan Karya Bersama berada pada sel kedua yaitu pada posisi “tumbuh dan kembangkan”. Strategi yang sesuai dengan posisi tersebut adalah strategi intensif dan integratif. Matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi pengembangan yang kemudian diprioritaskan melalui matriks QSP. Prioritas strategi yang direkomendasikan untuk diterapkan oleh Gapoktan Karya Bersama adalah strategi melakukan kerjasama dengan Dinas Pertanian Kabupaten Dairi, PPL, pemasok, dan pedagang.
Kata kunci: hortikultura, matriks IE, matriks QSP, matriks SWOT, strategi prioritas
ABSTRACT
FASCAH APRIALTY. Analysis of Institutional Development Strategy for Gapoktan Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara. Supervised by SITI JAHROH.
This study aims to analyze the internal and external factors of a Federated Farmers Group (FFG) and to formulate the priority alternative strategies for the development of FFG. The research was conducted in March 2013 with five respondents of horticultural FFG named "Gapoktan Karya Bersama" which is located in Dairi, North Sumatera. The methods used are IE, SWOT, and QSP matrixes. The IE matrix showed that the position of Gapoktan Karya Bersama was located in the second cell of “grow and build”. The applicable strategies are intensive and integrative strategies. Based on SWOT matrix, alternative development strategies were formulated and then with QSP matrix, six priority strategies were chosen. The priority strategy that is recommended to be implemented by Gapoktan Karya Bersama is co-operating with Dinas Pertanian Kabupaten Dairi, Agricultural Extension Officer, input supplier and traders.
Keywords: horticulture, IE matrix, priority strategy, QSP matrix, SWOT matrix
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN
GABUNGAN KELOMPOK TANI (GAPOKTAN) KARYA
BERSAMA, KABUPATEN DAIRI, SUMATERA UTARA
FASCAH APRIALTY
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara
Nama : Fascah Aprialty NIM : H34090034
Disetujui oleh
Siti Jahroh, PhD Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan pada bulan Maret 2013 ini ialah strategi pengembangan, dengan judul Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, PhD selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan saran dan dukungan dalam penulisan karya ilmiah ini. Terima kasih kepada Anita Primaswari Widhiani, SP. MSi dan Dra. Yusalina, MSi selaku dosen penguji atas saran dalam perbaikan skripsi ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Abner Malau, Ibu Rosmida Sitanggang beserta pengurus dan anggota Gapoktan Karya Bersama lainnya yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Papa Agustan Situmorang, Mama Melati Hutabarat, Kak Angelia, Kak Sandytia, Kak Hafni, Indirwan, Ivana, fuhu Daniel Pratama Sianturi serta seluruh keluarga atas segala doa, dukungan dan kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada cibi Dian, Evi, Putri, Yanti, teman-teman diaspora, bebi Lantri dan teman-teman agribisnis 46 atas seluruh dukungan dan kebersamaannya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2013
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR viii
DAFTAR LAMPIRAN viii
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 6
TINJAUAN PUSTAKA 6
Gabungan Kelompok Tani 6
Strategi Pengembangan Usaha 8
KERANGKA PEMIKIRAN 9
Kerangka Pemikiran Teoritis 9
Kerangka Pemikiran Operasional 17
METODE 20
Lokasi dan Waktu Penelitian 20
Jenis dan Sumber Data 20
Metode Penentuan Responden 20
Metode Pengumpulan Data 20
Metode Pengolahan dan Analisis Data 21
HASIL DAN PEMBAHASAN 27
Gambaran Umum Gapoktan 27
Analisis Lingkungan Gapoktan 32
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) 43 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) 44
Analisis Matriks Internal-External (IE) 45
Analisis Matriks SWOT 47
Analisis QSPM 51
SIMPULAN DAN SARAN 52
Saran 53
DAFTAR PUSTAKA 54
LAMPIRAN 56
DAFTAR TABEL
1 Perkembangan PDB hortikultura tahun 2008-2011 1
2 Format penilaian bobot faktor strategis internal 22 3 Format penilaian bobot faktor strategis eksternal 23
4 Format matriks SWOT 26
5 Format matriks QSP 27
6 Daftar jumlah petani anggota Gapoktan Karya Bersama tahun 2013 27
7 Faktor-faktor lingkungan internal 42
8 Faktor-faktor lingkungan eksternal 43
9 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) 44
10 Matriks External Factor Evaluation (EFE) 45
11 Keselarasan strategi hasil matriks IE dan matriks SWOT 51
12 Matriks QSP 52
DAFTAR GAMBAR
1 Model komprehensif manajemen strategis 12
2 Model lima kekuatan Porter 15
3 Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan Gapoktan
Karya Bersama 19
4 Format Matriks Internal-External (IE) 25
5 Sekretariat Gapoktan Karya Bersama 28
6 Struktur organisasi Gapoktan Karya Bersama 30
7 Kegiatan makan bersama setelah melakukan produksi pupuk kompos 34 8 Salah satu produk utama Gapoktan Karya Bersama (cabai merah) 35
9 Kegiatan memproduksi kompos 35
10 Matriks Internal-External (IE) Gapoktan Karya Bersama 46
DAFTAR LAMPIRAN
1 Peratingan dan pembobotan faktor internal 56
2 Peratingan dan pembobotan faktor eksternal 57
3 Matriks SWOT Gapoktan Karya Bersama 58
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Subsektor hortikultura merupakan salah satu subsektor pertanian yang prospektif untuk dikembangkan di Indonesia. Agribisnis hortikultura yang meliputi buah–buahan, sayuran, biofarmaka (tanaman obat), dan tanaman hias ini memiliki potensi permintaan pasar yang besar dan juga memiliki nilai ekonomi yang tinggi. Kemajuan perekonomian, semakin tingginya tingkat pendidikan, dan adanya peningkatan kesadaran masyarakat akan kesehatan juga menjadi faktor meningkatnya permintaan terhadap produk hortikultura. Hal ini didukung oleh fungsi tanaman hortikultura yang bukan hanya terkait dengan bahan pangan tetapi juga terkait dengan kesehatan dan lingkungan. Selain itu, keanekaragaman karakteristik lahan dan agroklimat Indonesia serta sebaran wilayah Indonesia yang luas membuat Indonesia mampu untuk mengembangkan budidaya tanaman hortikultura.
Peranan dan kontribusi subsektor hortikultura terhadap jumlah Produk Domestik Bruto (PDB) menjadi salah satu indikator ekonomi makro yang mampu menunjukkan peran penting agribisnis hortikultura terhadap pendapatan nasional Indonesia. Semakin besar kontribusinya terhadap PDB Indonesia maka semakin layak pula agribisnis hortikultura untuk dikembangkan. Tabel 1 menunjukkan PDB dari masing-masing kelompok komoditas hortikultura yang terdiri dari buah-buahan, sayuran, biofarmaka (tanaman obat), dan tanaman hias. Kontribusi komoditas hortikultura secara nasional terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia cenderung meningkat. Perkembangan PDB hortikultura dapat dilihat dari meningkatnya nilai PDB dari tahun 2008 ke tahun 2011, yaitu Rp84 202.50 milyar pada tahun 2008 menjadi Rp88 851.00 milyar pada tahun 2011.
Tabel 1 Perkembangan PDB hortikultura Indonesia tahun 2008-2011
No Komoditas Nilai PDB (milyar Rp)
2008 2009 2010 2011
1 Buah–buahan 47 059.78 48 436.70 45 481.89 46 735.62 2 Sayuran 28 205.27 30 505.71 31 244.16 33 136.76 3 Tanaman hias 5 084.78 5 494.24 6 173.97 5 983.89 4 Biofarmaka 3 852.67 3 896.90 3 665.44 2 994.73 Hortikultura 84 202.50 88 333.56 86 565.49 88 851.00
Sumber: Direkorat Jenderal Hortikultura (2012)
2
Sumatera Utara telah mampu mengisi pasar dalam dan luar negeri antara lain Singapura, Malaysia, Jepang, Korea, dan Ukraina (Deptan 2012).
Tingginya potensi hortikultura di Sumatera Utara juga ditunjukkan dengan adanya kelembagaan kemitraan usaha agribisnis hortikultura antara petani dan pengusaha di Sumatera Utara. Kelembagaan kemitraan tersebut difasilitasi oleh Dinas Pertanian Provinsi Sumatera Utara (Saptana et al 2006). Kelembagaan kemitraan tersebut antara lain:
1. Kemitraan antara PT Alami Agro Industri dengan petani atau Kelompok Tani di Desa Sipahutar, Tapanuli Utara untuk komoditas nenas.
2. Kemitraan antara PT Segar Perkasa dengan pedagang jeruk di Desa Surbakti, Kabupaten Karo untuk komoditas jeruk.
3. Kemitraan antara PT Segar Perkasa dengan CV Bukit Kemabang Jaya di Kabupaten Deli Serdang dan Langkat untuk komoditas jambu biji.
4. Kemitraan antara Forum KAHS Regional (Achua) dengan Masyarakat Jeruk Indonesia (MJI) di Kabupaten Karo, Kabupaten Dairi, Kabupaten Simalungun, Kabupaten Tobasa, dan Kabupaten Tapanuli Utara untuk komoditas jeruk.
5. Kemitraan antara PT Putera Agro Sejati dengan Dinas Pertanian di Kabupaten Dairi untuk komoditas wortel.
6. Kemitraan antara PT Selectani dengan petani di Karo untuk komoditas kentang, kol, cabe, dan tomat.
7. Kemitraan antara PT PAS dengan petani di Karo untuk komoditas lobak, pueleng, gobo, dan ubi jalar.
Di Provinsi Sumatera Utara, salah satu kabupaten yang menjadi daerah pengembangan hortikultura yaitu Kabupaten Dairi. Kabupaten Dairi memiliki potensi hortikultura yang cukup besar. Mata pencaharian utama penduduk di Kabupaten Dairi yaitu mengusahakan subsektor hortikultura. Komoditas hortikultura utama yang diusahakan di Kabupaten Dairi yaitu padi, jagung, ubi jalar, sayuran, dan buah-buahan1.
Proses budidaya, pemasaran, dan pengolahan merupakan syarat pengembangan sistem agribisnis hortikultura. Di Kabupaten Dairi, agribisnis hortikultura yang dijalankan petani masih mengalami kendala. Petani hortikultura mengalami keterbatasan dalam menyediakan modal saprotan (untuk melakukan kegiatan pada subsistem hulu), keterbatasan menyediakan saluran pemasaran yang baik bagi produk hortikultura (untuk melakukan kegiatan pada subsistem pemasaran) dan keterbatasan memiliki teknologi untuk mengolah hasil panen (untuk melakukan kegiatan pada subsistem pengolahan). Keterbatasan-keterbatasan tersebut membuat petani bergabung dalam kelembagaan Gapoktan. Hal ini menunjukkan bahwa peranan Gapoktan bagi sistem agribisnis hortikultura di Kabupaten Dairi sangat penting. Gapoktan diharapkan mampu menjadi subsistem pendukung bagi subsistem hulu hingga hilir dalam sistem agribisnis hortikultura di Kabupaten Dairi, dan sebagai penyedia modal bagi petani. Gapoktan dapat berperan untuk fungsi–fungsi pemenuhan permodalan pertanian, pemenuhan saprotan, pemasaran produk pertanian, dan penyedia berbagai informasi yang dibutuhkan petani, dan tujuan utama pembentukan dan
1
Kabupaten Dairi. 2013. Pertanian. [Internet] http://www.dairikab.go.id/content/5/32/
3 pemberdayaan Gapoktan adalah untuk memperkuat kelembagaan petani sehingga pembinaan pemerintah kepada petani akan terfokus dengan sasaran yang jelas (Kementan 2011).
Pembentukan Gapoktan didasari oleh visi bahwa pertanian modern tidak hanya identik dengan mesin pertanian yang modern tetapi perlu ada organisasi yang dicirikan dengan adanya organisasi ekonomi yang mampu menyentuh dan menggerakkan perekonomian di pedesaan melalui pertanian, diantaranya adalah Gapoktan (Sekjen Deptan 2006). Unit-unit usaha dalam Gapoktan dapat menjadi penggerak perekonomian di pedesaan. Untuk meningkatkan daya tawar petani dan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi usaha diperlukan pembentukan dan pengaktifan Kelompok-Kelompok Tani (Poktan) dan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan). Keberadaan Gabungan Kelompok Tani juga akan memudahkan dalam menyosialisasikan, menerapkan teknologi, dan mengakses pembiayaan, dengan demikian skala usaha menjadi lebih besar dan ekonomis.
Pemberdayaan Poktan dan Gapoktan diarahkan pada peningkatan kemampuan agribisnis secara keseluruhan, sehingga tidak terfokus pada aspek budidaya saja (Kementan Ditjen Hortikultura 2011). Salah satu bukti yang menunjukkan pentingnya peranan Gapoktan dalam mengembangkan agribisnis hortikultura di Indonesia adalah keberadaan Gapoktan Tandur Rinjani yang terletak di Desa Lendang Nangka Utara, Kecamatan Masbagik, Lombok Timur. Gapoktan Tandur Rinjani merupakan salah satu contoh Gapoktan yang berhasil berkembang dan mampu mengembangkan salah satu komoditas hortikultura yaitu padi. Pada awalnya, pemerintah berupaya mengembangkan Gapoktan ini dan memberikan modal awal bantuan sebesar Rp150 juta. Kini, modal yang dikelola Gapoktan Tandur Rinjani mencapai Rp233 juta. Gapoktan ini juga menjadi Lembaga Distribusi Pangan Masyarakat. Gabah petani bisa dibeli sesuai Harga Pembelian Pemerintah (HPP) disaat musim panen. Petani anggota Gapoktan Tandur Rinjani sangat terbantu dengan kehadiran Gapoktan. Petani tidak lagi menjual gabah pada tengkulak dengan harga murah dan akses memperoleh pangan bagi masyarakat desa juga lebih mudah. Gapoktan ini tidak hanya menyerap gabah dari petani, tetapi juga melakukan proses pengeringan hingga penggilingan sehingga akses masyarakat untuk memperoleh bahan pangan bisa lebih mudah dengan harga yang stabil. Gapoktan ini juga terus berupaya mengembangkan usahanya dengan menjual beras kualitas super dalam kemasan. Beras tersebut dipasarkan ke sejumlah instansi pemerintah dan ditawarkan ke sejumlah minimarket yang ada di Lombok Timur. Setiap tahun, Gapoktan Tandur Rinjani bisa melakukan pembelian gabah hingga tiga kali. Sebagian gabah yang diserap diputar untuk kegiatan bisnis, sebagian lagi disimpan untuk kepentingan cadangan pangan2.
Peran Gapoktan dinilai sangat penting bagi pengembangan sistem agribisnis, termasuk agribisnis hortikultura. Hal tersebut mendasari pendirian Gapoktan di daerah-daerah Indonesia termasuk di Kabupaten Dairi. Berdasarkan data pada bidang penyuluhan Dinas Pertanian Kabupaten Dairi pada tahun 2010, terdapat 74 Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) di wilayah Kabupaten Dairi. Diantara 74 Gapoktan tersebut terdapat Gapoktan Karya Bersama yang merupakan salah satu
2
4
Gapoktan yang bergerak dalam bidang hortikultura. Gapoktan Karya Bersama terletak di Kecamatan Parbuluan, Kabupaten Dairi. Kecamatan Parbuluan merupakan salah satu kecamatan yang berkontribusi besar dalam pasokan hortikultura di Kabupaten Dairi. Untuk komoditas kubis/kol, Kecamatan Parbuluan merupakan penghasil utama di Kabupaten Dairi. Kecamatan Parbuluan juga menjadi sentra produksi komoditas cabai, kentang, jeruk, alpukat dan terong belanda3. Kehadiran Gapoktan Karya Bersama diharapkan dapat memberikan kontribusi penting bagi sistem agribisnis hortikultura di Indonesia khususnya di Kabupaten Dairi. Gapoktan Karya Bersama juga mendapatkan bantuan dana PUAP dari pemerintah. Pemberian bantuan ini merupakan salah satu bukti bahwa pemerintah turut berupaya untuk mengembangkan Gapoktan Karya Bersama.
Kehadiran Gapoktan Karya Bersama dirasakan manfaatnya oleh para petani hortikultura yang menjadi anggota dari Gapoktan Karya Bersama. Manfaat tersebut diharapkan selalu ada dan selalu berkembang. Di masa yang akan datang, agar Gapoktan Karya Bersama dapat berperan sebagai Gapoktan yang lebih partisipatif dan lebih bermanfaat, maka pengembangan Gapoktan Karya Bersama perlu untuk dirancang sebagai upaya peningkatan kemampuan Gapoktan itu sendiri sehingga Gapoktan Karya Bersama menjadi penyokong pengembangan agribisnis hortikultura di Kabupaten Dairi khususnya dan di Indonesia pada umumnya. Pengembangan Gapoktan Karya Bersama tersebut harus dilakukan dengan strategi yang tepat, untuk itu perlu dilakukan analisis strategi pengembangan Gapoktan Karya Bersama, dan analisis strategi tersebut akan menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan Gapoktan Karya Bersama.
Perumusan Masalah
Gapoktan Karya Bersama merupakan Gapoktan yang berdiri karena adanya kesadaran dari setiap Poktan bahwa dengan bergabung dalam suatu Gapoktan maka mereka akan mendapatkan kemudahan dalam meminjam dana, mengajukan bantuan, melakukan kemitraan, mendapatkan pengetahuan dan informasi, serta mendapatkan kemudahan dalam menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi petani anggota. Pendirian Gapoktan Karya Bersama bertujuan untuk: meningkatkan kesejahteraan anggota Gapoktan pada khususnya dan kemajuan lingkungan pada umumnya; menciptakan sumber pembiayaan dan penyediaan modal bagi anggota dengan prinsip saling menguntungkan, jujur, tulus, dan transparan; mengembangkan sifat hemat dan mendorong kegiatan menyimpan; menumbuhkan usaha–usaha produktif anggota; dan memperkuat posisi tawar, sikap amanah, dan jaringan komunikasi para anggota.
Gapoktan Karya Bersama merupakan Gapoktan yang bergerak dalam bidang hortikultura dan setiap unit usaha bidang hortikultura yang dimiliki diarahkan untuk mencapai tujuan Gapoktan. Gapoktan Karya Bersama memiliki unit usaha jasa saprotan hortikultura, unit usaha jasa pemasaran hortikultura, unit usaha jasa keuangan, dan unit usaha pelatihan dan pembinaan.
3
5 Unit usaha jasa pengolahan masih sedang ingin dibentuk, unit usaha jasa saprotan dan pemasaran masih perlu dikembangkan, unit usaha jasa keuangan serta pelatihan dan pembinaan sudah berjalan dengan baik dan akan selalu dikuatkan. Usia Gapoktan yang belum lama berdiri menjadi salah satu alasan belum adanya unit usaha pengolahan dan masih belum optimalnya kinerja unit usaha jasa saprotan dan jasa pemasaran. Unit usaha jasa saprotan di Gapoktan Karya Bersama dirasa perlu untuk dikembangkan. Petani anggota belum membeli semua saprotan dari Gapoktan. Saprotan yang disalurkan melalui Gapoktan hanya saprotan yang bersumber dari bantuan dan yang di produksi sendiri oleh Gapoktan. Unit usaha jasa pemasaran juga masih perlu untuk dikembangkan. Hasil panen petani anggota masih dijual sendiri, namun Gapoktan bersedia menerima hasil panen dan sudah menemukan beberapa mitra yang menerima penjualan dari Gapoktan nantinya. Unit usaha pengolahan direncanakan akan dibentuk dan unit usaha ini bertujuan untuk mengolah hasil panen petani sehingga produk yang dijual tidak lagi hanya produk segar hortikultura. Tujuan dari Gapoktan Karya Bersama belum tercapai seluruhnya. Gapoktan Karya Bersama masih kurang mampu dalam menumbuhkan usaha-usaha produktif anggota dan Gapoktan Karya Bersama belum memperkuat posisi tawar dari anggotanya. Hal ini terkait dengan kurang optimalnya kinerja dari setiap unit usaha yang dimiliki.
Belum tercapainya seluruh tujuan dan kurang optimalnya kinerja beberapa unit usaha yang dimiliki oleh Gapoktan Karya Bersama dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal Gapoktan itu sendiri. Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam organisasi Gapoktan (kekuatan dan kelemahan organisasi) yang mempengaruhi jalannya kegiatan Gapoktan dan faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar Gapoktan (peluang dan ancaman) yang juga mempengaruhi jalannya kegiatan Gapoktan. Faktor internal dan faktor eksternal menjadi faktor yang sangat menentukan kinerja dari unit usaha yang dimiliki Gapoktan. Kendala-kendala yang menghambat tercapainya tujuan Gapoktan juga kendala yang ada pada unit usaha Gapoktan berasal dari faktor internal dan eksternal Gapoktan. Bila setiap faktor internal dan faktor eksternal dikombinasikan dengan tepat maka akan memudahkan organisasi dalam mengembangkan dan mengoptimalkan unit usahanya.
Adanya tujuan–tujuan yang ingin dicapai Gapoktan Karya Bersama, juga adanya keinginan Gapoktan untuk mengembangkan unit usahanya maka Gapoktan Karya Bersama perlu untuk merumuskan strategi pengembangan usaha. Perumusan strategi tersebut perlu mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan faktor lingkungan eksternal dari Gapoktan Karya Bersama, karena faktor internal dan eksternal tersebut menjadi dasar dan patokan untuk merumuskan strategi pengembangan bagi Gapoktan Karya Bersama.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal Gapoktan Karya Bersama? 2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal Gapoktan Karya Bersama?
3. Rumusan strategi pengembangan apa yang tepat untuk diterapkan oleh Gapoktan Karya Bersama?
6
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis faktor–faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi pengembangan Gapoktan Karya Bersama.
2. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi pengembangan Gapoktan Karya Bersama.
3. Merumuskan alternatif strategi pengembangan yang tepat untuk Gapoktan Karya Bersama.
4. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan Gapoktan Karya Bersama.
Manfaat Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan dari penelitian yang telah dituliskan, maka diharapkan penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak. Bagi Gapoktan Karya Bersama, penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan pertimbangan dalam perencanaan strategi pengembangan Gapoktan Karya Bersama. Bagi pembaca yang mencari informasi mengenai penelitian tentang strategi pengembangan Gapoktan, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai tambahan informasi dan literatur bagi penelitian selanjutnya.
TINJAUAN PUSTAKA
Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan)
7 menyentuh dan menggerakkan perekonomian di perdesaan melalui pertanian, salah satunya yaitu dengan membentuk Gapoktan (Sekjen Deptan 2006).
Gapoktan dibentuk atas dasar: (1) kepentingan yang sama di antara para anggotanya, (2) berada pada kawasan usahatani yang menjadi tanggung jawab bersama di antara para anggotanya, (3) mempunyai kader pengelola yang berdedikasi untuk menggerakkan para petani, (4) memiliki kader atau pemimpin yang diterima oleh petani lainnya, (5) mempunyai kegiatan yang dapat dirasakan manfaatnya oleh sebagian besar anggotanya, dan (6) adanya dorongan atau motivasi dari tokoh masyarakat setempat (Deptan 2010). Proses penumbuhan dan pengembangan Gapoktan yang kuat dan mandiri diharapkan dapat menyelesaikan permasalahan petani baik dalam hal pembiayaan maupun pemasaran. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian No.273/KPTS/OT. 160/4/2007 tentang Pedoman Pembinaan Kelembagaan Petani, pembinaan Kelompok Tani diarahkan pada penerapan sistem agribisnis dan peningkatan peran serta petani dan anggota masyarakat pedesaan. Gapoktan sebagai aset kelembagaan dari Kementerian Pertanian diharapkan dapat dibina dan dikawal selamanya oleh seluruh komponen masyarakat pertanian mulai dari pusat, provinsi, kabupaten/kota hingga kecamatan untuk dapat melayani seluruh kebutuhan petani di pedesaan.
Tujuan dan Fungsi Gapoktan
Tujuan utama pembentukan dan penguatan Gapoktan adalah untuk memperkuat kelembagaan petani yang ada, sehingga pembinaan pemerintah kepada petani akan terfokus dengan sasaran yang jelas (Deptan 2006). Gapoktan diharapkan dapat berperan untuk fungsi-fungsi pemenuhan permodalan pertanian, pemenuhan saprotan, pemasaran produk pertanian dan termasuk untuk menyediakan berbagai informasi yang dibutuhkan petani. Gapoktan juga diharapkan mampu mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya lokal untuk meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan bersama (Farisi 2011).
Secara rinci, fungsi Gapoktan menurut Kementerian Pertanian (2007) adalah sebagai berikut:
1. Merupakan satu kesatuan unit produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar (kuantitas, kualitas, kontinuitas dan harga).
2. Penyediaan saprotan (pupuk bersubsidi, benih bersertifikat, pestisida, dan lainnya) serta menyalurkan kepada para petani melalui kelompoknya.
3. Penyediaan modal usaha dan menyalurkan secara kredit/pinjaman kepada para petani yang memerlukan.
4. Melakukan proses pengolahan produk para anggota(penggilingan, grading, pengepakan, dan lainnya) yang dapat meningkatkan nilai tambah.
5. Menyelenggarakan perdagangan, memasarkan/menjualproduk petani kepada pedagang/industri hilir.
8
yang ada secara bersama-sama. Kelembagaan Gapoktan juga berdampak terhadap peningkatan kemandirian petani dalam teknik bertanam, peningkatan kesejahteraan petani dan keberlanjutan pertanian.
Strategi Pengembangan Usaha
Asrini (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha jasa keuangan syariah di bidang agribisnis (studi kasus: Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok). Dalam penelitiannya strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Wijayanti (2009) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha sayuran organik (studi kasus: Kelompok Tani Putera Alam. Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor). Dalam penelitian tersebut strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Ramadhan (2009) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan Koperasi Unit Desa pada KUD Giri Tani, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Dalam penelitian tersebut strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Tambunan (2011) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan bisnis pada Pia Apple Pie, Bogor, Jawa Barat. Strategi yang bisa dikembangkan bagi Pia Apple Pie adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal). Wahyudi (2011) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada Creative Shop di Desa Babakan, Bogor, Jawa Barat. Hasil menunjukkan strategi yang paling sesuai dengan Cresh adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal). Dewi (2011) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan Unit Usaha Beras SAE (Sehat, Aman dan Enak) Gapoktan Silih Asih di Desa Ciburuy, Kecamatan Cigombong, Kabupaten Bogor. Dalam penelitiannya dihasilkan alternatif strategi yang terbaik yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
9
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi dan Klasifikasinya
Pengertian Strategi
David (2009) menyatakan bahwa strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang, dimana strategi dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya organisasi dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang organisasi dan mempunyai konsekuensi multifungsional serta perlu mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal organisasi.
Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Perspektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar, dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Purwanto (2007) mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang sama ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu berubah.
Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategis maka strategi organisasi dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh organisasi dapat dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horizontal, retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1. Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan strategi yang memungkinkan organisasi untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat organisasi sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
10
b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan organisasi.
c) Strategi Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing organisasi.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif digunakan ketika posisi kompetitif organisasi dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan organisasi melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, di antaranya:
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini memperkenalkan produk yang ada ke area geografi baru. c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer karena tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas organisasi yang berbeda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu:
a) Strategi Konsentrik
Strategi konsentrik dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Tujuan strategi ini ialah untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4. Strategi Defensif
11 a) Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun.
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan startegi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas organisasi lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset baik secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan untuk menutup organisasi.
Konsep dan Proses Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan hal yang sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Manajemen strategis membuat organisasi mampu mengendalikan kelanjutan usahanya. Manfaat lainnya yaitu dapat membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan sistematis, logis, dan rasional. Sebagian besar manajer, baik di tingkat corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional menyadari bahwa manajemen strategis mampu meminimalisasi ketidakpastian dan mengurangi kompleksitas masalah dalam dunia bisnis. Karena itu, dibutuhkan manajemen strategis untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi agar dapat berkembang.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran, dan menurut David (2002) manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Gambar 1 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga tahap, yaitu:
1. Formulasi (Perumusan) Strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Implementasi (Pelaksanaan) Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi Strategi
12
Gambar 1 Model komprehensif manajemen strategis
Sumber: David (2009)
Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Visi organisasi merupakan cita-cita dalam benak pendiri organisasi, yang ingin dicapai dan mewakili seluruh anggota organisasi (Umar 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Organisasi ingin seperti apa?” atau “Organisasi ingin kemana?”. Visi dibutuhkan agar selama masa keberlangsungan organisasi, semua komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan aktivitas organisasi. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. David (2006) menyatakan bahwa visi bersama antara manajer (pemimpin) dan karyawan (anggota) menciptakan perhatian bersama yang mampu mengangkat pekerja (anggota) dari kebosanan kerja dan menempatkan pekerja (anggota) ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Karakteristik visi yaitu: (1) diciptakan melalui konsensus; (2) bentuk citra atau gambaran ideal di masa yang akan datang; (3) menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan; (4) memberikan arah dan fokus; (5) mempengaruhi orang menuju misi; dan (6) tidak memiliki batas waktu.
Langkah berikutnya yang harus dilakukan setelah menentukan visi yaitu membuat misi. Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar visi lebih mudah dimengerti dan visi terbaca jelas bagi seluruh staf organisasi (Umar 2001). Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa sasaran dari misi adalah: (1) memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi, (2) menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi, (3) mengembangkan landasan, atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi, (4) menetapkan warna umum iklim organisasi, (5) berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi, (6) memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi, (7) menegaskan tujuan umum organisasi dan
13 pewujudan tujuan-tujuan umum menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.
Selain visi dan misi organisasi, terdapat tujuan organisasi yang merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa ada tiga tujuan ekonomis yang menjadi pedoman bagi arah strategis dari hampir semua organisasi bisnis yaitu: (1) kelangsungan hidup, (2) pertumbuhan, dan (3) profitabilitas.
Formulasi Strategi
Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak organisasi harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang terjadi. Apabila latar belakang dan permasalahan yang terjadi di organisasi dapat diidentifikasi dengan jelas maka proses penerapan strategi pengembangan usaha tersebut akan berjalan dengan lebih baik.
Analisis Lingkungan Organisasi
Analisis lingkungan penting dilakukan untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di dalam (internal) organisasi dan di luar (eksternal) organisasi.
Lingkungan Internal
Lingkungan internal organisasi merupakan faktor–faktor yang berasal dari intern (dalam) organisasi yang mempengaruhi arah dan aksi organisasi, lingkungan internal tersebut secara normal berimplikasi langsung pada organisasi. Mengenai lingkungan internal, David (2002) mengemukakan bahwa tidak ada organisasi yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang. Analisis lingkungan internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi organisasi (Pearce dan Robinson 1997).
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif organisasi (Pearce dan Robinson 1997). Faktor-faktor internal organisasi pada umumnya dibagi atas enam faktor, yaitu: 1) manajemen, 2) sumber daya manusia, 3) produksi dan operasi, 4) pemasaran, 5) keuangan, serta 6) penelitian dan pengembangan (David 2009).
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf, dan pengendalian.
2. Pemasaran
14
3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing organisasi dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan perubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah Litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal organisasi terdiri dari peluang dan ancaman yang mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi pesaing dari organisasi. Manajemen strategis eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi atau evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu organisasi. Audit eksternal dapat mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar dari peluang yang dapat menguntungkan organisasi dan ancaman yang harus dihindari atau dapat di atasi. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif.
1. Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu organisasi. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk, dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi organisasi. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal organisasi yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis dapat mempengaruhi organisasi.
15 Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
4. Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara pelaksanaan atau metode baru.
5. Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter (1998), persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu potensi masuknya pesaing baru, kekuatan tawar menawar pemasok/penjual, kekuatan tawar menawar pembeli, potensi pengembangan produk–produk pengganti dan persaingan antar perusahaan sejenis.
Gambar 2 Model lima kekuatan Porter
Sumber: David (2009)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor
Evaluation)
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis.
Matriks IE (Internal External Matrix)
Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks
Potensi Pengembangan
Produk–Produk Pengganti
Persaingan antar Perusahaan
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Daya Tawar Pemasok Daya Tawar
16
ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika organisasi berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika organisasi berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Tuai atau Divestasi (Harvest and Divestation)
Jika organisasi berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi divestasi.
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Menurut Rangkuti (2000), SWOT merupakan singkatan dari Strengths
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan di dalam hal keahlian dan sumber daya organisasi. Adapun cara untuk mengatasi berbagai kelemahan ini antara lain dengan pengambil alihan, penggabungan atau pelatihan dan pengembangan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru, pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau permasalahan yang timbul dari pemasok dan pelanggan.
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2006).
17 kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Sedangkan kekurangan QSPM antara lain adalah: (1) proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, (2) memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif, dan (3) konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan menjadi landasannya.
Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang paling mendasar yang harus diketahui yaitu visi, misi, dan tujuan yang dicita-citakan oleh Gapoktan. Selain visi, misi, dan tujuan Gapoktan, data yang digali adalah latar belakang pendirian Gapoktan, kegiatan Gapoktan juga keadaaan lingkungan internal dan eksternal Gapoktan. Penggalian informasi dilakukan kepada pengelola dan anggota Gapoktan karya bersama.
Pendirian Gapoktan Karya Bersama bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota Gapoktan pada khususnya dan kemajuan lingkungan pada umumnya; menciptakan sumber pembiayaan dan penyediaan modal bagi anggota dengan prinsip saling menguntungkan, jujur, tulus, dan transparan; mengembangkan sifat hemat dan mendorong kegiatan menyimpan; menumbuhkan usaha–usaha produktif anggota; memperkuat posisi tawar, sikap amanah dan jaringan komunikasi para anggota; menjadi Gapoktan yang mampu mengekspor produknya dan menjadi Gapoktan yang mampu memproduksi produk olahan hortikultura.
Tujuan yang ingin dicapai oleh Gapoktan Karya Bersama diupayakan dengan mengusahakan setiap unit usaha dengan optimal. Gapoktan Karya Bersama memiliki unit usaha jasa saprotan hortikultura, unit usaha jasa pemasaran hortikultura, unit usaha jasa keuangan dan unit usaha pelatihan dan pembinaan. Unit usaha jasa pengolahan masih sedang ingin dibentuk, unit usaha jasa saprotan dan pemasaran masih perlu dikembangkan, unit usaha jasa keuangan serta pelatihan dan pembinaan sudah berjalan dengan baik dan ingin selalu dikuatkan.
Unit usaha jasa saprotan di Gapoktan Karya Bersama dirasa perlu untuk dikembangkan. Petani anggota belum membeli semua saprotan dari Gapoktan. Saprotan yang disalurkan melalui Gapoktan hanya saprotan yang berasal dari bantuan dan saprotan yang diproduksi sendiri oleh Gapoktan. Unit usaha jasa pemasaran juga masih perlu untuk dikembangkan. Hasil panen petani anggota masih dijual sendiri, namun Gapoktan bersedia menerima hasil panen dan sudah mencari beberapa mitra yang akan menerima penjualan dari Gapoktan nantinya. Unit usaha pengolahan sedang akan dibentuk dan unit usaha ini bertujuan untuk mengolah hasil panen petani yang sehingga produk yang dijual tidak lagi sekedar produk segar.
18
mempengaruhi jalannya organisasi. Bila setiap faktor internal dan faktor eksternal dikombinasikan dengan tepat maka akan memudahkan organisasi dalam mengembangkan unit usahanya.
Adanya tujuan–tujuan yang ingin dicapai Gapoktan Karya Bersama, juga adanya keinginan Gapoktan untuk mengembangkan unit usahanya maka Gapoktan Karya Bersama perlu untuk merumuskan strategi pengembangan usahanya. Untuk merumuskan strategi tersebut perlu diidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal dari Gapoktan karya bersama, karena faktor internal dan eksternal tersebut menjadi dasar dan patokan untuk merumuskan strategi pengembangan bagi Gapoktan Karya Bersama. Dalam merumuskan strategi pengembangan yang dilakukan, peneliti menggunakan landasan teori yang dikemukakan oleh David (2006) yaitu terdapat tiga tahapan analisis yang bisa dilakukan dalam mengembangkan strategi. Tahapan ini dinilai sesuai dengan analisis strategi pengembangan usaha, karena analisis ini menjelaskan secara terperinci dan sistematis dasar, alur, dan tahapan dari perumusan strategi. Tahapan tersebut meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan.
Tahap input merupakan tahapan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi suatu organisasi dalam menjalankan usahanya. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor internal dan faktor eksternal organisasi. Analisis faktor internal meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi dari dalam organisasi tersebut, yakni manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, riset dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selanjutnya hasil analisis faktor internal tersebut kemudian dianalisis faktor-faktor mana saja yang merupakan kekuatan dan kelemahan organisasi. Setelah mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan tersebut langkah selanjutnya adalah memformulasikannya ke dalam matriks IFE. Faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan organisasi dari luar organisasi tersebut. Hal yang dapat dianalisis dari faktor eksternal yakni kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintah dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif. Analisis terhadap faktor eksternal tersebut kemudian diidentifikasi mana yang termasuk ancaman dan peluang bagi organisasi, untuk diformulasikan ke dalam matriks EFE.
Hasil dari matriks IFE dan EFE kemudian digambarkan dalam matrik IE untuk diperoleh posisi organisasi saat ini, sehingga dapat diketahui strategi alternatif mana saja yang digunakan dengan kondisi organisasi saat ini. Sedangkan analisis SWOT berfungsi untuk merumuskan alternatif strategi sebagai hasil analisis dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menghasilkan alternatif strategi SO (kekuatan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WO (kelemahan-peluang), dan WT (kelemahan-ancaman). Tahapan ini merupakan tahapan pencocokan.
Langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat dari semua alternatif strategi yang ada. Pengambilan keputusan ini menggunakan alat analisis yaitu berupa matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitave Strategic Planning Matrix-QSPM).
19
Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan Gapoktan Karya Bersama
Gapoktan Karya Bersama
Visi dan Misi Organisasi
1. Pembentukan unit usaha pengolahan
2. Pengembangan unit usaha jasa sarana produksi
3. Pengembangan unit usaha jasa pemasaran
4. Penguatan unit usaha jasa keuangan
5. Penguatan unit usaha pelatihan dan pembinaan
Strategi Pengembangan Usaha
Tahap 1: Tahap Input
Analisis Lingkungan Internal melalui Matriks IFE
Analisis Lingkungan Eksternal melalui Matriks EFE
Manajemen
Keuangan
Produksi dan Operasi
Pemasaran
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan
Kekuatan Politik, Pemerintahan
dan Hukum
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Kompetitif
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Alternatif Strategi melalui Matriks IE
Alternatif Strategi melalui Matriks SWOT
Tahap 3: Tahap Keputusan
Matriks QSP
20
METODE
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Gapoktan Karya Bersama, yaitu salah satu Gapoktan hortikultura yang terletak di Kelurahan Parbuluan V, Kecamatan Parbuluan, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara. Penentuan lokasi dilakukan karena Gapoktan Karya Bersama merupakan Gapoktan yang masih aktif namun masih kurang berkembang dan membutuhkan strategi–strategi yang tepat untuk mampu menjawab permasalahan yang sedang dihadapi Gapoktan Karya Bersama sehingga mampu berkembang. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Maret 2013.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu data kualitatif dan data kuantitatif yang diperoleh dari dalam dan luar Gapoktan Karya Bersama. Bentuk data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui kunjungan dan wawancara secara langsung kepada responden, sedangkan data sekunder diperoleh dari data–data Gapoktan, literatur, dan dari instansi– instansi yang terkait dengan topik penelitian.
Metode Penentuan Responden
Metode penentuan responden dilakukan dengan cara purposive sampling
yaitu penentuan responden secara sengaja dengan mempertimbangkan bahwa responden adalah pihak–pihak yang terkait dengan penelitian. Responden yang mengisi kuesioner pada penelitian ini adalah pihak–pihak Gapoktan karya bersama yang berjumlah lima orang yaitu ketua Gapoktan, wakil ketua Gapoktan, bendahara Gapoktan dan anggota Gapoktan sebagai pihak internal, dan PPL (Petugas Penyuluh Lapangan) sebagai pihak eksternal.
Metode Pengumpulan Data
21
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi Gapoktan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi Gapoktan. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks faktor internal-eksternal (matriks IE), matriks SWOT, dan matriks QSP.
Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan keadaan Gapoktan yang meliputi gambaran umum Gapoktan Karya Bersama; lokasi dan letak geografis Gapoktan Karya Bersama; visi, misi dan tujuan Gapoktan Karya Bersama, struktur organisasi Gapoktan Karya Bersama, keanggotaan Gapoktan Karya Bersama dan kegiatan Gapoktan Karya Bersama.
Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Mengacu pada David (2009), proses perumusan strategi Gapoktan Karya Bersama berdasar pada kerangka tiga tahap formulasi strategi, dimana tiga tahap formulasi strategi tersebut terdiri dari tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal Gapoktan (IFE dan EFE) dalam tahap masukan, analisis IE dan analisis SWOT dalam tahap pencocokan, dan analisis QSPM dalam tahap keputusan.
Tahap Masukan (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal Gapoktan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal Gapoktan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan Gapoktan dari aspek manajemen; keuangan; produksi dan operasi; pemasaran; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi manajemen. Hasil dari analisis lingkungan internal kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal Gapoktan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah langkah kerja yang dilakukan peneliti:
22
b) Penentuan bobot pada analisis internal Gapoktan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode matriks perbandingan berpasangan. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 2 Format penilaian bobot faktor strategis internal
Faktor strategis internal …Total Bobot
A B C D
…
Total
Sumber: Kinnear dan Taylor (2001)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
αi = ��
��=1
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan Gapoktan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja Gapoktan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0. c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan Gapoktan, dan bobot dilangkah kedua adalah berdasarkan industri.
d) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. jika total skor pembobotan IFE 3.0-4.0 berarti kondisi internal Gapoktan tinggi atau kuat, kemudian jika 2.0-2.99 berarti kondisi internal Gapoktan rata-rata atau sedang dan jika 1.0-1.99 berarti kondisi internal Gapoktan rendah atau lemah.
Keterangan:
αi = bobot variabel ke-i xi = nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, …
23 2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin dihadapi oleh Gapoktan dari aspek kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan hukum, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif. Hasil analisis lingkungan eksternal akan diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal dalam lingkungan Gapoktan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap Gapoktan. Berikut ini adalah tahapan kerja yang dilakukan peneliti:
a) Identifikasi faktor eksternal Gapoktan dilakukan dengan melakukan kunjungan langsung ke Gapoktan, mengikuti kegiatan Gapoktan seperti rapat, pelatihan serta proses produksi kompos dan meminta data tertulis dari Gapoktan. Kemudian dilakukan wawancara dan diskusi dengan anggota Gapoktan, masyarakat dan PPL untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal Gapoktan saat ini.
b) Penentuan bobot pada analisis eksternal Gapoktan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode matriks perbandingan berpasangan. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 3 Format penilaian bobot faktor strategis eksternal
Faktor strategis eksternal …Total Bobot
A B C D
…
Total
Sumber: Kinnear dan Taylor (2001)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
αi = ��
��=1
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan Gapoktan. Tanpa memandang apakah
Keterangan :
αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, …
24
faktor kunci itu adalah peluang dan dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja Gapoktan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1.0. c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu :
1=Sangat rendah, respon Gapoktan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah
2=Rendah, respon Gapoktan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3=Tinggi, respon Gapoktan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata
4=Sangat tinggi, respon Gapoktan dalam meraih dan mengatasi ancaman tersebut superior
d) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2.5. Jika total skor pembobotan EFE 3.0-4.0, berarti Gapoktan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi Gapoktan, kemudian jika 2.0-2.99 berarti Gapoktan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1.0-1.99 berarti Gapoktan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan sebuah tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak untuk diimplementasi dengan memadukan faktor-faktor internal dan faktor-faktor-faktor-faktor eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE (Internal-External) dan matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).
1. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE menggunakan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal Gapoktan yang masing-masing diidentifikasi dalam elemen internal dan eksternal melalui matriks IFE dan EFE. Menurut David (2006) matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1.0 hingga 1.99 dianggap lemah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah rata; dan nilai dari 3.0-4.0 adalah kuat. Pada sumbu y matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1.0 hingga 1.99 dianggap rendah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah menengah; dan nilai dari 3.0-4.0 adalah tinggi.
